宝洁公司人才激励制度浅析

当代企业的竞争正在由“资本主义”向“人本主义”和“知本主义”演变，“得人才者得天下”。一个企业只有在人才上占尽优势，才能在激烈的市场搏杀中无往而不胜。美国宝洁公司在人才激励方面也有不少创举，很多方法成为人力资源管理的经典，本人任职宝洁（中国）营销有限公司高级销售经理，本位会结合我在组织行为学课程上的所学，对宝洁公司的人才激励机制做以下分析：

一、奖励激励机制

根据马斯洛的人类需求层次论来讲，一个人的需求分为生理、安全、社会、尊重和自我实现五类，因此，每个企业都应该对员工施行层次丰富和生动化、感性化的激励措施，使员工的各层次需求都获得不同程度的满足。

宝洁公司为员工提供完善的有竞争力的薪资体制，另外还有各种基本福利政策，但是，工资和基本福利只属于人才激励作用中的“保健因素”，1959 年，美国心理学家赫茨伯格在其提出的“双因素理论”中是这样阐述的：导致员工满意与不满意的因素是有本质区别的。公司消除员工工作中的不满意因素只能维持没有不满的“保健”状态，并不会对员工产生更加积极的激励作用。赫茨伯格认为，那些与人们不满的情绪有关的因素，比如工资水平、规章制度等等，如果处理不好也会引发人们对工作的不满情绪，如果处理好也只会起到预防或消除这种不满的作用，并不能起到真正的激励作用，这就是所谓的“保健因素”。而与“保健因素”相区别的是“激励因素”，只有“激励因素”才能真正起到对员工的激励作用。这些因素包括：一是工作表现机会和工作带来的愉悦；二是工作上的成就感；三是由于良好的工作成绩而得到奖励；四是对未来发展的期望；五是职务上的责任感。

因此，宝洁公司还推出了一系列个性化的激励政策。这些激励政策主要分为两个方面：物质上和精神上的。

在物质激励方面，宝洁公司不但重视提薪和提升对员工的激励作用，还推行了员工持股计划。一般企业往往推行骨干员工持股计划。而宝洁在持股激励上更加推陈出新。2008 年，宝洁中国在全公司推行了“员工长期储蓄计划”，这项计划意味着宝洁中国的每一位员工都可以购买和拥有宝洁公司境外股票，从而真正成为了宝洁全球公司的主人。传统意义上的员工持股针对的是企业的管理者，而宝洁公司将持股范围推广到了公司的每一位员工，这样就可以增强全体员工对公司的忠诚度，激发他们的参与意识和主人翁精神，有效地提升了企业的经营绩效和竞争力。

宝洁公司也格外注重福利激励。除了医疗、住房、保险等基本福利之外，宝洁另外还提供一些个性福利，比如灵活的工作安排、健康促进，各式各样的咨询教育服务、亲情化管理等，这对员工的激励作用也不容小觑。比如在日常工作方面，自 2007 年 9 月 1 日起，宝洁中国提出了一项新的福利，即办公室的每一位员工在每周的五个工作日当中可以任意选择一天在家上班。这种既具有灵活性又具有弹性的工作安排大大节约了员工因交通拥堵而浪费的时间，也使员工兼顾了工作和家庭。

再比如，宝洁公司致力于为员工营造轻松便利的工作环境。在宝洁公司的大楼里，公司不仅设有水果商店、运动健身房，还配有专业的按摩师及按摩室。宽松的工作环境和多样的选择，极大地激发了员工的潜能，及时地缓解了员工的紧张情绪，使其始终保持着乐观、高效的工作状态。

二、以人为本的职业生涯发展计划

除了优厚的待遇，员工最关注的事情就是自己的职业发展空间。首先，宝洁公司的内部氛围和企业文化使员工有着很强的归属感和认同感，更重要的是宝洁对个人有明确的期望和目标，并总是能够提供足够多的资源来帮助他们实现，这使员工的才能得到发展和发挥，成就感得到了极大的满足。宝洁是当今为数不多的严格执行内部提升制的企业，宝洁保持低离

职率最重要的秘诀就是内部提升制度。实行内部提升制的前提有5 个要素：一是雇佣的人员必须有发展潜力；二是公司的员工应该认同公司的价值观；三是公司的职业设计明确且充满层次；四是公司必须建立完善的培训体系，以提升雇员的潜力；五是提升制度必须透明化。由于实行内部提升体制，不但宝洁员工的主动性和积极性得到了最大限度地激发，还避免了空降兵的出现所导致的各种弊病：比如从外部引进的经理由于不是在同一种体制和培训系统里培养出来的，与其下属出现不匹配、不协调状况；外部引进经理不能与公司的价值观、文化和原则相融合。

三、完善的员工培训体系

在宝洁，培养人才不仅仅是一项工作，它已经变成一种习惯、一种文化。宝洁公司切合员工的职业发展要求，在中国成立了专门的p&g培训学校，建立起一流而完善的培训体系。公司培训体系的主要特点有：一是全员性。也就是说公司所有的雇员都有机会参加各种培训。二是全程性。当公司员工发展到相对较高阶段的时候，就需要相应的培训来帮助其成功和发展。三是针对性。公司根据员工的不同工作需求提供不同的培训。宝洁在中国的p&g学院提供的系统培训包括：入职培训、评议、语言培训、管理技能和商业知识培训、专业技术在职培训等。

除了专门的培训课程之外，宝洁公司还将培训融入到管理层的管理中。各层管理者在培训中扮演着相当重要的角色，但是当工作压力袭来，培训很可能被忽视或减少。为了解决这个问题，宝洁建立了有利于培养人才的管理环境。比如，在每一位经理的年度总结中，有一项特定的内容必须要填写：请列出在过去一年中你对公司组织的贡献。在这一项里主要要求填写在过去一年中，对自己管辖员工职业素养提升所作的贡献。这项工作占年度绩效评价的50% ，如果是空的，该经理想要升职基本是不可能的。另外，在每一年年底的晋升评比中，每一位经理必须提出本部门建议晋升的员工，并且要对其他部门经理介绍这位员工的业绩，如果获得成功，那将是十分光荣的事情。正是这项制度的实施，使得每一位经理都把培养下属当作年度的核心工作之一。除此之外，宝洁中国的员工除了能够在本地公司发展外，还可以获得到日本、美国等很多地方工作的机会，以丰富其工作经验。宝洁公司正是通过为每位员工提供独具特色的培训计划和个人发展计划，使员工的潜力得到了最大限度的发挥。

综上所述，通过薪酬，福利，培训，文化等各个方面的协同配额，宝洁能够给予员工“家”的感觉，并在此环境中鼓励员工获得自己的价值感，从而保证了低离职率，在未来的激励制度中，宝洁只需要保持在福利创新，人文关怀方面的领先，就能够保持这种优势。

良好的组织氛围能够在企业内部营造一种温暖和谐、民主、公平的氛围，在这样的气氛中，员工会充分感受到一种信任和尊重，使他们自觉意识到作为企业的一员，企业的发展与自己息息相关，激发他们对工作的投入和积极性。

相反，在压抑和专制的气氛中，员工只能循规蹈矩，只能按照常规思维和传统思维，不敢有半点突破，长此以往，员工的积极性就会大大受挫。

宝洁公司为员工营造了良好的内部氛围，主要体现在以下几个方面：一是提倡良好的沟通，增强企业内部的凝聚力；二是营造信任的氛围；三是提倡个性化；四是提倡团队精神。正是赖于这种良好的内部氛围，宝洁公司员工的积极性被充分调动起来，最大限度地发挥了自己的聪明才智，公司也因此塑造出一支高效能的团队和一种团队精神。

但是，这种氛围也在一定程度上容忍了一部分安于现状的员工的出现，长期以往，容易影响组织中的公平感。

公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯（j.s.adams）在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》、（1962，与罗森鲍姆合写）、《工资不公平对工作质量的影响》（1964，与雅各布森合写）、《社会交换中的不公平》（1965）等著作中提出来的一种激励理论。公平是平衡稳定状态，报酬过高或过低都会使身受者感到心理上的紧张、不

安，就会被激励而采取行动以消除或减少引起心理紧张不安状态的差异。调查和试验的结果表明，不公平感的产生，绝大多数是由于经过比较认为自己目前的报酬过低而产生的；但在少数情况下，也会由于经过比较认为自己的报酬过高而产生。

宝洁目前的文化容易让员工在“很努力”和“一般努力”的状况下获得相对一致的报酬和认可度，容易在付出较多的员工心中产生不公平感，建议在绩效评估体系当中加入360度评级体系，除了直属上司外，仍需要同级和下属的评级共同决定当年绩效考核，从而避免对“家”文化的依赖，从而减少员工内心不平衡感的产生机率。