如何提高高激励效果

如何提高高激励效果

激励（Motivation）本是心理学的概念，从词义上看激励就是激发鼓励的意思，即激发和鼓励人们朝着所期望的目标采取行动。人的行为模式清楚地表明人的行为是由需要引起的，需要产生动机，动机导致行为，而行为的目的是为了满足需要。如果我们能够激发人们的动机，满足人们的需要，并使人看到满足需要的可能性，那么我们就可以激励行为。因此，激励的实质就是根据员工的需要设置某些目标，并通过一定措施激发员工的和组织目标一致的强势动机，并按组织所需要的方式导引员工的行为的过程。

不同的人具有不同的个性、能力、感知和态度，这些因素决定了人的行为的倾向，据此管理者可以更好地预测人的行为。但是要精确地估计每个人的行为是十分困难的事情，因为人是复杂的行为是不稳定的，这就是为什么在组织中，一个才能卓越的员工的工作绩效却低于一些才能明显不如他的人，一个人过去非常努力的工作现在却牢骚满腹，甚至消极怠工。因此，一个优秀的管理者，不仅要了解员工的个性、态度和能力，更要激励员工，即创造条件，采取措施；推动、引导员工的行为，激发员工的工作积极性，使员工的行为指向组织目标并和组织目标保持一致，这样就能提高企业员工的工作效率，培养员工对企业的忠诚感，从而留住宝贵的人才，就能提高企业的效益。

激励的实质主要强调以下几个方面：

1、激励是一个满足员工需要的过程；

2、激励是激发员工动机，调动员工积极性的过程；

3、激励是引导员工的行为指向组织目标，并且和组织的目标保持一致的过程；

4、激励是减少员工挫折行为，增加建设性行为的过程。

作为管理者，可采取的激励技术和方法是多种多样的，重要的是要在理解理论的基础上根据员工的特点和能力，因地制宜，因人制宜，制定符合自己组织特点的激励技术和方法。他山之石，可以攻玉。下面介绍一些在实践中得到不同程度认可的激励技术和方法：目标管理、参与决策、工作设计、教育和培训和奖酬制度（合理的工资福利制度）。

一、教育和培训

需要理论和其它激励理论都基于一种共同的认识，即人们参加组织或从事某项工作都抱有个人目的，都是为了满足个人的某种需要和欲望，当组织目标或组织活动能给个人带来吸引力的成果时，他才积极参加组织，为组织目标服务。由于存在的个体差异，组织中员工的个性、能力、感知和态度因人而异，员工的需要因人而异，激励给予人的满足程度也因人而异。但是，一方面，人的需要是无止境的，而组织的资源是有限的，因此，个人需要的满足程度是有限的。另一方面，人的需要存在一定的结构，是多样的，有时可能是不合理的，是和组织目标相矛盾的。第三，同一个激励措施给予人的满足程度与一个人的个性、感知和态度和行为模式有很大关系。因此，组织在满足个人目标的同时，要通过教育和培训在观念上引导员工的需要，改造员工的动机结构和行为，使员工的需要和行为能和组织的目标及要求保持一致。

二、合理的工资福利制度

金钱作为激励因素的重要性在理论和实践中都有重要意义，对大数员工来说，为了满足基本的生理和安全需要，一份固定的工资是绝对必要的。公平理论认为：金钱具有象征意义，即人们把工资作为主要产出，并和自己的投入相比，以确定自己是否受到公平对待。期望理论认为：如果根据绩效标准来确定奖励，会满足员工的个人目标，起到激励作用。美国马里兰大学的埃德·洛克（Ed Lock）考察了激励员工绩效的4种方法：金钱、目标设置、参与决策和重新设计工作，他发现，金钱带来的绩效提高幅度一般是30%，目标设置是16%，参与决策不超过1%，重新设计工作一般提高17%，而且，洛克考察的每一项以金钱作为激励方法的研究都在一定程度上导致的员工绩效的提高。这些理论和事实表明：金钱是非常重要的激励手段。

但要使金钱能激励员工的绩效，必须满足一定的条件。第一，金钱对个人来说，必须是重要的；第二，金钱必须看作是对绩效的直接奖励；第三，为绩效付出的努力所得到的边际收益必须被员工认为是具有意义的；第四，管理者必须有权力给高绩效者更多的金钱。

在实践中为了充分发挥金钱的激励作用，必须制定合理的工资福利制度，真正的激励绩效。具体的技术和方法是：

1、浮动工资制度

期望理论预测，如果要使激励水平达到最高，个人应能看到他们的绩效和报酬之间的关系，如果报酬完全由非绩效因素决定（如资历、职称），员工就可能降低绩效水平浮动工资制度即是将员工的报酬与绩效联系起来，来确定员工的一种工资制度。浮动工资将工资分成两个部分：一部分根据工作时间和资历、职称来决定，另一部分根据个人或组织的绩效水平来决定，浮动工资将员工的工资与绩效联系起来，绩效低的工资保持不变，绩效高的工资随贡献的增大而相应增大。浮动工资的具体形式主要有计件工资、奖金和利润分成。

计件工资：对员工完成的每一个生产单位付给固定报酬，当一个员工没有基本工资仅仅根据他的产量付给报酬时，这是一种纯粹的计件工资，如果员工的报酬是基本小时工资加上计件工资，则是一种使用更广泛的工资形式。后一种形式即提供了一个基数，也提供了一种刺激。如一名打字员每月400元基薪，加上每页提成5分钱。

资金是对人们取得的工作绩效给予的奖励。在组织内奖金应和个人、群体、组织的绩效结合起来，如某公司的年终奖金70%与个人所在部门效益相连，30%取决于个人绩效。

利润分成是根据公司利润制定的某一特定公式来分配报酬，这些报酬可以是直接的现金支付，也可以是股权，后者尤其针对高级管理人员进行激励，如迪斯尼的首席执行管迈克尔·麦斯纳的年收入超过2亿美元，其中绝大多数来自于公司利润的股票收入。如中国正在试行的年薪制，是以股薪总付国企总经理的年薪，1999年7月24日，21名国企老总领取1998年度年薪水，其中中南商业集团法人代表严规方，所获16.72万，其中7万多元以8000多股的企业股票总现。

2、技能工资制度

技能工资是指不是根据一个人的职称确定他的工资，而是根据员工掌握了多少种技能和能做多少工作来确定。如在某公司一名技术员最高收入是每月800元，实行技能工资制度后，如果技术员能拓宽技术面，掌握像设备保养、质量检查这样的技能，他的收入可增加20%。

技能工资鼓励员工掌握更多的技能，通过学习新技能或提高已掌握的技能的水平，员工会发现工作更富挑战性；技能工资还有助于那些面临较少晋升机会的

需要者，满足其需要，这些人可以在不升职的情况下增加收入和丰富知识。技能工资制度使掌握多种技能的员工能更好地理解其它人的工作，有利于组织的沟通协调。技能工资由于技能而获得报酬，可以增强员工的公平感。这些优点都有助于调动员工工作积极性从而提高绩效水平，据美国《幸福》杂志对1000家公司的调查，实行技能工资制度的公司60%的人认为技能工资在提高组织绩效方面是非常成功的，只有6%的人认为是不成功的。

（三）灵活福利制度

灵活福利是指组织提供多种福利项目，允许员工从众多福利项目中选择一组适合他们需要和情况的福利。

传统的福利制度是一种福利计划适合所有的员工，但员工的需要是多样的，传统的制度已不能满足员工的多样化需要，而灵活福利可以通过允许员工选择最能满足他们当前需要福利组合，使报酬个性化，把单纯的福利转变成了激励因素。

实际的做法是：组织为每个员工建立一个灵活的，通常以他们的工资的一定百分比为基础的消费帐目，并为每种福利标明价格，选择项目可能包括：养老保险、医疗保险、假期选择、住房补贴、大学教育费补偿等等。然后员工选择福利项目，直到他们帐户中的钱用完为止。

三、目标管理

目标设置理论表明：困难的目标比容易的目标能带来更高的绩效；具体的目标比没有目标或空洞的目标“尽你最大努力”能带来更高的绩效；绩效反馈会带来更高的绩效。目标管理为管理者提供了推行目标设置理论的工具。

目标管理（Management by Obieqtivese, MBO）是美国管理专家彼特·德鲁克（Peter Drucker）在50年代提出来的，后经由其它一些人的发展，逐步成为企业、医院、学校和政府机构所普遍采用的一种系统地制定目标并进行管理的有效手段，成为一种员工参与管理的激励技术，它的具体形式多种多样，但其实质和基本内容是一样的。

目标管理的实质是：组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，

并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。简言之，目标管理就是上下级共同制定目标，明确责任，并以目标来衡量工作成果的过程。

目标管理通过一种专门设计的过程，使目标管理具有可操作性，具体的管理实践中目标管理的过程可能会因组织的情景不同而有所差异，但一般而言，目标管理包括如下几个关键阶段或环节：

第一阶段——目标体系的确立阶段。

第二阶段——目标实施阶段。

第三阶段——目标成果评价阶段。

目标管理是比较科学有效的方法，强调自我控制、员工参与，注重成果第一，可以有效地激发员工的主动性、积极性，但在一些实例中，虽然运用了目标管理却未能达到预期的效果，研究表明，这主要不是方法本身的原因，而是在运用过程中引起的。如：对目标管理的原理和方法宣讲的不够，缺乏高层管理者的支持，管理者不能公平地根据目标完成情况分配报酬，目标制定的不够明确不易考核，组织成员的自我管理意识和能力不强等等。无论如何，目标管理是一种重要的管理方法和激励手段。企业要逐步推行，长期坚持，不断发展和完善适合自己企业的目标管理方法。

四、员工参与（Employee involvement）

员工参与指通过设计一种参与过程，鼓励员工为实现组织目标贡献才智并分担责任。参与包含以下几重含义：⑴参与是指员工精力和智慧的投入；⑵参与鼓励员工勇于承担责任；⑶参与是员工对组织目标作更多努力，允许与鼓励员工表现其创造能力；

通过员工参与，影响员工的决策增强了员工的自主性和对工作的控制能力，提高了员工的工作积极性，增加了员工对组织的忠诚，使他们对工作更满意，员工参与有许多方法，实际中采用的主要有：参与式管理、代表参与、合理化建议、质量管理和员工股份所有制（股份合作制）。

1、参与式管理

所有实行中的参与式管理都有共同的特征，即，员工在很大程度上分享其直接监督者的决策权。让员工参与决策可以起三个作用：①允许最了解工作的人参

与决策，可将个人能力和集体智慧相结合，使决策更完善；②参与便于决策的执行；③参与激励了员工，使他的工作更有趣和更有意义。

为使参与式管理使用更有效，参与式管理必须具备以下几个基本条件：员工必须有充足的时间参与，员工必须有能力（智力、技术知识、沟通技巧）和兴趣参与；参与决策的问题必须与其利益有关；组织文化必须支持员工参与。

2、合理化建议

合理化建议的目标是鼓励员工提供建议以改善工作。当员工提供的建议被采纳时，组织按规定给予各种物质和精神上的奖赏。日本对它估计很高，采用非常广泛。丰田汽车公司的领导宣称，其成功的秘诀有二：一是统一意志，上下沟通，对公司发展大计心中有数，行动协调；二是发挥了员工的创造力。公司建立了合理化建议制度，设有130个意见箱，平均每人每年10条建议，公司有专人处理意见，并根据建议的实用价值给予奖励，即使意见未被采纳，也付以奖金以示鼓励。

但也有人认为这种方法要小心应用，才能收到成效。原因是：第一，建议均见著文字，缺乏面对面的语言沟通，因而无法激起所有员工提供建议的兴趣。第二，员工所提的建议，往往只顾自己的利益，而忽略了组织利益，从而使其成效大为降低。第三，员工对有关生产程序和工作方法的改变，多抱有沉默态度，不愿积极地提供善意的建议。因为对工作有好处的事，不一定对自己就有好处。有人统计员工提出的建议与个人有关的占78%，对组织目标有利的仅占22%。第四，一般组织的领导者对提供意见的员工常表示不满，认为员工意见过多，无异于对他工作能力和效率的批评。

3、代表参与

指员工不是直接参与决策，而是由员工的代表进行参与。代表参与已被认为是“世界上最广泛的以立法形式出现的员工参与形式”。代表参与的目的是组织内重新分配权力，把员工放在和股东的利益更为平等的地位。几乎西欧的所有国家都通过某种形式的立法，都要求公司实行员工代表参与，主要的三种形式是：①工作委员会。被任命的或被选举出来的员工组织起来，当管理部门做决策时必须与之协调；②董事会代表，即代表员工利益的员工代表进入董事会。在一些国家，法律规定必须确保员工代表和股东代表在董事会中有相同的席位。③员工代

表大会是我国企业实行的代表参与形式，是员工参与企业决策和管理并对干部实行监督的权力机构。

以上这些形式对提高员工地位，保证员工福利，协调与缓和领导和员工的矛盾是有益处的，但也有研究表明，工作委员会（员工代表大会）是被管理层控制的，可能会提高员工代表的满意度和绩效水平。但对员工及组织几乎没有什么影响力，其最大价值只是象征性的价值。

4、质量圈（quality eircle）质量圈起源于美国，50年代传到日本，80年代在北美和欧洲风行一时。最常被等同于日本、公司以低成本生产高质量产品的一种技术。

质量圈是由8个～10个员工和管理者组成的共同承担责任的一个工作群体。他们定期会面——常常是一周一次——讨论质量问题，探讨问题的成因，提出解决建议以及实施纠正措施。他们承担着解决质量问题的责任，对工作进行反馈并对反馈进行评价，但管理层一般保留建议方案实施与否的最终决定权。当然，员工也并不一定具有分析和解决质量问题的能力，但员工通过参与质量圈，可获得测量和分析问题的技术，可获得提高工作质量的策略。

质量圈是管理部门推行员工参与的一种简单方法，惠普、通用电气、日产等许多公司都使用过质量圈，但由于员工参与的时间较少（如每周使用1小时，只用全部工作时间40小时的2.5%，对问题解决的效果不佳）。还由于其缺少计划性等原因，缺少部门之间的协调和配合。90年代质量圈逐渐被更具综合性和激励作用的团队结构代替。

5、员工股份所有制

员工股份所有制是指员工持有公司的部分股票，成为公司所有者。或者是指公司的股票由公司全体员工所有。西方一些国家的企业采取的员工股分份所有制是公司的福利方案，员工持有的股票是福利的一部分。如，联合航空公司约55%的股票为员工所有，威尔顿钢铁公司的股票则100%为员工所有。目前我国企业进行股份制改造，许多企业的员工持有公司的股票。如长虹集团的员工基本上都持有公司的股票。

对员工持有公司股份所做的研究表明，员工持股可以提高员工满意度，能产生更高的工作绩效。持有股票的员工，从心理上，员工真正体验到了做主人翁的

感觉，可以被定期告知企业的经营状况，并拥有对公司的经营施加影响的机会；从物质上，员工可以随着组织的发展获得更多的收益，由于这些物质的和心理作用，员工对他们的工作更满意，对组织产生更强的归属感，从而能更积极地做好工作。

案例：华为激励机制

在充分调动员工积极向，华为实行了三位一体的人力资源管理架构：即绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系，三者互通互联，形成动态结构。这套标准的优越性在于，华为对员工的评价，待遇和位置不一定具有关联性，这样公司上下没有利益关系的拖累，职位只是企业中做事的一个标志，去除了管本位后的任职机制，员工上升通道自然打开，于是才有了时年23岁的李一男一年之内坐上副总裁宝座的“神话”。

华为薪酬体系的精髓在于“公平”二字，它主张既不能让雷锋吃亏，也不能让懒人，庸人占便宜。任正非：“我们公司的薪酬制度不能导向福利制度。如果公司的钱多，应该捐给社会。公司的薪酬要使公司员工在退休之前必须依靠奋斗和女里才能得到。如果员工不努力，不奋斗，不管他们多有才能，也只能请他们离开公司。”

华为的薪酬体系有一下项目构成：

1、基本工资（起薪）。应届本科毕业生起薪，税前5000-5500元，硕士生税前6000-6500元，博士7000-8000元，从社会的有工作经验的员工世纪协议工资制，一半都比应届毕业生高20%。在岗位上正式工作半年左右开始加薪，加薪幅度的主要依据是个人表现、所在部门以及公司的赢利状况。

2、福利（补贴、社保基金）。华为的补贴分为交通补贴和出差补贴。华为给深圳总部员工们每月支付一定的交通费用，每月800-1000元。华为的出差补贴分为国内出差和海外出差补贴，根据职位、出差地艰苦程度、危险性等标准计算，标准乘以实际出差的天数，就是可以拿到的补贴。

3、加班费。华为加班费的计算是以员工的月基本工资除以每月法定工作日乘以加班天数。

4、年终奖。华为年终奖根据员工的贡献、职务、表现等办法，一般员工在1万

到3万左右。一般来说，市场系统、研发系统的骨干最高，秘书、生产线上的工人等做重复性工作的员工最少。

5、内部股票分红。1992年开始，华为开始推行职工普遍持股制。华为员工在入职慢一年后，公司根据其职位、表现、工作业绩等分配给一定数额的内部股票。华为员工一般用自己的年终奖购买内部股票，购买价格是每股一元。如新员工年度奖金不够派发的股票额，可以申请华为公司的贷款，然后用以后的分红抵还。这种制度增强了凝聚力，吸引和留住了优秀人才，这一制度使华为员工与公司利益息息相关，在获得公司提供的利益的同时，员工会自觉地与公司共同承担风险。

结合在华为集团多年做人力资源的经验，现在的中华人才网总裁张建国这样总结华为薪酬体系的战略观念：其一，在薪酬体系构建上的内部公平性和外部竞争性的辩证统一；其二，在具体的职位评估上的完善分级，即：第一，明确公司价值导向，第二，确定职位评估原则，第三，确定职位评估方法，第四，评估职位等级；其三，在确定了评估体系与标准后，进行详细、充分的调查和研究，制定完善的制度，以保证论证的合理性。

如下图所示，华为公司的绩效管理强调以责任结果为价值导向，力图建立一种自我激励、自我管理、自我约束的机制。通过管理者与员工之间持续不断地设立目标、辅导、评价、反馈，实现绩效改进和员工能力的提升。

华为绩效管理图

参考文献：

[1]王永德，《狼性管理在华为》，武汉大学出版社，2007. 1。

[2]吴敬琏：《现代公司与企业改革》，天津：天津人民出版社，1994。

[3]郑国铎：《企业激励论》，北京：经济管理出版社，2002。