人力资本与效能管理(不错)
人力资本、知识管理能力与人力资源管理效能关系之研究
A Study for the Relationship of Human Capital、Knowledge Management Capabilities and
Human Resource Management Effectiveness
发表人：陈姵臻／长荣管理学院经营管理研究所指导教授：李元墩博士/长荣管理学院国际企业学系专任教授
摘要
知识经济时代，人及知识…等无形资产是企业未来之竞争优势，人才培育与知识的不断学习与更新，已愈显重要。欲将知识不断创新、累积、扩散及应用，则有赖于人力资源的充分发挥；而透过知识管理来提升人力资源管理效能，将进一步掌握信息时代之竞争优势，是未来企业成功的不二法门。
有鉴于缺乏高素质的人才与有效的知识管理方案是企业在多变的环境中将面对之首要问题，另一方面，许多学者指出，知识管理最大难题就是知识分享，其关键常不在技术，而是在「人」。故本研究尝试以知识工作者之能力为主要之人力资本，实证人力资本、企业知识管理能力与人力资源管理效能三者间之关系与互动，期藉此了解高素质人力的投入是否有助于企业知识管理能力之提升与人力资源管理效能之成效，并探讨知识管理能力在人力资本与人力资源管理效能间所扮演之角色，拟作为企业未来进行管理活动之策略方向的参考依据。
研究结果显示：
一、企业在人力资本上，应着重的关键是知识工作者之专业能力。
二、要提升知识管理之能力，就必须有高质量之人力资本的投入；将高质量
的人力资本蓄积在组织内部，是企业刻不容缓的事。
三、知识管理能力不会因产业特性而有所不同，厚植知识管理能力以提升核
心竞争力是经营者需努力的方向。
四、人力资源管理的挑战在于如何落实人力资源的制度与运作，并能确保公
司关键之智慧不外流。
关键词：人力资本、知识管理、人力资源管理效能。
一、绪论
1.1研究背景与动机
麻省理工管理学院院长李斯特?梭罗（Lester Thurow）也提到：二十世纪时，企业要成功得仰赖自然资源、资金、技术与人力等四大要素，但到了二十一世纪，自然资源与资金已不再是优势，技术与人力资源将是未来竞争优势的来源。由此可显示，人力资源的管理将是决定组织经营效能的重要因素。
人力资源在台湾被视为最珍贵的资产。在过去40年，扎实的基础教育培养了许多优秀人力，厚植了台湾的人力智慧资产，也开创了台湾经济成长奇迹。在1991年5月版的策略生产力期刊（Strategic Productivity）上揭露人力资源是影响台湾企业竞争力之最重要因素。企业将更仰赖于人力资源管理（HRM）的核心特质与人力资源专业人员的核心能力共同带动企业迈向高绩效的经营成果。有鉴于此，人力资源管理的效益一直被台湾企业所追求着。
人力资源的重要性是不可忽视的，但如何运用比拥有资源更重要。Martha A. Gephart（1995）在「迈向高绩效之路」提出高绩效组织在迈向成功之路通常具有八项特质，其中最重要的莫过于「如何有效的运用及保存人力资源」。然而，人力资本是组织无法完全拥有的资产（Brooking,1996; Stewart,1997; Edvinsson and Malone,1997; Wiig,1999），一旦组织内关键员工离职，不仅意味着人力资本的流失也代表着昂贵的人力资源成本付诸流水，之后更得花费不赀方能弥补所造成的后遗症；另一方面，人力资本的价值在于能为组织竞争优势或核心能力，提供潜在的贡献；可见人力资本的动态性与重要性。
而知识管理的进行是希望能够推论出公司核心能力之所在，进而透过创造、储存、分享、维持、流通等活动来巩固企业的竞争优势；对于存在员工脑海中的知识，如能善加管理和运用，更进一步了解每个员工能够贡献多少价值，视其拥有多少知识、能提供多少信息、以及其运用知识的能力，便能更进一步掌握信息时代竞争之制胜关键。
因此，本研究以人力资本为核心观点切入，探讨台湾企业的人力资本与知识管理能力，及其与人力资源管理效能之间的关系，进而探讨知识管理能力在人力资本影响人力资源管理效能之间的中介效果。
1.2研究目的
基于上述之研究背景与动机，本研究将选择2001年中华征信所列举之台湾前1000大企业为研究主体，拟探讨企业在「人力资本」、「知识管理能力」及「人力资源管理效能」三者之间的关联性。因此，本研究期望能达到下列之研究目的，并拟作为企业未来进行管理活动之策略方向的参考依据：
1.了解台湾企业目前人力资本之优势。
2.了解台湾企业目前知识管理能力之倾向。
3.了解人力资本与知识管理能力、人力资源管理效能之关系。
4.了解知识管理能力与人力资源管理效能之关系。
5.探讨台湾企业不同人力资本优势对知识管理能力之影响。
6.探讨台湾企业不同人力资本优势对人力资源管理效能之影响。
7.了解知识管理能力是否为人力资本影响人力资源管理效能关系中之重要变
量。
1.3文献探讨
A.人力资本
人力资本具独特性，且是知识发挥、创造及与其它组织接触的媒介，所以成为企业最重要之无形资产，运用得当，既能为企业创造高附加价值，更可透过内部人力资本的蓄积与发展，产生相乘的效果。
而归纳相关之理论探讨，本研究以Sveiby（1999）所提对无形资产衡量之指标为衡量依据；其中，基于强调人力资本之特性，故员工能力系以专业人员为主，而专业人员系指计划、生产、处理、呈现产品或解决问题的人员，有别于会计部门、行政部门等支持人员。
表1-1 人力资本的内涵
资料来源：陈玉玲整理，页15，民90。
B.知识管理能力
Andrew et al.（2001）以美国1000位高阶主管为研究对象，从组织能力的观点实证知识管理（Knowldege Management）的绩效，作者将知识管理能力分成知识基础建设能力（Knowledge Infrastructure Capabilities）和知识程序建构能力（Knowledge Process Capabilities）两部分。
本研究引用此概念，调查台湾企业的知识管理能力，并探讨知识管理能力对人力资源管理效能的影响；进一步将知识管理能力视为中介变量（intervening variable），探讨其在人力资本与人力资源管理效能之间所产生的中介影响效果。
C.人力资源管理效能
人力资源管理的观念普遍应用于各种学术领域上（Lee，民77），如：人口统计学、人力经济学、工业心理学、人事管理及教育管理等，在不同的研究背景中可以有不同的定义；而其主要机能在于规划、协调和管理人力资源。人力资源管理源自于传统的人事管理，然而其所涉及的范围超过了人际关系与基本功能，并扩展之组织行为和比较文化管理的范畴。
张何永福和杨国安（民84）认为，所谓人力资源就是企业内所有与员工有关的资源，包括员工的能力、知识、技术、态度与激励。而人力资源管理，即是只企业内部所有人力资源的取得、运用、和维护等一切管理的过程与活动。随着人力资源管理决策是以整体组织为考虑点，且要求组织内部决策需具备一致性，人力资源管理逐渐摆脱过去仅负责执行人事功能的狭隘，不仅将人力资源视为组织中有价值的资产、组织一项具关键性投资，其决策更会直接影响整体组织的绩效。
黄英忠（民84）的定义：人力资源管理是以人的价值理念为中心，来探讨人
与人、人与事群体互助关系，并及于群体所创造的组织与制度等多边关系，透过有效的模式，使其对于组织整体的创造力发挥有所挹注，以求得丰蕴的人类社会。
综合以上中外学者的说法，人力资源管理乃是以「人」为考虑核心，除了负责员工的一般功能性事务（招募、甄选、训练、薪酬等），更与整体组织息息相关。根据企业所需，将人力资源做最有效率的运用与管理，并配合其它功能部门的充分协助，以提高人力资源管理效能，进而有效率地达成企业组织的目标；其效能之衡量主要有运作上及制度上两方面之衡量指标。
贰、研究设计
2.1研究架构与假设
其概念性之研究架构如图2-1所示。
圖2-1 研究之概念性架構圖
本研究之假设如下：
H1:不同的企业组织特性，其人力资本、知识管理能力及人力资源管理效能有显著差异。
H2 :人力资本、知识管理能力与人力资源管理效能有显著相关。
H2-1：人力资本与知识管理能力有显著相关。
H2-2：人力资本与人力资源管理效能有显著相关。
H2-3：知识管理能力与人力资源管理效能有显著相关。
H3:人力资本对知识管理能力有显著的影响。
H4:人力资本对人力资源管理效能有显著的影响。
H5:知识管理能力对人力资源管理效能有显著的影响。
H6:知识管理能力是人力资本影响人力资源管理效能关系中之重要中介变量。
除了上述研究假设之外，本研究所定义之人力资本、知识管理能力及人力资源管理效能之构面指标均由相关文献之探讨中归纳出；而在针对2001年中华征信所列举之台湾前1000大企业进行问卷普查后，将有效问卷以因素分析方式删除不适切之题项，重新归纳出台湾企业适合之人力资本、知识管理能力及人力资源管理效能之构面指标。
在人力资源管理效能方面，经因素分析后萃取出两个因素，累积解释变异量61.298﹪，故将人力资源确保管理效能与开发管理效能合为同一因素，命名为「发展性管理效能」；而将人力资源维持管理效能纳入报酬管理效能中，命名为「激励性管理效能」。
2.2研究对象与工具
本研究主要以2001年中华征信所依营收净额成长率、纯益率、资产报酬率、净值报酬率、每一员工销货额、生产力指针、每元净值销货额、每元净值纯益额等八大指标所列举出台湾2001年之前1000大企业为主要研究主体。邮寄（含Mail）及问卷填答之对象均为人力资源管理部门之最高主管；研究工具则以问卷调查为主。
2.3问卷回收
本研究于九十一年四月中采问卷调查方式进行问卷数据的搜集，主要是以邮寄及Mail方式寄发问卷给受访企业之人力资源管理部门的最高主管。回收工作于五月8日完成，共发出1086份问卷，经电话催收及企业界先进的协助，共回收190份，扣除23份无效问卷，计有效回收率为15.37﹪（详见表3-1）；问卷回收方式大都由填答问卷者自行寄回，少数因时效或便利因素采传真或Mail 方式回复。
表3-1 问卷回收情形
资料来源：本研究整理。
2.4数据分析方法
本研究采用问卷调查法，乃根据研究目的，配合实际的情况对研究问题和研究变量进行操作化定义，设计出研究问卷，并透过问卷的邮寄或发放，经其回收后，针对问卷数据采用SPSS8.0统计软件进行叙述统计分析、因素分析、信度分析、Pearson相关分析、多元回归分析及径路分析。
2.5信度效度分析
本研究针对人力资本、知识管理能力及人力资源管理效能各构面进行「Cronb ach α」信度测验，以确保取得信息的可信度。经计算后得知人力资本、知识管理能力Ι、知识管理能力Π及人力资源管理效能四量表整体信度分别为0.7209、0.9076、0.9071和0.9286，均高于0.7，属于高信度值，而除了人力资本外，其它三个构面之α值更高达0.9，表示各量表之题项间具有高信度。
效度方面，本研究问卷属内容效度。本研究问卷之各构面衡量指标乃经相关文献之探讨及与指导教授讨论，并参酌实务界几位先进之意见后反复修正而得，可充分反映问卷内容的适切性，因此，本问卷的内容具一定之效度水平。
2.6研究限制
由于本研究的进行主要是定位在人力资本及知识管理评价对于管理上的作用，然因知识管理尚未普遍真正落实于企业，且人力资本乃近年来新起之概念，其衡量方式在目前实务界也并不是很普遍的现象，这时候要企业进一步认识来衡量知识管理能力及人力资本的重要性，无异是件艰辛的工作，对本研究之分析结果可能会有所影响。
三、实证分析与结果
3.1样本结构分析
为让样本的企业特性与分布有较完整的表示方式，特利用叙述统计方法描述样本回收之变量数据。整理如表3-1。
就回卷之企业样本而言，以制造业居多，占整体样本38.9%；其次为金融服务业，占24.6%；高科技产业与其它产业则各占18.6﹪与18.0﹪。而这些企业中，仅22.7﹪的企业有独立出知识管理部门，其余77.2﹪的企业目前尚无专门负责知
识管理之部门，大多归于人力资源管理部门、各部门之人事部或顾问室…等单位。
回卷样本中，成立年数以在20年以上居多，占50.9﹪；其次依序为10年-20年、5年-10年及5年以下，各占32.3﹪、11.4﹪及5.4﹪这与回收样本主要分属一般制造业、高科技产业及金融服务业三个产业之特性无太大差异。
有效问卷员工在公司服务之平均年资分布情形，以平均年资1年-5年61份、5年-10年63份为最多，二者共占全体样本74.2%，10年以上42份，亦占42﹪，而一年以下却仅占0.6﹪。
回卷样本中，资本额之分布以一亿以上居多，回收129份，占77.2﹪，次为500万-3000万，仅占11.7﹪；年营业额之分布与资本额之分布大致相同，年营业额一亿以上的企业更高达83.8﹪。大体而言，回收样本之企业大多属各产业之佼佼者。
有效问卷总员工人数的分布状况，以100人-500人居多，共回收63份，占整体回收样本37.7%。整体而言，回卷样本厂址之分布状况大多集中在北区（苗栗以北），共占全体之52.7%；其次为南区（嘉义以南），占29.9﹪；中区（台中以南、云林以北）和东区（宜兰、花莲、台东）则约占16.4﹪。
表3-1 样本公司基本数据表
资料来源：本研究整理。
3.2单因子变异数分析
本研究分别就产业别、成立年数、员工在公司服务之平均年资、资本额、公司厂址…等样本统计变量进行ANOVA分析来探讨不同样本统计变量对人力资本特性是否存在显著差异。在了解不同样本统计变量对人力资本构面是否存在显著差异后，辅以Scheffe’s检定，以进一步了解各群体之间是否蕴涵不同的人力资本。
研究结果发现
A.在企业组织特性对「人力资本」之变异数分析方面：稳定性会因资本额不同而有所差异，资本额一亿元以上之企业员工比资本额500万-3000万元之企业员工具稳定性；成长力则因公司总人数不同而有所差异，公司总人数1000人以上之企业优于公司总人数100人以下之企业；效率与创新会因公司成立年数不同而有所差异，且公司成立年数5年-10年企业员工之效率与创新优于公司成立年数20年以上、公司成立年数5年-10年亦优于公司成立年数10年-20年。此与假设1-1部分吻合。
B.在企业组织特性对「知识管理能力」之变异数分析方面：资本额之不同对于总知识管理能力及结构性因素有显著差异；年营业额对于总知识管理能力及技
术性因素有显著差异；但进行Scheffe事后检定后得知其组间变异量并不显著。
C.在企业组织特性对「人力资源管理效能」之变异数分析方面：–仅激励性管理效能会因产业别不同而有所差异，且高科技产业在激励性管理效能上显著优于一般制造业，可能与高科技产业着重配股奖励员工的管理制度有关，此部分支持假设1-3。
3.3相关性分析
本研究采用Pearson相关分析来检验人力资本、知识管理能力与人力资源管理效能间之相关性；研究所得到之Pearson系数分别达到0.535（P＜0.01）、0.549（P＜0.01）及0.719（P＜0.01），均为高度相关，表示人力资本与知识管理能力间、人力资本与人力资源管理效能间、知识管理能力与人力资源管理效能间均具有显著之正相关。
为了解人力资本、知识管理能力与人力资源管理效能各子构面之相关性，兹将相关系数整理于表3-3。
表3-3 各构面之相关系数
资料来源：本研究整理。
3.4回归分析
回归分析结果发现：人力资本构面对人力资源管理效能、知识管理构面对人力资源管理效能及人力资本构面对知识管理能力均有正面影响，表愈重视人力资本的蓄积及愈重视知识管理能力的厚植，对人力资源管理愈有正面影响（如表3-4、3-5、3-6所示）。
表3-4 人力资本构面对人力资源管理效能之回归分析
表3-5 知识管理构面对人力资源管理效能之回归分析
表3-6 人力资本构面对知识管理能力之回归分析
3.5径路分析
本研究应用径路分析来检验知识管理能力作为中介变量的效果强弱；根据研究结果（图3-1、3-2）发现：不论以知识管理能力整体构面或以为知识基础建设能力及知识程序建构能力为中介变量，其模式均达显著水平，表人力资本与知识管理能力对人力资源管理效能均显著之正向影响，其中又以知识管理能力的影响力较大。
圖4-1 以知識管理能力為中介變數之徑路分析圖
圖4-2 以知識管理能力子構面為中介變數之徑路分析圖
3.6研究假设检定结果
本研究针对研究假设进行实证检定，其分析结果规纳如表3-7。
表3-7 研究假设检定结果与说明
四、建议
4.1结论
本研究藉由理论之探讨及实证分析，更加确立人力资本、知识管理与人力资源管理效能存在高度相关性，并更进一步了解，透过知识管理能力的发挥，的确有助于组织中人力资产的运用及成效；而由实证结果亦发现：企业在人力资本上，应着重的关键是知识工作者之专业能力；永续经营的企业必须有效运用人力资源并强化人力资源管理功能，才能落实竞争力的提升，而知识管理制度是一个重要的工具；人力资源管理的挑战在于如何落实人力资源的制度与运作，并能确保公司关键之智慧不外流。因此，对一个永续成长的企业来说：推动知识管理是刻不容缓的事，厚植人力资本是企业发展的核心竞争优势。
4.2建议
A.对实务界之建议
（一）厚植知识管理能力以提升核心竞争力
（二）多元化人才的蓄积
B.对后续研究者之建议
（一）研究范围的锁定
本研究为求了解台湾企业目前人力资本及知识管理能力之现况，着重的是全面性的调查，然而，在研究过程中发现：知识管理虽然对任何产业都重要，但一般制造业对于知识管理之推行却尚未普及化，因此建议后续研究者可针对高科技、医疗或顾问三种具有研发单位、更具创新性的产业进行深入的调查与了解，是研究知识管理发展与应用成效相当重要的议题。
（二）知识管理能力的再探讨
本研究知识管理能力之研究变项，主要乃采用Andrew et al.（2001）所发展之量表为主，恐在适用性及原创性有所缺失，而无法真切反应出台湾企业在知识管理能力的真实情况，因此建议后续研究者可从实务界及学术上深入衡量与评估，修正并发展出台湾企业适用之量表，以健全知识管理的研究。
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人力资源管理系统有哪些功主要功能
人力资源管理系统存在的优势很多，最常用的就是可以帮助企业提高人力资源管理效率，节约人力资源成本，整合企业资源信息，提高数据的准确性，优化企业管理，提高企业的竞争力。人力资源管理系统的主要模块的功能详细化的介绍就是。 人力资源的人力资源规划功能，建立企业的组织架构图，、人力资源规划。建立企业的组织架构图，逐级列出企业的职层、职级、职称、职位，设定系统的操作权限，指定岗位职责，定人定岗。人事管理。员工基本信息的录入，人事档案管理的维护、入职离职等手续办理。分类保存其合同，对到期的合同及时提箱；支持查询员工资料、职位调动等信息，在线输出员工分布表、人事异动表等各种分析表格。 招聘管理。申请招聘岗位人员，制定招聘计划，筛选应聘人员简历，建立企业人才库，对招聘效果进行评估。 人力资源系统的考勤管理，根据考勤规则、班制定义制定排班表；统计考勤记录、休假记录等，生成考勤明细报表，，实时对员工考勤率进行分析。绩效管理。根据员工的职级、地区、经济政策制定考核标准。专门的考勤模板记录员工的绩效考核成绩，对考核结果进行分析。 人力资源系统最实用的功能，也是最公平，企业最满意的功能就是薪资管理。有多种薪资计算公式，结合考勤管理、绩效考核、社保、福利待遇等一键计算工资，统计所有员工薪资状况生成工资明细表，工资汇总表，记录历史薪资记录，对薪酬进行分析，制定更加合理的薪资制度。这些就是人力资源管理的主要模块的功能，只有使用人力
资源管理系统才能全面体会其所有功能。 人事管理软件的使用，不仅不断的提高企业员工的业务水平，还能够实现了企业数据化决策。在提高员工办公效率与产品质量的同时，对公司的工作流程、资金风险的防控也进行了优化，便于公司管理层及时掌握整个业务的基本情况。还能为企业的管理者在做出重要决策前提供人力资源数据的分析。 喔趣科技，作为中国劳动力综合管理专家品牌，致力于为大中型企业实现劳动力预测、劳动力管理、劳动力满足全过程的信息化、数字化、智能化，是为企业提供人事管理、智能排班、智慧考勤、绩效薪资、数据罗盘，灵活用工服务等全链劳动力综合管理与满足的云服务商。目前，有超过12万家企业和超过400万的企业员工在使用我司的产品服务，主要分布在零售连锁、生产制造、现代服务业、餐饮行业、国企事业单位等多个行业。
HR数据分析
基于企业规模不断扩大，提高决策科学性和合理性的需要，根据公司做精做细的经营方针，特建立与之相适应的人力资源分析体系。分析主要从管理和财务角度进行，以指标形式予以体现。 1.人力资源指标体系框架模型 2 .人力资源分析指标体系框架模型说明 人力资源管理的目的是为了在现有人力资源所拥有的人力资 ******力基础上，通过一系列的人力资源管理运作，实现人力资源的效率目标。因此，在此前提下某公司人力资源分析指标体系分为三个层次，分别为人力资******力层面、人力资源运作层面和人力资源效率层面。 （1）人力资******力层面指标主要包括与人力资******力相关的人力资源数量、学历、结构、流动性、年龄、职称等方面的指标； （2）人力资源运作能力层面指标主要包括人力资源基本运作流程：人力资源规划——招聘配置——培训开发——考核评价——薪酬——劳动关系等反映各个环节运作能力的基本指标； （3）人力资源效率层面指标是人力资源管理所要达到的基本效率指标，也是人力资源战略实施的效果反映。 一、人力资******力 1.人员数量指标 【定义】是指反映报告期内人员总量的指标。 期初人数 【定义】是指报告期最初一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年初人数。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 期末人数 【定义】是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年末人数。 【收集渠道】人力资源部员工花名册
统计期平均人数 【定义】是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数，属序时平均数指标。 【公式】 月平均人数= 报告期内每天实有人数之和÷报告期月日数或：=（月初人数+月末人数）÷2 季平均人数=（季内各月平均人数之和）÷3 年平均人数=（年内各月平均人数之和）÷12 或：=（年内各季平均人数之和）÷4 【收集渠道】人力资源部员工花名册 【备注】服务未满一年的按员工入职工作月份折算 员工增长率 【定义】是指新增员工人数与原有企业员工人数的比例。 【公式】员工增长率＝本期新增员工人数/上年同期员工人数*100％ 【说明】员工增长率反映了企业人力资源的增长速度。同时也可以反映出人力资本的增长速度。将员工增长率与企业的销售额增长率、利润增长率等结合起来，可以反映出企业在一定时期内的人均生产效率。 新员工入职人数 【定义】是指现有员工人数减去原有企业员工人数。 【说明】该项指标可以帮助企业考虑是否需要对基础职位的设置进行调整。同时，还与培训需求有较大关联。 新员工转正人数 【定义】是指获得转正的员工人数与新员工入职人数的比例。 【说明】对比新员工入职人数和新员工转正人数，可以看出员工招聘的质量。同时，也可以对培训、薪酬、岗位设置等工作提供指导性数据。 2．员工人数流动指标
人力资源管理效能评价方法研究综述
人力资源管理效能评价方法研究综述 摘要：管理学家詹姆斯?哈林顿曾在《商业过程改进》中指出：“评价是关键，如果不能评价它，就不能控制它。如果不能控制它，就不能管理它。如果不能管理它，就不能改进它。”n，可见评价在一般管理中的重要性。同样，人力资源管理 水平的提高，也离不开人力资源管理效能评价。基于此本文分析了人力资源管理 效能评价方法，以供参阅。 关键词：人力资源管理；效能评价；方法 引言 随着社会的不断发展，企业市场竞争越来越激烈。在企业发展中非常重要的 部分是人力资源管理，为了提高人力资源管理水平，需要重点加强人力资源管理 团队效能评价。但是，就目前的情况来看，人力资源管理团队的效能评价中还是 存在很多问题，因被进化此在实际应用中需要注重企业管理的各个方面，与企业 高层相合作共同参与企业战略决策，加深人力资源管理效能评价效果，促进企业 的建设发展。 1企业人力资源管理效能的内涵 要界定人力资源管理效能，首先要界定效能的概念。目前被学术界普遍认可 的观点认为，效能是达成目标的程度（Hitt、Middlen、Mathis，1986和Robbins，1994）。以此为基础，学者们主要从两个角度尝试对人力资源管理效能的概念进 行界定：一个角度是从组织行为学的角度，Ulrich（1989）将人力资源管理效能定义为“人力资源管理职能或部门服务对象对入力资源管理职能或部门的感知”，而Richard和Johnson（2004）则将人力资源管理效能定义为组织对其人力资源管理 的满意度，这两个定义强调人力资源管理职能或部门服务对象的感知，倾向于用 主观评价的方法来评价人力资源管理效能；另一个角度是从关注人力资源管理活 动产出的角度，Huselid和Jackson等人（1997）认为人力资源管理效能是“高质量技术性和战略性人力资源管理活动的交付”，国内学者周文成和赵曙明（2004） 将人力资源管理效能看做人力资源管理活动的产出，这种界定更加强调人力资源 管理评价的客观依据。虽然学者们对人力资源管理效能定义的角度不同，但国内 外研究的关注点越来越多地放在人力资源管理活动的结果上，而且开始注重人力 资源管理活动的产出与组织目标的关系。鉴于此，本文将人力资源管理效能定义 为人力资源管理活动达成组织目标的程度。 2人力资源管理效能评价方法分类评述 2.1人力资源管理效能的审计评价法评述早期人力资源管理 效能评价方法带有审计的特点，主要采取将人力资源工作的实际完成情况与 既定目标相比较，通过比较分析来获得评价结果。标准和比较评价法。其中，既 定目标，可以是预定完成工作的目标，也可以是行业内的标准。审计评价法主要 包括：人力资源审计、人力资源目标管理、人力资源成本控制和人力资源案例研究。人力资源审计，是传统审计的延伸。首先确定组织管理在人力资源管理领域 中要实现的目标，然后将人力资源管理活动成效与这些目标进行比较，通过收集、汇总和分析较长时期内的深度数据来评价人力资源管理效能。人力资源审计可以 改善人力资源工作效率。保证有效计划的所有部分各就其位、各负其责。人力资 源目标管理，由美国著名管理学家德鲁克所创立的目标管理发展而来，根据组织 目标要求，层层分解、落实到各个单位或个人，确立一系列的目标并根据执行情
人力资源管理风险防范
人力资源管理风险防范 人力资源部是公司职能部门的重要要组成部分，通过对企业人力资源进行规划、组织、控制、激励和引导，充分发挥员工的潜能，使人尽其才、事得其人、人事相宜，为完成集团下达的的经营管理目标添砖加瓦、保驾护航。 随着社会的发展，国家相关法律法规的建立健全，员工整体法律意识不断增强，人力资源管理越来越复杂。企业人力资源管理面临着越来越大的挑战，其风险存在于人力资源管理的“全过程”。因此，必须正视人力资源管理中的风险问题，树立风险意识，积极探索人力资源管理中的风险管理模式，这对于识别和防范风险，提高人力资源管理的效能，增强企业核心竞争力，无疑具有极其重要的现实意义。 一、人力资源管理中的风险 在进行人力资源管理时，我们往往重视招聘、培训、考评、薪资等各个具体内容的操作，而忽视了其中的风险管理问题。事实上，每个企业在人事管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新制度引起员工不满、骨干员工突然离职等等，虽然这些事件基本不会对公司造成致命的打击，但会影响公司的正常平稳运转。根据人力资源管理的阶段划分，大致有以下几个阶段的风险： 1、入职前风险 （1）招聘风险 招聘是企业与人才双选的环节，风险主要存在于甄选环节，要谨
防招聘到不符合企业要求或不能胜任工作的员工。有的求职者为了获取职位，可能会采取许多手段，向企业传递一些利己的虚假信息，影响招聘主管及需求部门负责人面试时对求职者的正确判断。 ①招聘主管应严格审查其身份证明及过往经历等等，确保其材料真实性。因为签订劳动合同后，即使是因为劳动者存在欺诈，致使劳动合同无效的，用人单位也要支付劳动报酬。 ②用人单位招用劳动者时，应当如实告知劳动者工作内容、工作条件、工作地点、职业危害、安全生产状况、劳动报酬以及劳动者要求了解的情况。对于特别敏感的问题建议通过《知情书》签字备案防止以后的纠纷。如果用人单位在招聘中没有履行法律规定的告知义务，就有可能造成合同无效，给对方造成损害的，应当承担赔偿责任。 ③不得扣押劳动者的居民身份证和其他证件，不得要求劳动者提供担保或者以其他名义向劳动者收取财物。 （2）签订劳动合同风险 按程序招聘的求职者，首先要出具体检报告，证明其身体状况良好，具备符合本岗位要求的合格身体条件，才能履行录用程序。 ①签订劳动合同前，除新参加工作的拟录用者外，必须出具其与上家单位解除劳动关系证明，明确是否与其它单位仍存在劳动关系后，方可与其签订劳动合同。 ②如果用人单位不与劳动者签订书面劳动合同，企业将为此支付高昂的用工成本，主要体现以下几个方面： 用人单位应自用工之日1 个月内与劳动者签订书面劳动合同；
提升企业人力资源管理效率有哪些方式
人力资源管理的工作重要的一点是：发现问题并解决问题，人力资源管理系统不仅具有非常深厚的理论功底，而且掌握非常出众的基本职业技能，是一款非常高效实用的人事资源app，既能做人力资源战略分析，又能进行基本业务操作。 传统的人力资源管理系统，由于是纯人工的系统，存在不认同企业的管理方式，不认同上级的管理理念，不能和老员工融合在一起，无法融入企业文化等等方面的问题。他们奇特的领导者的决策往往悬在空中，不能将自己的见解与企业实际结合起来，无法对企业的生存和发展发挥作用，最后只能选择“急流勇退”。 人力资源管理是一门综合性，复杂性的学科，优秀的人力资源管理是一名管理大师，需要具备人力资源、公司财务、公司生产、公司产品采购、产品的销售、员工的心理等多方面的知识。如果没有一个完善的人力资源系统，企业不了解基本知识，不熟悉工作流程，企业或用人部门做事效率就会非常的，？相反，如果你比用人部门还专业，提供的建议比用人部门的经理、主管还深入，对方自然会重视你，把你当成合作伙伴。 要想做一名合格的人力资源管理者，不仅要加强对各类知识的学习，深入了解企业业务，对企业的整体运营有深入的了解；同时扩大自己的视野，运用综合知识来武装自己。只有这样，才能轻松应对各种情况下的工作。然后这些如果不依赖强大的人力资源系统，靠人力完成，是非常困难的。 可以帮助人力资源管理者，轻松定制企业人性化管理，优化考勤，
完善企业绩效管理，降低用工成本，加强员工对企业的归属感，增强企业员工的工作氛围，从而帮助企业提升核心竞争。科技人力资源系统的实施，提高了员工的工作效率，降低了人员的成本，也为管理人员在做出重要决策前提供了有力的人力资源数据的分析。科技人力资源系统是企业的得力的助手，对于企业的高效运转提供了有力的帮助，实现了人力资源的自动化，精准化，省时省力，办公便利，成为诸多大企业的不二选择。 喔趣科技，作为中国劳动力综合管理专家品牌，致力于为大中型企业实现劳动力预测、劳动力管理、劳动力满足全过程的信息化、数字化、智能化，是为企业提供人事管理、智能排班、智慧考勤、绩效薪资、数据罗盘，灵活用工服务等全链劳动力综合管理与满足的云服务商。目前，有超过12万家企业和超过400万的企业员工在使用我司的产品服务，主要分布在零售连锁、生产制造、现代服务业、餐饮行业、国企事业单位等多个行业。
人力资源管理理念
人力资源管理理念 人力资源管理基本概念与原理：人力资源管理是一个有机系统，由劳动力的供给者(微观主体)、劳动力的使用者(用人单位)和劳动力的调节者(外部环境)所构成。管理者所要面临的主要难题是什么?一言以蔽之-- 有限的资源与相互竞争的多种目标的矛盾，这就是管理的基本矛盾。人力资源管理者所要面临的主要难题是什么?一言以蔽之-- 在已知的有效人力资源条件下如何在众多目标中达到整体效益最大化。一、核心概念人力资源管理的核心概念就是管理的成本收益。人力资源管理中的这对矛盾，反映在个人和家庭的微观层次就是个人人力资本的投资与收益的关系；反映在企业这个中观层面就是企业的人力资源管理成本与企业效益的关系；反映在国家或社会的宏观层面就是社会的人力资本投资(教育、培训、迁徏和卫生保健等)与宏观效益之间的关系。效率、效益与效果及其相互关系如下：效率通常是指某种活动功率的高低、速率的快慢，或在一固定时限内完成工作量的多少。效率高低并不能完全反映所从事的工作的内涵和本质。一个无用或有害的高效率只会导致更多资源的浪费，我们追求的是有效益的效率。效益通常指的是某项活动的投入与产出的比较，即生产出的劳动成果与劳动耗费之比。在管理活动中，如果劳动成果大于劳动耗费，则具有正效益；如果劳动成果等于劳动耗费，则视为零效益；如果劳动成果小于劳动耗费，则产出负效益。人们通常意义上所说的效益好坏其实是指正效益。经济效益所体现的比较关系，可用4种表达式来描述：E=B- C(1.1)式中：E为经济效益；B为劳动成果或收益；C为劳动耗费或投资、成本和费用等。式(1.1)是劳动成果与劳动耗费之差，如净产值、利润等，反映了净收益的绝对量，简称效益型效益。E=B- CC(1.2)式(1.2)是净收益与耗费之比，如资本利税率等，反映了单位消耗(投资)的收益，简称收益型效益。E=BC(1.3)式(1.3)是收益与耗费或产出与投入之比，如劳动生产率等，反映了经济活动的效率，简称效率型效益。E=C1- C2(B1=B2)(1.4)或E=B1- B2(C1=C2)式(1.4)中：C1、B1分别为原方案(设计)的耗费和收益，C2、B2分别为改进方案(设计)的耗费和收益。式(1.4)为式(1.1)的特殊情况，反映了耗费的节约或收益的增加，常用于不同方案(设计)的比较。一般来说，提高效率型效益，也即前面提到的提高效率，它本身不是目的，更多的是提高收益型和收益率型效益的途径和手段。提高收益型或收益率型效益(即常说的效益)是一切
XX公司人力资源管理存在的问题及对策研究
成人高等教育2012届毕业论文题目:XX公司人力资源管理存在的问题及对策研究 学号: 姓名： 学历层次：本科 专业：人力资源管理 班级：2011级
指导老师： 完成日期：2012年月日 广西工学院成人高等教育 毕业设计(论文)任务书 一、课题的主要内容和基本要求 本文探究的主要内容是关于徐工集团人力资源管理存在的问题及其相关的对策研究。随着改革开放的深入和经济发展的不断腾飞，我国已经进入知识经济时代，面对着市场上越来越激烈的竞争，企业只有把人才作为自己的核心竞争力，才能够在市场上保持不败之地。当前，人才市场竞争越来越激烈，企业往往面临着人才流失的困境。虽然有很多优秀的员工，但是企业却留不住他们，并且培养企业员工对企业的忠诚度也越来越困难。如果企业流失了一名员工，那么想要寻找一名合适的替代员工是十分困难的，就是寻找到了，那么其间所花费的时间、精力、培训费用等等，也是企业难以支付的。因此企业对人力资源的开发和管理日益成为企业提高效率、保证自身竞争优势的强有力的武器。 本文是以人力资源管理理论为基础，通过分析公司人力资源规划、员工招聘和选拔、员工培训和开发等方面，来实现企业的效用最大化。通过有效的人力资源管理，将促进员工积极参与企业经营，并把它与个人目标结合起来，达到企业与员工“双赢”状态，使得企业蓬勃发展。 基本要求： 1. 收集大量资料。 2. 刻苦钻研、勤于实践、勇于创新、经常向指导老师汇报情况，虚心听取指导老师的意见。 3. 严格遵循科学研究规律、遵守科研道德。 4. 认真完成论文撰写，根据收集的资料加上所学习的专业知识，结合实践工作经验完成论文的叙述和论证。 二、进度计划与应完成的工作 本课题的毕业论文分四个阶段进行。 第一阶段：2012年9月底至10月中。选题工作，通过导师指导，查阅在中国大
人力资源管理
人力资源管理 什么是人力资源管理 人力资源管理是指企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。 人力资源管理的最终目标是促进企业目标的实现。阿姆斯特朗对人力资源管理体系的目标作出了如下规定： （1）企业的目标最终将通过其最有价值的资源——它的员工来实现； （2）为提高员工个人和企业整体的业绩，人们应把促进企业的成功当作自己的义务； （3）制定与企业业绩紧密相连，具有连贯性的人力资源方针和制度，是企业最有效利用资源和实现商业目标的必要前提； （4）应努力寻求人力资源管理政策与商业目标之间的匹配和统一； （5）当企业文化合理时，人力资源管理政策应起支持作用；当企业文化不合理时，人力资源管理政策应促使其改进； （6）创造理想的企业环境，鼓励员工创造，培养积极向上的作风；人力资源政策应为合作、创新和全面质量管理的完善提供合适的环境； （7）创造反应灵敏、适应性强的组织体系，从而帮助企业实现竞争环境下的具体目标； （8）增强员工上班时间和工作内容的灵活性； （9）提供相对完善的工作和组织条件，为员工充分发挥其潜力提供所需要的各种支持. （10）维护和完善员工队伍以及产品和服务。 人力资源管理的内容 通常包括以下具体内容： （1）职务分析与设计。对企业各个工作职位的性质、结构、责任、流程，以及胜任该职位工作人员的素质，知识、技能等，在调查分析所获取相关信息的基础上，编写出职务说明书和岗位规范等人事管理文件。
2018年上半年度人力资源效能分析报告感悟
遵循PDCA的原则，在2017年9月首次对比了职能部门人员配置后，差不多时隔一年，我 们再来复盘整个的历程来体会标杆管理的威力。当时确定职能部门人力效能对比这个ISSUE 的时候，其实是受基于标杆管理的人力效能提升在工厂一线岗位的持续应用后，生产一线减 员效果明显，因此职能部门的相对冗员就被突出出来，也就有必要通过对比分析看看职能人 员到底有没有冗员？如果有，程度如何？经过一年的努力，我们现在再回头看，当时对比可 以减少的108人（刚好一个梁山好汉的建制），实际完成率57.7%，虽然离及格线还差点， 但我们已经看到了不错的成绩，甚至比预想中的好很多。 首先，从最终结果看，各减员单位基本都取得了不小的进步，行政后勤、人事、采购、信息 管理、财务等基本完成了对标目标，尤其是通过标杆管理将不可能变成了可能，将不敢想变 成了可以试试看。 其次，事实再一次证明，我们的经理人和各级管理者大多数都是高境界的，都在不断的进步。例如番禺公司针对数据，认真比对了各单位的流程，没有强调自己不一样的地方，将着眼点 变成了寻求改善上。 第三，单纯看最终的结果，57.7%的计划完成率和期望的结果还是有一定差距的。仔细分析，在仓储、安保和食堂管理上，还有很多空间，为什么改善不了，为什么标杆能做到，为什么 我们做不到，我想这些问题才是大家更应该关心和思考的。结合整体的策划、推进实施和管 理监督的整个过程简单谈些应对之策： ?要转变思维 ?传统方法和系统工具 标杆管理发展到现在，可能更大的改变更需要的是我们思维的转变，靠科学的工具和方法来 系统地推动，用传统的思维和习惯其实已经改不下去了。例如仓储物流的管理受场地路径、 仓储面积、产品结构、体积大小、堆垛高度、货架寿命等影响，如果还是用传统的方法，靠 管理人员的经验，其实是无论如何都达不成目标的。要想有改变、有突破，有业绩，有成就感，就得推到重来，颠覆原来的思维习惯和做法。现在的互联网企业成功就是典型的案例。 从自身的经验看，这个时候得靠流程梳理、靠整体布局的调整、靠精益的方法，更省力的是 到标杆企业去学习，去复制，而不是自己闭门造车。 1.好的结果源于正确的出发点 很多没有改善，或改善效果不明显的，或多或少的有负标杆思维作祟的迹象，分析报告一发布，发现自己某些岗位配置成标杆了，不是感到光荣，而是觉得好像吃亏了，找到了加人的 理由，而且光明正大。回去就补上，对于这种做法，我们暂不评论他的人品，但他肯定是背 弃了标杆管理比学赶超的基本原则，这样的管理者如果不及时扭转思维，至少会很危险，因 为他在逆公司文化而行。 好的结果源于正确的出发点：出发点如果不对，结果肯定好不到哪里去。典型的做法是他眼 里只有不一样，只为存在找理由，就是要证明存在即合理，理直气壮的告诉你动不得；还有 的似乎做的更聪明，和你玩乾坤大挪移，也就是，你现在关注这个了，好，我给他挪个部门，这个部门人减少了，我完成任务了，但公司实际一个也没少。 其实减员的过程中，我们的出发点和指导原则是增效增薪，通俗一点就是蒙牛兄弟们所讲的534原则——五个人的活，三个人干，拿四个人的薪水。负标杆思维其实就是在挡兄弟们的 财路，试想在现今这个宏观条件下，我们的业务发展虽然远远好于同行，但相对自身前些年 的高增长而言，是放缓了脚步的，甚至这两年销售规模有点徘徊不前的，规模盈利既定，各 地最低工资标准不断提升、货币贬值、能力提升等各种因素必然导致员工期望增高，在工资
人力资源效能该如何衡量
人力资源效能该如何衡量 在与HR们的接触中,常常听到他们埋怨老板们看不到自己工作的价值，越来越缺乏存在感。而最近两年，又听到另一种埋怨，即老板越来越向人力资源管理要结果，让HR承担了太多无法承担的责任。 如果HR们需要老板们的期待，应该如何管理这些期待？我给HR朋友们的答案是，你们需要“人力资源效能仪表盘”HREIP。 人力资源效能为何炙手可热？ 从2012年底开始，人力资源效能一词突然引起了实践界人的兴趣。概念火爆的背后，有三个原因： 其一，是来自外部的压力。“新竞争”的战略环境变化无常，企业在一轮又一轮的商业逻辑迭代中，很容易迷失自己，任何一个曾经的巨头，曾经的成功都可能成为自己进化的牵绊。此时，企业需要一种柔性的组织能力，能够快速应对环境变化。 打造组织能力也是HR们一直主张自己的价值所在，但这一概念的虚无又好似科学界的“以太”。如何来量化组织能力？人力资源效能似乎是一个再好不过的选择。组织能力出色，人力资源系统自然高效，两者几乎是可以画上等号的。于是，老板们拾起了这一概念，开始向人力资源要结果了。 其二，是来自内部的压力。在战略变化无常的背景下，组织内部的各单元也需要适应这些变化，于是，他们开始“失控”，而且，越是大集团企业，失控起来就越疯狂。因为，前线战火烧起来的时候，是没人会理会后方（人力资源部）的。你可以把这些归咎于老板的冒进，但是如果HR们能够为老板踩一脚刹车呢？好吧，你可以说HR在老板面前没有话语权，但是，如果你有人力资源效能这个
沟通工具，是不是会更会有说服力呢？数据是不会说谎的！ 人力资源效能是什么，不是什么？ 实践界对于人力资源效能的关注让人欣喜，这也许是一个HR们的舞台。但是，诸多对于概念的跟进却让人哭笑不得。这里，我们首先要搞清楚，人力资源效能不是什么。 第一，人力资源效能不是组织绩效。 大多数人混淆了这两个概念，人力资源效能是关注于人的产出，而不是所有生产要素的产出（组织绩效）。换句话说，人力资源效能都应该与人有直接关系，人作为生产要素，在这个产出过程中，是起主要作用的。 真正的人力资源效能都是与人有关的，例如，人工成本投产比、人均营收、人均销售额等。甚至，为了剔除“非人”的影响，还涉及到一些算法将产出中的这部分删去。一个原则是，要用“人加入之后产生多大的成功”来计量，而不应该用“人如果没有会产生多大的损失”来计量。 第二，人力资源效能指标不是绩效指标。 绩效指标有很多形式，绝对指标如销售额，相对指标如销售额增长率。但是人力资源效能指标一定是衡量效率的指标，所以必须表现为一种“人力资源的投入产出”。说简单点，人力资源效能一定是一个分式，分子是各类与人直接相关的绩效产出，而分母一定是人（部门、团队、个体等）。 人力资源效能反映人的投入产出，但从本职上看，是要反映人力资源系统的有效性。所以，除了直接的人力资源效能结果指标外，还应该关注其产出的过程指标。对于人力资源管理的机制运行（调配、激励、培养）、队伍状态（数量、素质、结构等）、组织模式（业务流程、组织架构、岗位系统等）都应该给于足
基于DEA的人力资源管理效率综合评价
基于DEA的人力资源管理效率综合评价 摘要：立足于战略性人力资源管理的理念，对中国物流企业人力资源管理面临的问题及解决思路进行了探讨，采用问卷调查的方法对中国物流企业人力资源管理现状进行了 实证分析，并应用DEA方法建立了系统评价模型对企业人力资源管理效率进行了评价。结果表明，在物流企业中，员工是企业重要的内部顾客；员工满意与顾客满意度及企业最终经济效益之间存在相关关系。 关键词：战略性人力资源管理；物流企业；数据包络法；人力资源管理效率 中图分类号：F272.92；F224.9 文献标识码：A 文章编号：0439-8114（2016）06-1600-07 DOI：10.14088/https://www.360docs.net/doc/b37104052.html,ki.issn0439-8114.2016.06.059 2009年，国务院在发布的《物流业调整和振兴规划》“当前的主要任务”部分的第三点“加快物流企业兼并重组”中明确提出，“加大国家对物流企业兼并重组的政策支持力度，缓解当前物流企业面临的困难，鼓励物流企业通过参股、控股、兼并、联合、合资、合作等多种形式进行资产重组，培育一批服务水平高、国际竞争力强的大型现代物流企业。”人力资源管理作为企业管理的最为重要的、有机的组成部分
之一，对于物流企业管理创新具有重要支撑作用[1-3]。 1 研究现状 在诸多可以提升组织竞争优势的资源中，优质的人力资源对当前中国的物流企业来说具有非同小可的作用。中国领先的物流企业宝供物流的人力资源总监曾指出，“人才是宝供最重要的资本”，宝供可以说在用人上的起点比较高，因其目标为打造百年老店。在起步阶段宝供的客户基本上就是宝洁一家，而宝洁对宝供的要求非常严格，近乎苛刻，这也推动了宝供在员工管理和作业流程方面不断精细化和规范 化[4-7]。实质上抛开物流这个行业背景，可以说本研究的核心是讨论人力资源管理效率，或者说效能，即在中国众多从事物流活动的企业之中，哪些企业整体人力资源管理水平比较好，也就是人力资源管理的效率比较高。这个问题早在20世纪80年代就引起了许多国内外学者的关注，并取得了许多可资借鉴的方法。赵曙明等[8]最早发表了国外相关研究综述，总结了13种评估方法。吴继红等[9]在进行研究综述时，又补充了“组织健康报告法、人力资源记分卡、人员能力成熟度模型”三种国外使用的方法。台湾学者谢炜频[10]以所建构的“台湾高科技企业人力资源管理效能量表”作为基础，通过人力资源管理实务，系统及效能相关文献的搜集，建立合适的构面与指针，构建了衡量模型。该模式使用AHP层次分析法，建立了一个4层64个指标的指标体系，每个层次
人力资本价值实现
目录 人力资本价值实现 一、人力资本理论的思想渊源 （一）早期的人力资本思想 人力资本理论起源于西方，在经济学创始初期，便有学者对人的经济价值作了研究分析。一般认为，关于人的经济价值的研究思想可以追溯到英国古典经济学创始人之一的威廉·配第(William Petty)。他在其代表作《政策算术》中采用“生产成本法”计算出英国人口的货币价值，并以此来分析、说明英国的国家实力，以及由于战争、瘟疫造成的人口死亡和迁出带来的损失。尽管他的计算方法并不科学，但毕竟己经注意到了在生产中“人”的作用。同期，诸多经济学家通过他们提出的各种经济学说，确立了人的劳动在财富创造中的决定性地位。在此间出现的一些着作中，提出要采取某些措施，进行必要的资本投入来提高人口素质的思想。这实际上己经确立了人力资本理论的初步思想。最早大胆、明确提出最初人力资本概念的是英国经济学家亚当·斯密(Adam Smith)。他在《国富论》(The Wealth of Nations)中提出，“学习是一种才能，须受教育、须进学校、须做学徒，所费不少，这样费去的资本，好像己经实现并且固定在学习者的身上。这些才能，对于他个人自然是财产的一部分阻引。”而当这种能力成为个人能力的一部分时，它也就成为社会财富的一部分。并且，这部分财富会为社会创造出更大的利润，以补偿先前费用的支出。 在斯密之后，许多经济学家接受了他关于人的技艺和能力属于资本范畴的观点。J·B·萨伊(J·B·Say)在《政治经济学原理》中指出，“技能与知识都是对劳动生产率产生重要影响的因素”。由于人的技艺和能力的形成需要花费成本，并可以提高工人的劳动生产率，因此，可以将其视为资本。 而阿弗里德·马歇尔(Alfred Marshall)是现代人力资本理论形成之前，对经济思想加以重视的又一位着名的经济学家。他在其代表作《经济学原理》中提到要加强对人的投资，研究了这种投资对个人收入的影响，并将“替代原理”用于说明对人力资本和物质资本投资的选择(人力与机器的替代)。他认为，人类的智慧、才能与其它种类的资本是并列的，都是重要的生产手段，是生产力提高的动力，并且，随着生产的发展，对人的才能的要求也会越来越高。此外，还有一些经济学家进一步认为，人的健康也应当同知识、技艺、能力一样同属于资本。 在19世纪末20世纪初，美国着名经济学家费舍提出任何可以带来收入的财产
走出人力新资源管理的误区提高人力资源管理效能
标题：走出人力资源管理的误区提高人力资源管理效能 一、人力资源管理常见的误区 (一) 认为人力资源管理是企业人力资源管理部门的责任,和自身无关 一谈起人力资源管理,大家往往一下子就同人力资源管理部门联系到一起,认为企业所有的人力资源管理责任都应由人力资源管部门负责,与自己关系不大。招不到人是你的责任、人不好好干也是你的责任、人走了还是你的责任,全然不考虑企业的管理政策、管理者的管理方式等。正是这种错误认识使得很多企业管理人员忘记了管理的核心问题是人的问题的基本论断,推卸了自己应该承担的最基本的管理职责,致使企业人力资源管理的作用很难真正发挥出来。 与此对应的另一种误区是,认为人力资源管理部门的管理对象是企业员工,干部应由企业党委组织部门管理。在有些企业,尤其是国有企业,由于存在原有计划经济体制的影响及基于与政府人员管理体制对应性的要求,出现了人力资源管理责任割裂化的倾向。企业人员身份未打破,有干部和员工之分。代写论文在人员管理的组织层面上,就出现组织部门管干部,人事部门管员工的情况。这种管理局面不利于企业改革的进一步深化的同时,也割裂了人力资源管理部门的管理责任,导致政出多门,管理混乱。 (二) 认为人力资源管理是一个新名词,和传统的人事管理没有本质区别 现在虽然已有许多企业将人事部门改称为人力资源部,但是很多人认为这只是形式上的变化,人力资源管理部门的职能、角色、部门地位并无显著的改变。人力资源管理部门没能从行政性的工作中解脱出来,企业人力资源管理的完整功能,即获取、整合、保持和激励、控制及调整、开发等功能没有充分发挥。企业的人力资源管理工作对内,忽略了与外部顾客的联系,没有关注顾客需求和市场的变化。人力资源管理部门对业务部门的真实需求缺乏深入的分析,更谈不上指导实践,这些都使人力资源管理部门的价值创造功能弱化,注定了人力资源管理部门无法成为企业的战略部门。 (三)认为人力资源管理就是如何最大限度的利用员工现有效能,对员工开发重视不够 人力资源作为劳动能力资源具有自身知识周期。人力资源的知识周期主要指一个人所学的相关知识和理论从适应社会工作需要到被社会淘汰所经历的时间。人的知识像其他资本性物品一样同样存在损耗,随着越来越多的新知识不断涌现,一些以前价值巨大的知识技巧可能逐步会被淘汰。因此进行人力资源开发,不断地进行知识更新,是企业人力资源管理的重要工作。在对待人力资源开发问题上有三种较有代表性的错误态度:
人力资源管理效能评价指标体系研究
摘要：人力资源管理活动对目标实现程度是人力资源管理的效能，它的存在可以发现人力资源管理活动存在的缺陷和不足，并有针对性的进行人资管理工作，提高人资管理工作的质量和效率。但现阶段我国大部分单位发展过程中缺少人资管理效能评价体系，使人资管理工作很难再上一个台阶，现本文就人力资源管理效能评价指标体系进行研究，仅供交流借鉴。 关键词：人力资源；管理效能；评价体系 随着市场经济的发展，各单位间的竞争力也在不断加强，人资管理工作能够保证在发展过程中的拥有足够的竞争力。因此要加强人力资源管理工作，做好人资管理效能评价机制，提高人资管理工作效率，促进企业或事业单位的更好更快发展。 1 人力资源管理效能评价模型框架设计 人力资源效能计分卡吸取和继承了平衡计分卡综合把握、监控和考评管理的优点，并将其细化到具体的人力资源管理职能领域。人力资源效能计分卡将系统评价观念运用于企业的人力资源管理评价过程中，以人力资源管理效能最大化为中心，来表达组织的人力资源管理战略、人力资源管理运营、人力资源管理客户和财务之间如何构成一个有机体，其具体框架参见图1。这一方法有效地将人力资源管理效能从财务角度和非财务角度进行评价和考量，并建立起口标和执行过程中的关联，方便组织及时发现和监控人力资源管理过程中出现的问题和弊端。 有关于人力资源的管理效能记分卡几个层面中，其第一部分是制定组织的人力资源战略，主要从人力资源的匹配战略、组织发展的战略以及企业中个人成长的战略这几方面来进行管理。在第二个部分是管理运营的层面。在制定了人力资源的战略性计划以后，能不能将企业最大化的管理技能发挥出来，主要还是在于企业执行战略化目标的能力。在企业中，人力资源的匹配性战略计划要想顺利实施，主要还是要以企业人力资源系统的考核管理制度、人员的招聘和选择管理制度、人才供需的管理制度这三个主要的运营活动为主体。有关个体成长的战略计划，在实施的过程中要以人力资源的薪酬管理和福利管理制度、人力资源培训管理和职业的开发管理、企业员工之间的关系这三项运营活动为主体。而组织发展的战略计划在实施的过程中，要以企业的人力资源整体规划以及人员职业的分析设计这两项运营活动为主体。在第三部分中，是财务层面，也就是人力资源的管理活动中所涉及到的服务对象。在企业的人力资源的管理活动中，主要的活动对象是企业内部的所有员工以及企业内部的所有职能部门，例如审计部门和生产部门等。而企业管理活动中最终要去服务的对象，主要是人力资源的管理活动相关客户和外部的顾客。也就是说，人力资源的管理效能要想获得更好的评价，就应该让企业的内部员工满意、企业所有职能部门的满意以及企业外部的顾客满意，满足了这三方面，才能进行最终的人力资源管理效能的评论。在第四部分是企业财务的层面。这部分主要能从企业的运行成本和所获得的收益方面，对人力资源的管理所发挥出的贡献和为企业所做出的贡献进行准确的衡量。主要涉及的方面有人力资源最大化的收益情况、最小化的成本投资情况、企业价值的最大化体现，如果能成功实现这三个方面，就能为企业的人力资源管理效能的最大化做出有力的保证。 2 人力资源管理效能评价的实施 人力资源计分卡的实施有利于人力资源管理的效能的提高，在评价人力资源管理效能过程中，所使用的发展计划要系统，能够对于全员的参与给予一定的鼓励。转变评价机制，将传统那种自上而下的评价机制变为全体工作人员共同参与的评价机制。 2.1 企业高层管理者的全力支持 企业领导层的支持和参与是保障人力资源计分卡的人力资源管理效能评价的实现，只有领导管理层给予较高的重视，这项工作的实施和发展都会顺利很多，不会在发展过程中就中断的，能够克服推行过程中遇到的所有问题。人力资源管理部门是对人力资源管理效能评价
劳动密集型企业人力资源管理效能分析
劳动密集型企业人力资源管理效能分析 【摘要】劳动密集型企业人力资源管理效能一直以来为学术界所关注，本文以劳动密集型企业的代表经济性酒店为例，对劳动密集型企业人力资源的管理效能进行分析。本文分析了经济型酒店员工流失现象，探究员工流失原因及应对措施，旨在提高经济型酒店人力资源管理效能，减少人才流失，进而促进包括经济型酒店在的劳动密集型企业长期稳定发展。 【关键词】经济型酒店；员工高流失率；人力资源管理 一、正确认识发展劳动密集型产业的重要性 （一）我国基本国情的客观要求 我国农村剩余劳动力多，且素质较低，而资金、技术等要素相对稀缺，这是我国现阶段经济发展面临的基本国情。目如果不采取措施，农村剩余劳动力多就是“包袱”，但若合理利用就会成为“财富”。如果立足于“劳动力成本低”这一基本国情和比较优势，来吸收资本、引进技术、换取其他资源，发展劳动密集型产业，就能够为大量的农村剩余劳动力找到出路，促进农业乃至整个国民经济的持续发展，保持农村社会长期稳定。 （二）解决我国日益扩大的就业压力的需要
我国有着丰富的劳动力资源，这一方面为各区域经济的发展提供了充足的劳动力保障，另一方面也使我国面临着巨大的就业压力。有专家预测，随着中国入世，仅中国汽车行业的劳动力数量就将减少49.8万人，加上其他行业劳动力数量的减少，给我国的就业形势提出了严峻的挑战。要合理妥善地解决下岗失业人员的再就业和生活问题，就产业选择而言，劳动密集型产业的功效大大高于技术密集型和资本密集型产业。据测算每一单位固定资本所吸纳的劳动力数量，劳动密集型轻纺部门是资本密集型的重工业部门的2.5倍。因此，要解决日益突出的就业问题，保持经济的可持续发展和社会稳定，我国及各区域在产业选择过程中，就必须把劳动密集型产业摆在应有的位置。 （三）我国实现产业转型升级的必然过程 当前，伴随着三次产业结构调整的日益深化，第三产业占比不断提升，特别是新兴服务业态的迅猛增长，不断为我国经济的转型发展注入着强劲动力。同时，生产力和生产水平的提高越来越依靠人力资源整体实力的提高，“人”这一生产要素在经济发展中的重要地位愈发凸显，而劳动密集型产业作为“人”的重要聚集产业，在我国经济转型升级、调速换档的关键时期必将起到重要作用，如何确保行业发展尽可能实现可知、可控、可持续，打造新常态下经济增长的新引擎，从而带动三次产业协同增长，对于助推稳增长、转方
简述人力资源(HR)与人力资本(HC)的区别与联系-赢在路上
《人力资源开发与管理》简答、论述、案例分析题复习汇总 1.简述人力资源（HR）与人力资本（HC）的区别与联系？P6 区别表现在四个方面： ①关注的焦点不同：HC针对经济增值、经济贡献与收益分配来说的，由因索果，关注的是收益问题；HR是针对经济管理、经济运营来说的，由果溯因，关注的是人的潜能。 ②研究的视角不同：HC是从投入与产出的角度研究人的作用；HR是把人当做企业财富的源泉，从人的潜力与财富的关系角度研究人力问题； ③计量形式不同：HC是存量和流量概念；HR是存量概念。 ④外延宽度不同：HR概念的外延要宽于HC。 人力资本特点：经济性，依据性，功用性，利益性。人力资源特点：基础性，物理学，来源性。 联系表现在两个方面： ①人力资源则是人力资本的有形形态。（舒尔茨） ②二者在形式上都体现劳动者的能力。 2.人力资源管理方法（四种）：（以单个方法出简答题，或者案例分析题）P22-25
1）以任务为中心的管理方法 ①建立在经济人的假设基础之上的 ②内容：他是科学管理原理的核心，任务管理的理论贯穿于泰勒思想发展的全过程 ③任务管理4个特点：重点在提高劳动生产率和完成任务；使用“胡萝卜加大棒”政策；管理是少数人的事与一般员工没有关系；等级的控制体系、严格的工作规范。 2）以人为中心的管理方法 ①建立在社会人与自我实现人假设基础之上 ②内容：根据人的心理需要，通过尊重人、关心人、激励人、改善人际关系等方法，充分发挥人的积极性和创造性，从而提高组织工作效率的方法。 ③三个特征：视人力资源为组织第一资源；以激励为主要方式；建立和谐的人际关系。 3）以开发为中心的管理方法 ①建立在自我实现人与社会人假设基础之上的； ②内容：是以人为中心管理方法的一种发展，开发人的潜能，主张以人为中心，既要关心人、爱护人与尊重人，更要促进人的发展，开发人的潜能，真正实现人的能力和价值，体现人力资源开发的思想。
hr管理系统优点
对于hr从业者来说，hr管理系统的使用大大提升了他们的工作效率，使得hr可以很方便的统筹人才大数据，塑造这些人才让企业拥有核心竞争力。 公司在选用人事信息管理软件时要根据自身情况选择一定功能的软件。公司人事信息管理软件功能包括： 1.灵活配置人事业务流程： 不得使用转移流程、黑名单管理、合同管理、培训奖惩等数十项人员职能，支持定制功能的灵活配置，以满足企业在开发过程中的个性化管理需求。 2.员工完整生命周期在线管理： 基于人事管理和不同业务场景的不同业务角色，提供员工就业，成长，交易等流程管理，实现员工生命周期的闭环管理。 3.组织规划和调整既高效又方便： 支持多组织结构共存和调整，明确各部门的准备和管理，实现人员配置规划和调整，支持权限管理的灵活配置和切换，推动内部流程的有效运行。 软件特色功能： 组织结构管理、员工流失管理、黑白名单管理、多场景自动提醒管理、固定岗位管理、员工电子档案管理、多维人事报告、公共参数设置。 公司人事信息管理软件的作用： 1.实现人事信息的透明管理：
实现人员信息的在线管理，确保人员信息的透明性和清晰度。 2.降低企业合规风险： 实现对不同就业模式的遵守，并显着降低就业风险。 3.提高人力资源生产力： 减少人力资源部门的交易工作，大大提高工作效率。 4.提高员工敬业度： 建立多维度的员工关怀机制，以减少员工流动。 5.实现数据资源的集成： 基础人员数据的可视化和制图推动了企业的有效运作。 喔趣科技，作为中国劳动力综合管理专家品牌，致力于为大中型企业实现劳动力预测、劳动力管理、劳动力满足全过程的信息化、数字化、智能化，是为企业提供人事管理、智能排班、智慧考勤、绩效薪资、数据罗盘，灵活用工服务等全链劳动力综合管理与满足的云服务商。目前，有超过12万家企业和超过400万的企业员工在使用喔趣科技的产品服务，主要分布在零售连锁、生产制造、现代服务业、餐饮行业、国企事业单位等多个行业。