制度外管人案例解析大全_人才管理“两面针”

案例

管理者常常会陷入一种两难：一面求贤若渴；一面大权独握。

吴老板靠做涂料生意发了家，厂子由当初的十几个亲戚老乡员工，发展到了眼下几百号员工的中小型企业。吴老板生意越做越大，可吴老板却是越活越累，身体也是越来越糟。因为从上至下，需要吴老板操心的事情实在是太多。或许是因为现在的局面，完全是吴老板独自一人，一手一脚地打拼出来，所以吴老板养成了一种事必躬亲，事事都要过问的工作习惯。

员工眼中，吴老板真的很敬业：每天最早一个到厂里，最晚一个下班离开，而且办公室的灯时常亮到深夜。即使如此，吴老板感觉时间还是不够用，很多事情还是没法处理好。吴老板也知道自己这般累死累活，终究不是办法。他也想过培养几个亲信，帮自己分担一些压力。然而，每当需要放手让下属去做时，他又变得顾虑重重。

虽然，他也效仿别的公司，分门别类设了许多部门，而且在各个部门安置了许多领导岗位。但事实上，这些个管理岗位是徒有虚名，所有的决策实权统统都在他一人手中。岗位的经理或主管们，实际上并不具备实际说话权。有些原本有想法、有抱负，想一展身手的主管们，在这位“体贴而又细致入微”

的老板照顾下，也落得拿着高薪轻松逍遥。

吴老板累急了，有时也会骂人，大骂手下都是饭桶，光吃饭不干活，没一个能替他分忧解难的。然而，骂过之后，一切又是外甥打灯笼一一照旧（舅）。一开始，吴老板以为是这些老部下仗着跟自己打拼多年，没有功劳还有苦劳，从而在厂里混吃混喝。于是，他决定另请高明。

很快，吴老板花重金聘请了一名副总。这名副总倒也是“不辱使命”，一开始吴老板很满意，自己的确省心不少，不再像以前那般连轴转了。但这位副总的好日子并没有持续多久，因为空闲下来一段时间后，吴老板反倒忽然觉得有点不适应了，心里头有种空荡荡的失落感。看到以前的那些老部下在副总的调理下，个个干劲十足，吴老板心中更不是滋味了。他忽然有种被架空的感觉。似乎这个厂子快成了副总的天下了，而以前的那些所谓患难与共的弟兄们，好像全都投诚了。厂里有什么事情，大伙首先想到的是请副总出面。

在种种疑虑的折磨下，吴老板再次失眠了。他决定把权力收回来了，才不要做傀儡。终于，吴老板找了一个冠冕的借口，把那位职业经理人给打发了。而那些原本已经被充分授权的部下，这会儿又不得不把权力交回老板手中，不禁暗自郁闷。副总离开之前，留给了吴老板一句话：疑人不用，用人不疑。

管人要点解析

很多管理者，尤其是那些白手起家的管理者，很容易陷人到一种管理的误区：把管理同管事混为一谈。事实上，管理指的是管人，而非管事。“老板和员工的区别在于：老板是管什么的，而员工则是做什么的”，这是一位管理专家的精辟概括，也是制度上所无法明言的真相。

然而现实生活中有很多老板，就如同案例中的吴老板，并不真正懂得如何做老板，而是把自己实际放到了一个普通员工的位置上，去事事亲为地去做什么了。表面看来，这类老板很敬业、很勤勉，从早忙到晚，累个半死，但事实上他们的管理效果并不明显。看似在管，实则

在做。“管”是让人去做；“做”

则自己亲自去做。很多管理者并没有弄通这一点。

从19世纪30年代开始，商业研究人员就提出一番理论。

根据理论，他们认为：一个管理者，手下管理约七至十名员工是最为理想的管理状态。但是，许多公司的“人数”已经有了大幅提升。超限员工，该如何管理从最基本的因素来讲，一个企业的成长也应该是人的成长过程。人与事业同长，事业与企业共进。但有一点需要讲明，这儿我们为什么要称为“老板”而不叫“总经理”呢？因为，具一定规模的企业和较小规模的企业相比，其创始人或者企业资产所有人的行为是有区别的。归结成核心的一点就是“小老板管事，大老板管人”，总经理的行为修炼，就是如何从管事到管人的修炼，重中之重就是“如何管人”。

事实上，管人在于用人，用人就是实现以人管人。用人的实质最主要是赋予责任。当你给了下属权利的同时也给了他责任。事实证明，所有失败的老板，都是管事不管人或者管人无方造成的。

任何一个企业，只要有三个人以上，就存在管人的问题，因此，就需要一些制度和纪律来维持组织完整和系统化。当这个组织再大一些时，新来的员工就必须靠老员工对他们言传身教，告诉他们什么事可以干，什么事情不能干。可是，如果老员工也对制度漠视，这种信息传输链就断了。

一家小企业创建多年，苦心经营也算是小有成就，在同行中已形成了相当的影响力，职员数量也在不断攀升。可是，老板最为头疼的人员管理问题也随之出现了。老板是公认的集管理能力和社交能力于一体的“能人”，可规模扩大、人员增加却使他的任务越来越繁重，最终力不从心。在多年的经营中积累了不少成功的案例，在行业中有一定的影响，但这影响全是靠公司老总的个人能力和社交圈在支撑着。现在公司员工工作没有了激情，不想上班就请假，没事时全体上网聊天、打游戏，更别提个人创新和积极性了。

老板做到这个份上，也够可怜的，因为他要忙着打理业务，又要管理人事，寄希望员工能自觉遵守公司制度，不曾想制度只是形同虚设，而新员工地皮还没踩热已经被老员工带出了一身恶习，如此以往，恶性循环，想从头开始几乎是不太可能了。

其实，这样的老板并没有从真正意义来管人，他只是将所有心思都放在了管事上。

此外，私营企业大多是从小商小贩成长起来的，当企业发展到一定阶段后，老板能意识到人才的缺乏是制约企业发展的一个瓶颈，他们愿意从市场上花高薪聘请更多的专业人才到公司从事更多的岗位。可是由于企业管理的不规范性，老板无法通过严格的控制程序对各个部门的运转情况进行有效的监控，而且，根据习惯，老板认为自己直接监控既直观又有效，所以，权衡之下还是觉得直接控制下属的工作绩效更加符合自己的意愿。

前面已经讲了，一个人的力量始终是有限的，企业发展到一定规模以后，一个人无法再一一监督时，就只得“穿新鞋走老路”，沿着以前的模式，将亲戚、亲信安插在重要的位置、关