商业银行组织结构图

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2018年农村商业银行公司组织架构和部门职能

2018年农村商业银行公司组织架构和部门职能一、公司组织架构 (3) 二、部门主要职能 (3) （一）零售业务条线 (3) 1、零售银行管理部 (3) 2、零售资产业务部 (3) 3、零售财富管理部 (4) 4、小微金融事业部 (4) （二）公司业务条线 (4) 6、公司金融部 (4) 7、国际业务部 (4) 8、港口物流金融部 (5) 9、市政公用金融部 (5) 10、城镇开发金融部 (5) （三）机构业务条线 (5) 11、机构金融部 (5) （四）投行与金融市场条线 (5) 12、投行与金融市场风控部 (5) 13、金融市场部 (6) 14、同业业务部 (6) 15、理财事业部 (6) 16、票据业务部 (6) 17、投资银行事业部 (6) （五）风险条线 (6) 18、风险管理部 (6) 19、投金评审部 (7) 20、公司评审部 (7)

21、零售评审部 (7) 22、法律合规部 (7) 23、公司律师事务部 (7) 24、资产监控保全部 (7) （六）保障条线 (8) 25、办公室 (8) 26、人力资源部&党群工作部 (8) 27、计划财务部 (8) 28、企业文化部 (8) 29、机构保障部 (8) 30、运行管理部 (9) 31、科技信息部 (9) 32、稽核审计部 (9) 33、安全保卫部 (9) 34、监察部 (9) （七）董事会下设 (9) 35、董事会办公室 (9) 36、战略规划部 (10)

一、公司组织架构二、部门主要职能（一）零售业务条线 1、零售银行管理部负责零售条线战略规划制定，零售条线品牌文化打造，零售条线业务板块考核、督导、评价，事业部管理、服务、推动，零售条线内外沟通合作、协调统筹，零售条线综合管理。 2、零售资产业务部负责零售资产业务指标制定、任务分解，零售资产业务年度规划制定，各经营机构零售资产业务年度考核政策和资源配置，零售资产业务产品设计和产品货架完善，分支行等经营机构零售资产业务考核、

山东城市商业银行情况简介

山东城市商业银行情况简介一、齐鲁银行济南市商业银行是山东省成立的首家地方性股份制商业银行。1996年6月6日，在济南市16家城市信用社和1家城信社联社的基础上组建济南城市合作银行；1998年6月6日，更名为济南市商业银行股份有限公司，简称济南市商业银行；2004年9月8日，成功与澳洲联邦银行（CBA）实现战略合作；2008年3月19日，首家异地分行——聊城分行开业；2008年11月30日，首家省外异地分行——天津分行开业。截至2008年12月31日，拥有69家分、支行（部），在岗员工1641人；全行总资产达到亿元，是成立时的15倍；各项存款余额亿元，是成立时的倍；各项贷款余额为亿元，是成立时的倍；按照新会计准则口径统计，2008年累计实现经营利润亿元，同比增长%（以上数字尚未审计）。成立以来累计实现经营利润40亿元，累计上缴税金15亿元，综合经营实力获得长足发展。 1996年6月6日，在济南市16家城市信用社和1家城信社联社的基础上组建济南城市合作银行； 1998年6月6日，更名为济南市商业银行股份有限公司，简称济南市商业银行； 2004年9月8日，成功与澳洲联邦银行（CBA）实现战略合作；

2008年3月19日，首家异地分行——聊城分行开业； 2008年11月30日，首家省外异地分行——天津分行开业。 2009年6月6日，更名为齐鲁银行。 2009年6月12日，聊城临清市支行开业。 2010年8月27日，青岛分行开业。 2010年9月20日，与济宁银行签订战略合作协议，注册成为济宁银行第二大股东。截至2009年12月31日，齐鲁银行辖有72家分、支行（部），在岗员工1806人。全行总资产亿元，是成立之初的19倍；各项存款余额亿元，是成立时的20倍；各项贷款余额亿元，是成立时的20倍；2009年实现经营利润亿元；实现净利润亿元，同比增长%；成立以来累计实现经营利润亿元，累计上缴税金亿元（以上数据尚未审计）。齐鲁银行成立以来，先后进行了管理体制、运营机制、考核机制、用人机制等重大改革，经营绩效持续提升，主要业务指标年均增长30%以上；公司治理持续完善，各治理主体组织健全，职责明确，运作有效；中外合作健康发展，开创了“引资引智引技、合心合力合作”的成功模式；创新和服务能力持续提升，“银企家园”产品品牌荣获中国银行业协会评选的首届“中国地方金融十佳特色产品”奖，总行营业部荣获“2008年度中国银行业文明规范服务示范单位”的

城市商业银行的差异化发展

第一章绪论城市商业银行是我国银行业体系的重要组成部分，成为我国金融体系中最具活力的金融板块之一，在供应区域金融资源、促进区域经济发展中发挥了重要作用，是我国中小金融体系乃至金融体系的重要组成部分。我国现今银行体系中，城市商业银行是指除了工、农、中、建、交五大国有商业银行和12家全国性股份制商业银行之外、由城市信用社组建而来的中小商业银行。截至2014年第一季度末，全国共有的城市商业银行145家，营业网点近万个，遍及全国各个省（市、自治区）。经历十几年的发展，城市商业银行已经逐渐成熟。城市商业银行的发展壮大，一是扩大了银行业的竞争主体，促进了银行业的市场竞争和效率的提高；二是推动了利率差异化；三是增强了市场机制在资源配置中的问题，并推动了金融创新，促进了银行业金融服务水平的提高；四是为中小企业融资提供了有了渠道，从而促进了区域经济的发展，满足了地区金融的多样化需求。在获得快速发展的同时，城市商业银行自身经营也面临不少问题，主要有表现为市场定位不清晰，人才和技术薄弱,创新能力不强，公司治理结构不合理，政府干预较多等问题。银行没有以自身核心竞争力为基础进行战略规划,缺少差异化发展理念和战略，使得城市商业银行走上与其它类型商业银行相同的发展道路,并导致城市商业银行竞争力低下、可持续发展能力不足。银行未能根据自身特色，发掘不同于其他银行的优势，确定自身差异化的市场定位，是造成商业银行同业化竞争的原因。必须对商业银行经营发展存在的问题充分了解后针对其具体问题具体分析得出相应结论。建立特色组织构架，保持高效管理，选择差异化市场定位开辟新的盈利模式，开发差别性金融服务产品，占领市场等。只有在立足于自身机制、市场与区域资源的基础上制定实施差别化发展战略，城市商业银行才能确立自身市场竞争优势，形成可持续发展能力，更好发挥在我国银行业的作用，巩固自身优势。

欧洲商业银行组织架构改革方向与启示

建立一个合适的组织架构是商业银行业务运作能够有效运转的基本前提，不同的业务发展战略可以用不同的组织架构来匹配。为了准确地把握国际银行业的最新动态，为我国商业银行组织架构的调整和改革提供参考，我们最近专门访问了欧洲国家一些世界著名的商业银行，包括德意志银行、德国商业银行、瑞士联合银行（BUS）、瑞士信贷银行和格兰皇家银行等，对它们的组织架构及改革动态进行了专题考察。一、欧洲商业银行组织架构改革的基本趋势最近10年，欧洲商业银行在业务运行模式上都作了很大改革，在组织架构的设置与调整上，存在三个基本的趋势：第一，随着市场的发展，西方商业银行的组织架构在不断地变化和调整。第二，银行组织架构调整的基本方向是跟随市场需求，根据更好地适应客户需要、更有效地节省成本和更有效率地组织推动等原则去确立自己的管理体制，而不是简单的“客户驱动”或“产品驱动”。第三，在组织架构的调整上，基本的趋势是业务线的调整愈来愈综合、愈来愈简单，过去众多的业务部门都在向两类业务线靠拢：一是商业银行业务，二是投资银行业务，也即一般意义上的零售金融业务和批发金融业务。从这次访问的情况来看，我们所到访的几家银行在最近几年都在不约而同地改组其组织架构和相应的业务流程，这种现象的背后一定有其经营理念和管理哲学的变化在支撑。银行的业务如何组织、部门如何设置，实际上大的原则是两个，一是按地区来组织和推动，一是按业务系统来组织和推动。前者是一种横向管理模式，以分行为运作中心，后者是一种纵向管理模式，以总行部门为运行和指挥中心。过去的银行业，无论是欧洲还是美洲，或者亚洲，几乎无一例外地以地区为中心、以分行为主导，而现在的趋势则几乎完全颠倒过来，改变为以业务战线为主线，强调银行的系统管理，分行的职能被大大弱化，总行业务部门的管理则得到极大的强化。美国银行业从25年前开始这种改变，欧洲银行业大概从10年前开始这种转变。从银行组织架构的演变趋势上看，欧洲银行是在跟随美国银行业，但从银行业综合化发展趋势上看，则是美国银行业在追随欧洲银行业。现在，凡是大的银行，特别是国际性的跨国银行，在组织架构设立的思路上都已经转变过来。当然，那些规模小、经营围和活动地域很受局限的社区银行，像信用社、储蓄银行、住房信贷银行等则不存在这样的问题。二、欧洲商业银行组织架构重组的主导思想从总体上看，欧洲商业银行目前的组织架构可以从总分行制、地区总部制、三大部门系统、大总行-大部门-小分行、以业务系统为重心来构建等若干侧面来描述。

第三方支付公司的组织结构一般模式

支付知识第三方支付公司其组织架构有那些呢？支付宝组织结构图一设总裁或者总经理办公室为集团总部领导人员总裁办公室下设行政部办公司管理日常琐碎事宜并管理所有人员的考情和出差订票等事宜二市场部 1 分支机构管理部门管理全国分支机构用户协调全国分支机构和总部各部门的沟通 2 产品规划部用户规划全国产品和营销方案的设计 3 集团项目部用于全国的项目规划落地 4 商圈建设部实行全国的商圈建设和商户的接入 5 分支机构的省市分公司实现全国各地区的销售和后续的维护和管理三运营部 1 客服部负责全国用户的咨询和事物的处理 2 运维技术部负责整体系统的维护 3 产品测试部负责产品的测试和上线 4 对外宣传部负责对外宣传和官方网站的建设 5 运营合作部负责配合市场做技术支撑和活动配合四技术研发部负责产品的研发和技术服务支撑根据项目设立部门五风险规规范部 1 风险管理部负责数据监督和风控事宜 2 金融行业部负责金融行业协调和配合市场做相关事物处理 3 清算中心组负责每日的数据核对和相关数据清算

4 合同管理部主要是法律和合同管理事宜六财务部摘要：第三方支付是现代金融服务业的重要组成部分，作为独立机构提供的交易支持平台。也是中国互联网经济高速发展的底层支撑力量和进一步发展的推动力。2013年，余额宝的崛起，开启了全民理财的新篇章，也让其他第三方支付公司看到了金融理财巨大的市场。第三方支付是现代金融服务业的重要组成部分，作为独立机构提供的交易支持平台。也是中国互联网经济高速发展的底层支撑力量和进一步发展的推动力。2013年，余额宝的崛起，开启了全民理财的新篇章，也让其他第三方支付公司看到了金融理财巨大的市场。突围策略第三方支付命悬一线转型瞄准综合金融服务 “现在的市场环境纯做支付很难挣钱，第三方支付必须转型，布局其他业务，否则必死。”近日，一位银联内部人士告诉《每日经济新闻》记者。记者深入支付机构调查发现，目前支付机构充当融资中介，行业里比较普遍，大型支付机构均有涉足，模式大致是支付机构向银行提供商户交易流水和信息，由银行审核后放贷。业内人士称，支付平台连接大量的商户、用户和金融资源，并沉淀了海量交易数据。这些资源和数据对于展开综合金融服务极为有利。同时，与“余额宝”类似的金融理财服务方面，支付机构过去一年也都迈出了第一步，余额理财成为支付机构的又一增值服务。面对火热的P2P领域，支付机构则以平台资金托管为主，有个别平台也建立了内部的P2P平台。

商业银行组织架构存在的问题及解决办法

商业银行组织架构存在的问题及解决办法观察思考商业银行组织架构存在的问题及解决办法文/李文化内容摘要：近年来，商业银行以股份制改革为契机，不断加大对分支机构扁平化力度，有效地增强市场竞争力，收到了比较好的效果。但是改革是一个长期的过程，尤其是组织架构改革，不可能一蹴而就，需要根据市场和客户的变化不断调整。本文从商业银行改革实践中所反映出的机构设置与人员配备、内设机构与岗位设置存在的相互不协调不匹配的问题进行分析，进而探寻解决的路径和方法。关键词：商业银行组织架构商业银行组织架构存在的问题（一）组织结构不合理，没有形成纵横交错的监督制约机制。一是决策与执行层设置分工不合理。目前，商业银行已基本能按照《商业银行内部控制指引》的有关要求，设置决策层、执行层、监督层，但某些方面具体设置分工不尽合理。例如，在有的分支行建立的审贷委员会存在由行长担任审贷委员会主任，参与委员会的审议与表决，使得决策与评审没有分离。二是岗位职责不明确，岗位职责设定没有体现岗位监督的原则。有的实行了客户经理制度，但在业务发展上过于依赖，尤其是办理住房按揭业务时，往往是由客户经理一人负责从客户接洽、贷前调查、资料收集以及办理公证等流程，造成了内控滞后。有的虽有银企对账制度，但银企对账由营业网点负责，没有统一管理。基层营业机构普遍存在管理人员、操作人员和业务人员兼职的情况。岗位设置不合理，削弱了内控监管职能，不相容岗位未能实施有效分离，为营私舞弊创造了有利条件，存在引发案件的隐患。三是缺少专门的操作风险管理部门。根据巴塞控制制度不完善，对一些重要业务的管理存在盲点。一些新的岗位设立后没有及时制定完善的操作规程和相应的管理制度，导致出现风险控制真空。如目前各行普遍推行的客户经理制，由于片面考虑营销效果，没有充分考虑客户经理的素质、能力，对客户经理的行为缺乏有效监督制约，容易形成客户经理为了自身利益，帮助客户违规办理存款、贷款业务及结算业务，甚至容易出现内外勾结，引发案件。二是内控制度不够合理。随着改革

第4章投资银行的组织结构

第4章投资银行的组织结构基本要求：投资银行的经营理念和战略取向。要求掌握投资银行组织形态的选择要点和内部组织部门的基本构架，了解投资银行的决策机构、职能部门和功能部门的基本运作。第1节投资银行的组织形态大家都了解我国的证券公司都是以有限公司或者股份有限公司的形式出现，但在国际上是否是这样的呢？现在我们来探讨投资银行的组织形态的演变过程。一、合伙制投资银行投资银行最初发展是以家庭商号的形式出现的，在组织形态上明显表现为建立在血缘关系基础上的家族式结构和管理模式。其典型的发展过程是：首先，由于一个创业者的辛勤工作努力，创建了一家具有相当信誉的商号，随着贸易的发展，商号逐步向中介服务方面发展，成为一家独立的中介服务商行，其主要业务是围绕发行商业票据等服务，久而久之，商行逐步渗透到多种中介服务中，于是出现具有重点在于金融服务性质商行。开始，这种商行多数集中在某个地区，一般是单独开展业务，但随着业务发展的需要，商行要在不同地区甚至不同国家建立分支机构，于是以某个地区为核心、含分布于各地的分支机构的银行体系就由此逐步形成。在这一演化过程中，组织形态变化由家长为主的家族式管理，逐步向家庭合伙制方向演化。从而出现投资银行发展过程中的一种重要组织形式：合伙制。（一）合伙制投资银行的产生过程合伙制投资银行的产生是建立在合伙人的能力基础上的，随着家庭成员能力的分化，能力差的成员慢慢不再受到欢迎，而投资银行为了发展又必须引进新的成员，这些新成员大多是在投资银行业务或管理的某个方面具有特殊才能的。因此，合伙制投资银行就比家族合伙制一般更具有生命力。（二）合伙制投资银行的概念合伙制是指两个或两个以上的合伙人共同拥有公司的财产，分享公司的利润，同时承担公司的经营风险的制度。一般形式的合伙制，合伙人之间是完全平等的，其平等地位体现在财产的拥有权、利润的分配比例和风险的承担份额上。但也有些合伙制是建立在主合伙人基础上，即某个人是投资银行的主要合伙人，因此，也主要承担投资银行的经营管理和责任，其他人只是有限合伙人他们只承担责任而并不参与投资银行的日常管理工作。（三）合伙制投资银行的特点合伙制投资银行具有以下特点：第一，合伙制是建立在合伙人能力基础上的，因此，一般合伙人都在投资银行业务或管理的某个方面具有特别的才能，这是合伙制投资银行的一个重要特点；第二，合伙人共享企业经营所得并对亏损承担连带的无限责任；第三，企业可以由所有合伙人共同经营也可以由主合伙人主要经营；第四，合伙人数量不定，企业规模可大可小；第五，由于合伙人所承担的无限责任，使得企业的经营更加注意风险。因此，合伙制企业市场信誉较高。二、现代公司制投资银行（一）公司制发展变革过程及其意义到19世纪中叶，西方主要国家公司法立法逐步完善，使得社会经济单元由个人所有向社会化的公司制过渡。在这种大规模的经济制度变革中，企业法人制度是其变革的核心。而

商业银行的组织结构认知

商业银行的组织结构认知一、商业银行内部组织机构一国商业银行内部机构的设置，要受该国商业银行的制度形式、经营环境等各种因素的制约。即使在一个国家采取同一制度形式的商业银行由于经营规模、经营条件等方面存在的差异，各国商业银行内部机构的话置也会有所不同。但是，就总体来说，商业银行内部组织机构一般分为三大机构，即决策机构、监督机构、执行机构。下面以股份制商业银行为例介绍其内部职能机构的设置。（一）决策机构商业银行的决策机构包括股东大会和董事会。股东大会是商业银行最高权力和决策机构，由全体普通股东组成。商业银行的任何重大决策都需经过股东大会通过才有效。它的权力是通过法定的投票表决程序选择和粤免董事、赞成或否决决策事项，从而间接地影响商业银行的经营管理，亨现其控制权。股东大会一般由董事会组织召开，董事长是股东大会的主席。如果部分股东要求召开股东大会，须经董事会研究决定。如果监事会认为必要，可以直接召开股东大会。召开股东大会时，股东有权听取商业银行的一切业务报告，有权对商业银行的经营管理提出质询。但是每个股东的表决权是由其持有的股份决定的，因此，持有多数股份的大股东对商业银行的经营决策有决定性影响，而一般股东对经营决策的影响并不大，所以，股东大会的表决权实际上是操纵在少数几个大股东手里。董事会由股东大会选举产生，并代表股东执行股东大会的决议。董事会的职责：一是确定商业银行的经营目标和经营政策，二是选聘商业银行的高级管理人员，三是设立各种委员会如执行委员会、审计委员会、贷款委员会、稽核委员会等，以贯彻董事会的决议，监督银行的业务经营活动。（二）监督机构商业银行的监督机构包括股东大会选举的监事会和董事会下设的稽核委员会。监事会由股东大会选举产生，执行对董事会、行长及整个商业银行管理的监督权。监事会的职责有检查执行机构的业务经营和内部管理，并对董事会制定的经营方针和决策、制度及其执行情况进行监督检查，并督促限期改正。（三）执行机构商业银行的执行机构包括行长、副行长及各职能部门。行长是商业银行的执行总管，是商业银行内部的首脑。行长一般由具有经营管理商业银行的专门知识和组织才能、忠于职守、善于决策的人士担任。行长的职责是执行董事会的决议；组织商业银行的各种经营活动；组织经营管理班子，提名副行长及各职能部门的经理等高级职员的人选，并报董事会批准；定期向董事会报告经营情况；招聘和解雇有关员工，并对员工实行奖惩等。商业银行的职能部门可以分为两个层次： 1．业务部门。负责分支行层次业务经营的拓展，以最大限度地满足不同层次、不同类型客户的不同需求，有不断细化的趋势。 (1)零售银行业务部。主要负责零售银行业务的拓展；服务的客户对象包括大众客户、高端客户以及特殊类型的客户。 (2)公司银行业务部。主要负责公司类型的客户，满足其投融资、结算等方面的需求。 (3)银行同业业务部。主要负责与商业银行、证券公司、保险公司、信托公司等之间的业务。 (4)国际银行业务部。主要开展国际投融资、进出口融资以及外币相关业务。 (5)电子银行业务部。主要负责自助金融服务、鬼话银行业务、手机银行业务以及网上银行业务。 (6)银行柜台营业部。主要负责在银行柜台处理的现金业务和非现金业务。 2．业务支持与保障部门，主要负责各种业务品种舶开发和管理，，为业务、市场拓展部门和一线柜台提供支持手段。业务支持部门有整合成两类部门的趋势：一类部门管理网点的日常事务，常为一个综合的大部门；另一类部门投入更多的精力用于新业务、新产品的开发和管道工作，；专业化色彩较浓。 (1)支行管理部(或支行服务部)。主要负责统筹银行分布在各部门对支行的常规性管理和服务，从而可以将银行其他业务管理部门从常规性管理事务中解放出来从事更加富有创造性的工作。 (2)放款部 (3)Web Site Contact Center Store Devices Partners Mobile Order T aking X -Sell / U p-Sell Regis tration Offers / Promo Cus tomer Profile Us er Interface Gift Regis try Search Engine Sales Center Pers onalization Payment W eb 2.0W orks paces Security Reporting A/B T es ting Integration Store Locator

商业银行组织结构

信息化视角下的组织结构演变轨迹近期从经济学角度研究企业组织的当属威廉姆森。威廉姆森在其《市场与层级组织》一书中，从信息结构角度来分析公司的组织结构，他研究认为，现代公司组织结构有三种基本类型:U 型、H型和M型。系统论述了从U型一H型一M型的演变轨迹，用严密的经济思维探讨了这三种组织结构的效率。 1.U型组织结构。U型组织又称“一元结构”，是指按商业功能来进行组织划分。在U型结构中，每个组织单元都不能独立完成商务活动，需要来自其他单元的配合。它是一种中央集权式的组织结构—公司的一切决策均来自于公司的最高领导，信息传递以纵向为主。随着公司业务规模的扩大，分工的日益复杂以及信息量的增加，这种组织结构模式显然是不能适应的，必然会出现“管理控制失效”(科斯，1937)。与U型组织相对应的组织形态主要是直线制、职能制、直线参谋制、直线职能参谋制。 2.H型组织结构。创立于20世纪60年代的H型组织结构与U型结构的高度集权相比，是一种高度分权的组织结构，它是指一家企业可以拥有很多数量的不相关联的产业单元，实际就是一种控股公司结构。每个产业单元都是一个利润中心或投资中心，同时也是信息中心。 3.M型组织结构。M型结构是一种介于U型结构和H型结构之间的企业组织结构形式，钱德勒则称之为“多分支公司结构”。M型结构一般按产品或区域来设立，是半自主的利润中心。M型组织结构则一般表现为一种基于产品或地区的事业部制，信息在纵向和横向之间得到均衡配置，而以纵向配置为主。商业银行的组织结构主要有单元制、分支行制、集团银行制、连锁银行制等模式。其中，单元制(U型结构)和分支行制(M型结构)是商业银行的两种比较典型的组织架构。目前的商业银行基本都采用过分支行制。信息技术的影响下，有两种组织结构模式可供选择:即矩阵式结构和动态网络型组织。(一)矩阵式结构所谓矩阵式组织结构是由纵横两套管理系列组成的方式结构，一套是职能系列，另一套是为了完成某一任务而组成的项目系列，纵横两个系统交叉重叠组成一个矩阵。通常为完成某一任务而成立的跨部门、跨企业的项目小组就是矩阵式结构的运用。这种组织结构的优点是:第一，它把组织中的纵横向联系通过信息网络结合起来，加强了各职能部门之间的配合，能够及时互通情况、交流意见、共同决策。第二，它把不同部门的专业人员集中在一起，有利于相互启发、相互补充，更好地激发员工的积极性和创造性。第三，它具有极大的灵活性。在矩阵组织的运营过程中，可以不断吐故纳新，淘汰失去创造力的元素，吸收新发现的创新元素。国外银行所用的组织架构如图1，就是矩阵式结构。 (二)网络型组织企业将自己限定在少数几项做得非常出色的活动方面，而将其他的工作交由外部的专业公司去做，这就形成了网络型结构。它代表了一种全新的组织设计方式，可以看作是外部许多专业化公司包含着一个中心组织。如图2: 商业银行组织结构“扁平化”及其经济解释银行组织结构的设计一般有三种形式：一是按地域划分，二是按产品划分，三是按客户划分。20世纪80 年代以前，国际上商业银行的组织结构大多是根据地域或者产品来划分的，商业银行的总行和各地分支行形成一种金字塔式的层级结构。80年代以来，随着金融产品越来越多样化，这种组织形式的缺陷日益暴露出来，比如它难以满足客户多样化的金融服务需求，客户在办理不同业务时要不断地与银行的多个部门打交道。因此，为了提高效率，商业银行必须设计出更具进攻性的、离客户更近的组织结构，金字塔式的层级结构逐渐被分散化的组织形式所代替，国际上商业银行的组织结构出现了向“扁平化”方向发展的趋势。商业银

城商行系统整合实现IT架构

城商行系统整合实现IT架构创新

目录一、系统整合必要性分析 (3) （一）系统整合必要性分析 (3) （二）系统整合优势分析 (4) 二、系统整合面临的问题 (4) （一）信息化建设缺乏规划 (4) （二）烟囱式的建设模式和数据孤岛 (5) （三）系统之间差别大，整合困难 (5) 三、系统整合平台选型要点 (6) （一）稳定可靠，扩充能力强 (6) （二）架构先进，满足未来发展 (6) （三）满足银行安全性要求 (6) 四、基于开放的系统整合平台选型 (8) （一）开放、开源迎合安全自主可控的政策趋势 (8) （二）高可靠性、高性能、高兼容性满足高并发业务系统需求 (8) 五、总结：城商行系统整合架构设计 (9)

一、系统整合必要性分析（一）系统整合必要性分析（1）从业务发展角度论系统整合的必要性硬件设备按照项目需求单独采购，资源就绪时间长，不能满足业务快速发展需求，而且建成后的系统各自独立，资源无法共享。（2）从IT成本角度论系统整合的必要性 1、机房空间紧张。按照本机房建设规划，如果按照目前的管理模式，机房将无法继续容纳随时增加的设备； 2、由于硬件资源利用率低，电力，空调等能耗存在一定浪费，不适用当前节能减排和绿色数据中心的大环境； 3、难以准确判断开发、测试工作与硬件环境之间的关系或关联度，所购开发测试服务器和存储等设备，一定程度上不能完全匹配实际开发测试需求，容易造成重复投资和浪费资源； 4、由于系统和应用架构、软硬件平台和版本各异，难以实施灾备，造成灾备复杂度高，投入大。（3）从运维管理复杂度论系统整合的必要性 1、由于设备多种多样，维护人员需要掌握多种硬件的维护和管理工作，导致硬件管理和维护工作量巨大且易造成人为失误； 2、系统管理手段滞后，软件部署依赖于环境管理人员手工操作，重复工作量大，缺少自动化部署机制，无法适应数量众多的项目需求对软硬件资源快速部署的要求。

国内主要商业银行风险管理架构介绍

国内主要商业银行风险管理架构介绍一、工商银行（一）工商银行风险管理组织框架图1：工商银行风险管理组织架构图董事长董事会风险管理委员会风险管理委员会行长资产负债管理委员会副行长首席风险官内控合规部—操作风险信贷管理部—信用风险风险管理部—市场风险资产负债管理部—流动性风险分行管理层分行风险管理部（二）风险管理职责要求 1.风险管理部职责风险管理部主要职责：牵头推进本行全面风险管理工作，统筹研究提出 1

3.机构设置、派驻、报告及业务介入情况二、农业银行（一）农业银行风险管理组织框架图 2：农业银行风险管理组织架构图董事会风险管理委员会高级管理层风险管理委员会风险管理委员会信用风险市场风险风险管理风险管理委员会风险管理委员会操作风险流动性风险风险管理部信贷管理部授信执行部资产处置部风险管理部资产负债管理部金融市场部部风险管理部内控合规部运营管理部安全保卫部风险管理部资产负债管理部金融市场部法律事务部一级分行管理层一级分行风险管理部门派驻风险主管二级分行管理层二级分行风险管理部门支行管理层派驻风险经理 3 管理要求具体情况风险管理部门设置机构层级在总行层面设置风险管理部，一级分行及以下机构设信用审批部承担相应风险管理职责风险管理派驻机构及职责二级分行信用审批部为一级分行派出机构，主要负责：负责贷款、担保及其他信贷申请的审查与审批。风险报告路径风险管理报告经本级机构高级管理层审定后，上报上级机构业务流程管理风险管理部不介入具体业务流程，不作为业务中台部门把控风险

商业银行组织形式

商业银行的组织形式一、单一制单一制银行又称单元银行制，它指商业银行业务由各个相互的商业银行经营，商业银行不设或不允许设分支机构的一种组织形式。优点： 1，由于禁止或限制设立分支机构，商业银行业务规模的扩大受到制约，可防止银行业的过渡集中和垄断。 2，只限于地区营业，有利于地区经济的发展，同样也利于地方政府协调。 3，管理层次少，具有独立和自主性，业务经营具有较大灵活性。缺点： 1，银行规模小，经营成本大，难以取得规模经济 2，组织和运用资金的能力有限，业务相对集中，风险较大 3，没有设立于各地的分支机构，与经济的外向发展，商品交换范围不断扩大存在矛盾 4，在电子化时代，业务发展和金融创新受到限制二、分支银行制又称总分制，指允许银行在总行之外，在国内外各地普遍设立分支银行的一种组织形式。这种体制按总行管理方式不同还可以分为总行制和总行管理处制。总行制指总行除管理各分支银行外，本身也对外营业，办理业务；总行管理处制指总行作为管理处，只负责管理分支银行，本身不对外办理银行业务。实行这一制度的商业银行可以在总行以外，普遍设立分支机构，分支银行的各项业务统一遵照总行的指示办理。分支行制按管理方式可进一步划分为：总行制：即总行除了领导和管理分支行处以外，本身也对外营业；总管理处制：总行只负责管理和控制分支行除，本身不对外营业，在总行所在地另设分支行或营业部开展业务活动。优点： 1，分支银行遍布各地，有利于迅速发展各种银行业务。 2，其规模可按业务发展的需要而扩张，使银行经营取得较好的规模经济效益。 3，分支机构多，业务范围较大，易于组织资金，实力强，可以相互之间调剂资金，分担风险。 4，可实施高度专业化的分工，以提高工作效率 5，一定程度地克服地方干预，促进银行业的竞争 6，由于银行数量少，便于国家管理和控制缺点： 1，容易形成金融垄断 2，层次多，较难管理 3，经营状况依赖总行，对地方经济缺少关切，且大规模调动资金，不利于地方经济发展。

【股份】民生银行组织结构

一、组织架构

二、部门设置及部门职责 1、公司银行部部门职责：负责管理与推动全行公司业务整体发展。部门设置： 2、地产金融事业部部门职责：专门经营房地产行业公司金融业务的行业金融事业部，专注于住宅开发贷款和商业经营性物业为主的房地产金融业务，以客户为中心，为房地产企业提供全面专业的金融服务。主要负责房地产开发贷款（含封闭贷款）、经营性物业租赁融资业务。主要客户业务包括： (1)住宅、公寓的开发、销售、出租等活动； (2)办公楼的开发、销售、出租等活动； (3)商业营业用房的开发、销售、出租等活动； (4)其他建筑物的开发、销售、出租等活动。民生银行地产金融事业部的组织架构图如下：

其中总部财务为负责事业部全面预算管理、费用管理、分部考核的行政职能部门，对事业部总部及分部实行垂直财务业务工作指导和稽查。主要工作职责如下： (1)负责编制地产金融事业部财务规划，建立和完善地产金融事业部各项财务管理制度，加强财务管理与控制； (2)负责组织各项财务方案的设计和制定，确保财务制度有效执行； (3)负责主持编制地产金融事业部总部、分部的财务预、决算，合理分解各经营单位的经营计划，并经总行批准后组织实施； (4)积极执行和落实分部预算，确保完成总行下达的各项经营计划； (5)负责合理、高效地配置财务资源，提高地产金融事业部的资产盈利能力和资源配置使用效率； (6)负责投入产出分析和成本控制，优化业务条线财务资源配置； (7)不断完善分部考核体系，加大横向比较和考核的力度，建立与各分部、各项产品绩效紧密挂钩的全方位激励约束机制； (8)负责组织制定业务条线的财务审批流程、财务处理程序和财务管理模式，指导和调控业务条线的财务工作；

城商行组织结构

1.银行董（监）事会办公室 @董事会各董事会委员会北京银行行长各专业委员会办公室（党委办公室）审计部研究规划部信用卡中心天津分行南京分行总行营业部上海分行济南分行北京管理部西安分行南昌分行中关村分行深圳分行香港代表处商务中心区管理部杭州分行阿姆斯特丹代裘处郊区管理部长沙分行 2.银行人力资源总部计划财务总部信息技朮总部風险管理总部金融市场总部怨售银行总部

组织机构图解幼公* 显大金 MB a&fis k ——H 9i?9B ?M1B RWtS B J ＞公宣人力顾 ±**a 中心 "询 ■盹盼心 ??■ sms J?4v ［辭负 ttw 眦J ［d 卽磁"以金］［双*猴竝［［丹《务科妙訂「―硼畳曲］［眇啊“朕肚］ MW1#R* : 厂MW 畑阪: M 人■阳 mnh? > ■ - 4 iw 卡中心 > 一 ? aaeai *M9SD I 3.银行 $tuaw ；?

战略发展委员会 -投资银行部「 2. 负债业务管理团队 3. 综合管理团队~~ 4. 产品管理团队二、零售业务部 1. 财富管理中心1 2. 个贷中心］ 3. 银行卡中心］仁发展规划团队 5. 个贷审批团旷| 6. 银行卡审批团队 ?风险管理团匸『 8.运营管理团队三、小企业金融部 1. 产品规划团队 2s 综合管理团队四、国际业务部 1. 国际结算处理中心 2. 产品研发团队 3. 业务管理团队五、资金业务部 ____________ 1. 人民币资金业务团牛 2. 外汇资金半务团队— 3. 票抑:中心|~~ 仁综合管理团队 5.理财管理团队 5、同业业务团队 ______________ 六、南京地区业务管理部前台业务拓展风险管理委员会］ ----------- 提名与薪酬姿员劄—-1 ~r 审计与关联交易控制委员会卜」萊爭会办公室L 股东大会一、计划财务部 1、财务管理团队 2.资产负债管理团队 3.制度与信息管理团队二、授信风险管理部 1.授信审查团队 2.授信管理团队 3、资产保全团队 4.风险监控团队三、营运部 lx 放款审核中心 2.运营管理中心 3.监督控制中心 4.清算中心 5、现金管理团队四、信息科技部 1.核心应用团队 2、渠道应用团队 3.管理应用团队仏规划安全团队 “主机系统团队 6.网络管理团队 7.设备运行团队 8.电子银行团队

商业银行的组织形式

商业银行的组织形式一、单一制组织结构模式单一制也叫单元制，是不设任何分支机构的商业银行组织结构模式。推行单一制模式的理由主要在于： ①可以限制商业银行之间的相互吞并，不易形成金融垄断； ②商业银行的地方性强，有利于协调银行与地方政府之间的关系； ③商业银行具有较大的独立性和自主性，业务经营上比较灵活； ④管理层次较少，从而决策层的意图传导较快。但是，由于只是单一制模式下：商业银行在整体实力的扩展上会受到较大限制，导致商业银行在经济发展和金融业的竞争中常会处于不利的地位。在经济全球化和金融国际化的背景下，这种模式日益显现出不利于经济外向型发展的趋势，甚至人为地造成资本的迂回流动。在信息技术飞速发展的时代，尤其不利于现代信息技术的开发、普及和推广应用，商业银行的业务发展和金融创新受到较大的限制。二、总分行制组织结构模式总分行制模式是指法律允许商业银行除设立总行外，还可在不同地区以及同一地区普遍设立分支行并形成庞大的分支网络。总分行制组织结构模式的优点在于： ①便于吸收各种社会闲置资金，有利于扩大经营规模； ②便于利用现代化的信息技术和设备，提供优质的金融产品和服务； ③更容易实现规模经济效益； ④总分行制模式商业银行的应变能力和承担风险较强，各分支机构之间可以通过内部资金调剂来分散和化解风险； ⑤实行总分行制模式的国家中商业银行的家数较少，简化了政府对金融领域的控制； ⑥总分行制模式总行负责决策，分行负责执行，业务经营战略受地方政府干预较小。但是不可否认的是，总分行制模式：（1）容易加剧银行业的兼并重组，从而导致金融垄断的加速。（2）此外商业银行内部的管理层次较为繁杂，政府的宏观调控的意图在传导中容易出现时滞，从而影响经济政策的实施效果。三、集团控股制组织结构模式集团控股制是指由一家控股公司持有一家或多家商业银行的股份的组织结构模式，各商业银行的实际业务与经营决策权统属控股公司掌握。集团控股制模式的最初产生是为了解决商业银行业务发展中的实际问题，即规避跨地区设立分支机构的法律障碍。总的来看，集团控股制模式的优点在于： ①集团控股制模式为商业银行在经营管理方面提供了相当大的灵活性，它们甚至可以兼并资产多样化的非银行企业，实现全方位地扩展盈利的目标； ②商业银行在经济和税收条件较好情况下，可以有选择地设立分支机构，从而弥补了单一制模式的不足； ③集团控股公司能有更多的机会进入金融市场、扩大债务和资本总量，从而增强自身实力，提高抵御风险的能力和确保竞争中的优势地位。但是相对于其他组织结构模式而言，集团控股制模式更容易导致银行业的集中并加速金融垄断的形成，从而不利于商业银行之间开展竞争，在一定程度上影响了商业银行的活力。四、连锁制组织结构模式

城市商业银行小微金融组织架构模式探析_林再兴

业务，应区分商业性业务和政策性业务，对不同性质的业务品种实施差别化政策。对于经济较为落后的农村地区以及一些政策性业务，在规范发展的同时适当降低市场准入门槛，引导资源优先配置。如调整农村地区银行卡收费，降低农村地区商户的入网门槛，加大农村商户入网优惠力度及覆盖面。同时，对金融机构在农村设置网点、投放农村支付基础设施等，也应进一步出台财税优惠措施，以调动相关各方参与的积极性。此外，要加快完善农村支付监管体系，建立权责明确、反应迅速的安全防范机制，有效防范农村支付风险，构建和谐、有序的农村支付环境。参考文献： [1]黄巧霞.构建现代化农村支付体系的思考[J].福建金融管理干部学院学报,2009,(6). [2]赵颖.建立适应新农村建设需要的农村支付服务体系[J].金融会计,2009,(4). [3]王长庚.对完善农村支付环境建设的思考[J].金融经济,2006,(12). （责任编辑：王勉）（责任校对：王勉陈彬鑫）近些年来，国内城市商业银行（以下简称“城商行”）在外部监管政策推动及内在发展要求的驱动下，掀起了一股小企业金融服务组织架构变革的浪潮，各种以“小企业”命名的金融服务专营机构、金融服务中心、专业化管理部门纷纷成立，或是新设、或是从原先的公司业务部门（公司银行部门）分设。经过3～4年的发展，城商行小微金融服务组织架构日趋完善。中国银监会相关资料显示，截至2011年末，国内有三分之一以上的城商行设立了小企业金融服务机构或专业网点，城商行小企业金融服务组织架构改革初显成效。优化小微金融服务组织架构，已成为国内城商行提升小微金融服务的机制保障。由此本文探讨城商行基于自身资源禀赋差异的优化模式选择。一、城商行优化小微金融组织架构模式选择优化组织架构模式，旨在推动小微金融服务效率提升这一战收稿日期：2012-11-12 作者简介：林再兴（1955－），男，福建泉州人，经济师，现供职于泉州银行安溪支行。陈一洪（1987－），男，福建泉州人，经济师，经济学硕士，现供职于泉州银行。城市商业银行小微金融组织架构模式探析 □林再兴1陈一洪2 (1.泉州银行安溪支行，福建安溪362400； 2.泉州银行，福建泉州362000) 摘要：优化小微金融服务组织架构，正愈益成为国内城市商业银行提升小微金融服务专业化水平的重要举措。资源禀赋的差异使得不同的城商行选择不同的优化模式：资源禀赋充裕的大型城商行可整合全行资源，以信贷工厂模式推进小企业金融专业化运作；资源有限的中小型城商行则可通过组建专营（特色）支行来改善小企业金融服务。城商行基于自身资源禀赋及发展需要的优化模式，有助于城商行进一步提升小微金融服务的专业化水平。关键词：城商行；小微金融；组织架构；信贷工厂；特色支行中图分类号：F830.342 文献标识码：A 文章编号：1002-2740（2013）01-0060-04

城市商业银行宏观定编全攻略

城市商业银行宏观定编全攻略我国城市商业银行由于区域性经营，资源相对单一，使其在经营过程中不得不重点考虑成本问题，尤其是占主要成本的人力成本。因此，科学合理的定编是城市商业银行有效控制成本，实现效率经营的关键一环。一般来说，城市商业银行（以下简称城商行）岗位定编可分为宏观定编和微观定编两种，所谓宏观定编是指根据城商行的战略发展目标，结合行业特点来确定银行的总体编制数量以及各类人员的比例关系，如管理人员、业务人员、操作人员、行政人员等。宏观定编主要应用于企业总体人力资源规划、人力成本控制和人员分配合理性分析等层面。微观定编是指确定城商行各部门、各岗位的人员数量，主要用于各部门确定具体岗位人员的数量与结构。当然，在岗位编制管理上，要注意宏观监控与自主调整相结合。人力资源部是城商行岗位定编的管理部门，主要承担宏观调控和监控的职责，考虑到业务变动会引起人员需求的动态变化，应当赋予业务部门一定的自主调整权限。以下笔者就某省Ａ城商行的宏观定编过程做详细分析。城市商业银行定编过程１．确定定编三要素分析Ａ城商行战略经营目标的基础上，明确定编的三个主要驱动因素：成本利润分析、业务规模分析和总分行的规模效应分析，从而得出Ａ３８１缝璃理城商行的总体编制；然后通过部门分析和岗位分析，确定部门的发展定位，得出部门定编人数。成本利润分析是银行定编的基础，只有在一定的合理的利润范围内，才具有人力成本的调控和变化。作为Ａ城商行占主要成本的人力成本，也是利润消耗的一个重要因素；业务规模分析是基于行业内一定的业绩规模下的定编规律，并结合Ａ城商行本身的情况作出分析：总分行分析是基于规模效应的分析，各分支行的数目和规模对定编起到重要的作用。２．定编预测原则在定编预测的过程中，贯彻以成本为导向，以行业标杆为参照，兼顾规模及城商行的实际情况，进行综合考虑，具体制定应当遵循三个原则：一是成本原则。既要考虑Ａ城商行自身的发展和经营目标，又要节约人力成本，保证组织的有序发展和市场竞争力；二是行业标杆原则。将优秀企业的编制设计方案作为Ａ城商行编制设计的参照因素：三是规模和市场导向原则。确立以市场为导向，总行和分支行实现规模设计，并以Ａ城商行的财务承受力和组织变革承受力综合考虑定编。３．预测髓步走第一步利润成本分析图１Ａ城商行利润预测表　万方数据

城商行组织结构

1. 北京银行
城商行组织结构
2. 上海银行 1 / 10

城商行组织结构 3. 江苏银行
2 / 10

城商行组织结构
战略发展委员会风险管理委员会提名与薪酬委员会审计与关联交易控制委员会
董事会办公室
股东大会
董事会
监事
会
行长室
提名委员会监事会办公室
前台业务拓展
一、公司业务部 1、投资银行部 2、负债业务管理团队 3、综合管理团队 4、产品管理团队二、零售业务部 1、财富管理中心 2、个贷中心 3、银行卡中心 4、发展规划团队 5、个贷审批团队 6、银行卡审批团队 7、风险管理团队 8、运营管理团队三、小企业金融部 1、产品规划团队 2、综合管理团队四、国际业务部 1、国际结算处理中心 2、产品研发团队 3、业务管理团队五、资金业务部 1、人民币资金业务团队 2、外汇资金业务团队 3、票据中心 4、综合管理团队 5、理财管理团队 5、同业业务团队六、南京地区业务管理部七、营业部
中台管理支持
一、计划财务部 1、财务管理团队 2、资产负债管理团队 3、制度与信息管理团队二、授信风险管理部 1、授信审查团队 2、授信管理团队 3、资产保全团队 4、风险监控团队三、营运部 1、放款审核中心 2、运营管理中心 3、监督控制中心 4、清算中心 5、现金管理团队四、信息科技部 1、核心应用团队 2、渠道应用团队 3、管理应用团队 4、规划安全团队 5、主机系统团队 6、网络管理团队 7、设备运行团队 8、电子银行团队
3 / 10
后台服务保障
一、办公室 1、秘书团队 2、宣传团队 3、综合团队二、人力资源部 1、机构与组织人事团队 2、招聘与培训团队 3、薪酬与绩效团队三、监察室 1、监察团队 2、纪检团队四、内审部 1、现场审计团队 2、IT及非现场审计团队 3、审计质量控制及综合管理团队五、风险管理与合规部 1、法律服务团队 2、合规内控团队 3、全面风险管理团队六、行政保卫部 1、总务团队 2、安全保卫团队七、党群工作部（党务、工会、共青团）