老J管理工具之：绩效面谈
老J管理工具之：《自我管理表格》
“管理表格”作为常用的四种管理管理工具之一，为我们的公司管理和个人管理都起着重要的作用。连自己要干什么都想不清楚的管理者，不会成为优秀的管理者，再加上不爱学习，就会更为平庸。
这个《自我管理表格》结合了PDCA，5W1H，时间管理，重要紧急象限及老J的“支持与管理”理论等。可以帮助管理者和工程师做好自我管理。
表格填写说明：
1、编号：看不懂自己撞墙15次。
2、工作项目名称：工作名称，要通用的，跟人类能沟通的通用名称即可。
3、完成目标：给此项目设定的目标，一定要量化，可衡量。
3、使用的工具：工具可以是具体的工具，或者是系统等。
4、交付物：具体的报表、PPT或者是印刷品。
5、接口人：完成此项工作的接口人，上下级，及联系方式，联系方法（电话？面谈？Email？QQ？）
6、工作类型：这个需要多谈谈了，工作类型包括支持、管理、日常、项目4个纬度。
日常：指你天天反复自己为自己做的事。
项目：你要组织策划的事，通常只在一段时间内，达到既定目标，完成项目即可。
支持：是指别人来指你，你帮助他解决问题的类型。
管理：是你主动去找别人，安排他来完成的工作内容。
支持与管理这两个内容非常重要，如果做的管理的内容比较多，证明你是做管理岗，并且会管理。如果支持内容较多，就要考虑如何把支持的工作更多的转化为管理的工作。比如：一个月内处理了多次相同的问题，每次都给不同的员工来讲同一个的问题，是不是需要考虑培训、修改优化管理表格等来转化为管理工作。
7、责任人：如果是个人工作表格，责任人都是自己。
8、频率：工作频率，每天？每周？每月？用这个项来筛选的话，就可以知道今天应该做什么了，这是时间管理的基本方法。
9、所需时间：这个是对时间管理的控制，能用10分钟做完的事，绝对不要用20分钟来做。哪怕提前10分钟做完了，9分钟休息，1分钟学习也是好的。
10，11、紧急、重要程度：如果不能用4个象限来表述，可以从1分到5分来描述紧急、重要程度。如果有分不清楚的时候，就问问自己如果只能选择一件事来做，那这件事就比较重要。如果两件事一样重要，那件事需要先做，就是比较紧急。作为优秀的管理者，必须经常要使自己做重要但不紧急的事情，这样才能“运筹帷幄之中，决胜千里之外”。
下面一个演示表，具体内容不用看，只希望大家能理解这张表的管理意图。
与领导绩效面谈的沟通技巧
与领导绩效面谈的沟通技巧 1. 引言 绩效面谈是组织中非常重要的一项管理工具，通过与领导进行绩效面谈，可以促进员工的个人成长和发展，同时也有助于提高组织的整体绩效。本文将介绍与领导绩效面谈的沟通技巧，帮助员工在面谈中更好地表达自己的观点和需求，以及与领导达成共识。 2. 准备工作 在与领导进行绩效面谈之前，充分的准备工作是非常重要的。以下是一些准备工作的建议： •回顾工作表现：回顾自己在过去一段时间内的工作表现，包括工作目标的完成情况、工作质量、团队合作等方面。对于自己的优点和不足要有清晰的认识。 •收集反馈：与同事、下属或客户进行交流，获取对自己工作的反馈意见。 这些反馈对于了解自己的工作表现和改进提供了有价值的信息。 •设定目标：根据自己的职业发展规划，设定下一个阶段的工作目标。这些目标应该是具体、可测量和可实现的。 •准备材料：整理好需要在绩效面谈中使用的材料，如工作报告、项目成果等。这些材料可以帮助支持自己的观点和需求。 3. 沟通技巧 绩效面谈是一次重要的沟通机会，以下是一些与领导绩效面谈的沟通技巧： 3.1 积极倾听 在绩效面谈中，积极倾听是非常重要的。当领导发表观点或提出问题时，应该全神贯注地倾听，展示出自己的关注和尊重。通过积极倾听，可以更好地理解领导的期望和意见，并做出恰当的回应。 3.2 清晰表达观点 在绩效面谈中，清晰地表达自己的观点和需求是非常重要的。应该用简洁明了的语言表达自己的想法，并提供相关的事实和数据支持。同时，要注意语气和态度，保持积极和合作的态度，以促进有效的沟通和理解。
3.3 探索解决方案 在绩效面谈中，可能会出现一些问题或挑战。作为员工，应该积极参与解决问题的过程。可以提出自己对问题的看法和建议，并与领导一起探讨可能的解决方案。通过合作和讨论，可以找到最佳的解决方案，促进个人和组织的发展。 3.4 接受反馈 在绩效面谈中，领导可能会提供一些反馈意见。作为员工，应该接受这些反馈，并用积极的态度对待。要理解反馈的目的是帮助自己成长和改进，而不是指责或批评。接受反馈并采取行动，可以提高自己的工作表现和绩效。 3.5 制定行动计划 在绩效面谈的最后，应该制定一个明确的行动计划。这个计划应该包括自己在下一个阶段需要改进或发展的方面，以及具体的行动步骤和时间表。通过制定行动计划，可以将面谈中的讨论和反馈转化为实际的行动，实现个人和组织的目标。 4. 总结 与领导绩效面谈是一次重要的沟通机会，通过合理的准备和有效的沟通技巧，可以使面谈达到预期的效果。在面谈中，要积极倾听、清晰表达观点、探索解决方案、接受反馈，并制定行动计划。这些技巧将有助于促进员工的个人成长和发展，提高组织的整体绩效。
绩效面谈操作指引
绩效面谈操作指引 一、定义 何谓绩效面谈：绩效面谈是指管理者要对员工的绩效表现进行交流与评价，确定员工本周期绩效表现，然后，根据结果，与员工做一对一、面对面的绩效沟通，将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们，让员工对自己表现好的方面和不好的方面都有一个全面的认识，以便在下一个月绩效做得更好，达到改善绩效的目的。 二、绩效面谈的分类 1、绩效计划面谈 绩效计划面谈是在工作的初期，上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈。本项工作应在部门制定三四级考核方案或月度指标设定时开展，确定了工作的目标及后续绩效考核的结点，能够正确引导员工的行为，发挥员工的潜力，这是双方目标及内容达成一致的过程。 2、绩效辅导面谈 绩效指导面谈是在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段的实际表现，主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈。指导面谈应按工作的节点或工作的进展程度，定期进行。 绩效指导面谈要做到：有效的信息反馈、及时的信息反馈，当管理者发现员工某种行为不是最佳的行为时，应及时提出使员工的绩效有较大提高。而如果没有及时指出，员工会认为自己的行为是正确的，在思维上逐渐形成定式，当管理者再进行指正时，员工的心里会产生抗力。管理者反馈的信息应当真实，也就是面谈中的信息需要经过核实和证明。 3、绩效结果反馈面谈 绩效结果反馈面谈是在整项工作完成之后，或一个考核周期结束之后，根据下属绩效指标贯彻执行情况及其工作表现和工作业绩进行全面回顾、总结和评估，并将结果及相关信息反馈给员工。面谈阶段管理者应准备充足的资料，对员工取得的成绩应予以肯定，并指出产生优秀结果的有效行为，从而加强员工的有效行为。 三、绩效面谈实施 （一）绩效面谈四个层次： 1、绩效计划设定，从工厂的实际情况出发，工厂的绩效计划制定，即为工厂
老J管理工具之：绩效面谈
老J管理工具之：《自我管理表格》 “管理表格”作为常用的四种管理管理工具之一，为我们的公司管理和个人管理都起着重要的作用。连自己要干什么都想不清楚的管理者，不会成为优秀的管理者，再加上不爱学习，就会更为平庸。 这个《自我管理表格》结合了PDCA，5W1H，时间管理，重要紧急象限及老J的“支持与管理”理论等。可以帮助管理者和工程师做好自我管理。 表格填写说明： 1、编号：看不懂自己撞墙15次。 2、工作项目名称：工作名称，要通用的，跟人类能沟通的通用名称即可。 3、完成目标：给此项目设定的目标，一定要量化，可衡量。 3、使用的工具：工具可以是具体的工具，或者是系统等。 4、交付物：具体的报表、PPT或者是印刷品。 5、接口人：完成此项工作的接口人，上下级，及联系方式，联系方法（电话？面谈？Email？QQ？）
6、工作类型：这个需要多谈谈了，工作类型包括支持、管理、日常、项目4个纬度。 日常：指你天天反复自己为自己做的事。 项目：你要组织策划的事，通常只在一段时间内，达到既定目标，完成项目即可。 支持：是指别人来指你，你帮助他解决问题的类型。 管理：是你主动去找别人，安排他来完成的工作内容。 支持与管理这两个内容非常重要，如果做的管理的内容比较多，证明你是做管理岗，并且会管理。如果支持内容较多，就要考虑如何把支持的工作更多的转化为管理的工作。比如：一个月内处理了多次相同的问题，每次都给不同的员工来讲同一个的问题，是不是需要考虑培训、修改优化管理表格等来转化为管理工作。 7、责任人：如果是个人工作表格，责任人都是自己。 8、频率：工作频率，每天？每周？每月？用这个项来筛选的话，就可以知道今天应该做什么了，这是时间管理的基本方法。 9、所需时间：这个是对时间管理的控制，能用10分钟做完的事，绝对不要用20分钟来做。哪怕提前10分钟做完了，9分钟休息，1分钟学习也是好的。
面对绩效，管理者与员工的谈话技巧
面对绩效，管理者与员工的谈话技巧 绩效是员工的成绩表，而绩效也是管理者考核员工的一个标准，那么面对绩效谈话时候，管理者要怎么与员工谈呢?下面小编整理了面对绩效时，管理者与员工的谈话技巧，供你阅读参考。 管理者与员工的谈话技巧：绩效面谈十个原则 (1)建立并维持彼此信赖。经理要在绩效面谈的过程中有序地建立起员工的信赖感，通过描述性的语言和认真倾听的态度告诉员工，绩效面谈重点在于帮助他们改善绩效，这是绩效面谈最重要的价值所在，除此以外，其他都是次要的。 (2)清楚地说明面谈的目的。经理要在面谈开始时就把绩效面谈的目的告诉员工，让员工清楚绩效面谈的内容。面谈目标聚焦于员工上期绩效的回顾，帮助员工进行绩效改善而不是批评。通过对面谈目的描述让员工放下思想包袱，以更加开放的心态和经理进行互动。 (3)在平等立场上进行商讨。无论员工的绩效表现是优秀还是较差，他们都是你的绩效合作伙伴。因此，作为合作伙伴应给予基本的尊重，和员工保持平等的身份。作为经理，要站在平等的立场上帮助员工分析导致绩效问题的原因，找到改进措施。 (4)倾听并鼓励部属讲话。绩效面谈中，经理要把更多的时间用于倾听和提问，通过听员工阐述理由，适时地进行提问，帮助员工进一步思考，对造成问题的原因进行深刻挖掘，找到切实有效的解决办法。 (5)不要与他人做比较。绩效面谈时最忌讳人和人的比较。如果能把员工的某一个行为和另外一个人的同一个行为进行比较，可能员工更容易接受一点。但是，如果经理说一个员工作为“人”不如其他人，那么，员工很有可能就和经理站到对立面。 (6)重点在绩效而非性格。绩效面谈重点强调的员工的绩效表现，是员工履行工作职责为组织目标达成做出贡献的部分，是基于工作目标、工作标准和进行的，绩效面谈的焦点一定要是员工这些方面的绩效表现而非员工个性。 (7)重点在未来而非过去。绩效面谈的终极目标是帮助员工在未来
绩效面谈在绩效管理中是个非常重要的环节
绩效面谈在绩效管理中是个非常重要的环节，可以说，绩效面谈环节是否做到位，直接影响绩效后期的推进。所谓绩效面谈，是指上下级之间就某个阶段员工绩效问题的沟通与反馈，既了解下级员工对绩效实施的想法，又能向下级员工表明上级领导的期望，从而让双方将关注的焦点放在重点改善的地方，共同制定后续改善计划，以达到绩效改进的目的。 当然，既然绩效面谈重要，那就得弄明白绩效面谈的目的，绩效面谈是个劳心的过程，那是医生治病的节奏，既会把脉，又能开药，那才是妙手回春的仁医。所以，我们明白绩效面谈的目的，弄清绩效面谈的原则，注意绩效面谈的方法。 一、绩效面谈的目的 1、检讨过去：不管什么时候，绩效面谈必然是以过去某个阶段为节点，总结过去在工作中存的问题，就是以事实为依据，以数据为核心。这是证据意识，也是有的放矢，毕竟员工需要知道自己在哪里有不足，过去的哪些行为得到认可，哪些行为与领导的期望相悖。检讨过去也是把陈芝麻烂谷子的事拉出来晒晒。 2、探讨现在：知道过去，找出不足，就要分析存在的问题，根源在哪里？需要采取什么措施？客观原因在哪里？主观原因是什么？哪些地方能改进？哪些地方有困难？需 要上级给予哪些支持？总之一句话，不能既让马儿跑得快，又让马儿不吃草！ 3、展望未来：肯定过去做的好的行为，强调改进后带来的正面作用，鼓励员工谈谈对未来工作的设想，同时，与员工交流并一个可以达到的目标。当然，这个目标不能是水中月，更不能是镜中花，一切要以可实现为目的。
二、绩效面谈的原则 1、具体原则：既然是绩效面谈，那就是摆事实，讲道理，拿出干货来，当面锣，对面鼓，一切都是真实的，可以查询的事件。要指出员工的具体不足的问题点，不怕员工刨根问底，也不担心自己理屈词穷，一句话，你有张良计，我有过墙梯，在事实面前，纵使强龙也得把头低。这个具体就是绝不模糊，不搞莫须有，必须是小葱拌豆腐——一清二白的节奏，让人心服口服。 2、互动原则：既然是绩效面谈，那就是二人转的事，不搞一言堂。一般来说，面谈不是上级自说自话，也不是下级沉默是金，要有互动。互动就是拉家常式的聊天，互相亮剑，把话摆在台面上讲，谁是谁非、直面问题的核心，把各自对问题的理解与想法亮出来。所谓真理越理越清，要求同存异，这个时候以鼓励为主，既是伙伴，也是朋友，没有所谓的领导，直到双方就所有的问题达到一致为止，也就是传说中的周瑜打黄盖，愿打愿挨！ 3、就事论事原则：切记，绩效面谈必须是就事论事，以事为主，不要涉及到员工的人身攻击。还有就是一码归一码，不要把这事牵扯到别的事，不然会乱，抓不住重点，这年头，脸是别人给的，更是自己挣的，领导如果越位了，员工也会回以错位的，这样就会不欢而散。谈事的时候，方法远比结果重要，要告诉员工一个正确的思路，一套标准的流程，而不是指责员工个人的思想，当然，员工的一些过激的想法，还是要引导，毕竟堵不如疏。 4、分析原因原则：绩效面谈，就是要抓住几个为什么，为什么存在问题？原因是什么？为什么做不到？解决问题的方法是什么？所谓事物反常必有妖，有因才有果，找不准原因就是盲人摸象。怎么去找原因？这个可以用鱼骨图，决策树等工具，需要把焦点放在
有效绩效面谈沟通技巧
有效绩效面谈沟通技巧 一、绩效面谈为何难谈? 2 二、你的考核制度完善吗? 3 1、业绩管理体系要完善3 2、考核标准要明确4 3、主管要学会角色认知4 三、你掌握面谈技巧了吗? 5 1、面谈准备要充分5 2、双向沟通，多问少讲5 3、问题诊断与辅导并重6 4、不仅谈论过去，更要发展未来6 5、面谈沟通是一个持续的过程7 只做考评而不将结果反馈给被评估者，考评就失去了它的激励、奖惩和培训的特有功能。反馈的主要方式就是绩效面谈，因为只有通过绩效面谈，才可能让被评估者了解自身绩效，强化优势，改进不足。同时亦将企业的期望、目标和价值观一起传递，形成价值创造的传导和放大。 一、绩效面谈为何难谈? 不幸的事实是，绩效面谈往往成了主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是上级考评下级在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突!正因为如此，绩效面谈常常是比较难谈的，主要体现在以下几个方面： 1、由于考核标准本身比较模糊，面谈中容易起争执。有一些企业更是一张考核表考核所有的员工，没有根据工作的具体特点，有针对性的考核，评判标准的弹性较大。这样往往导致上下级对考评标准和结果认知上存在偏差，公说公有理，婆说婆有理，甚至可能形成对
峙和僵局。面谈不仅解决不了问题，反而给双方今后的工作带来麻烦，结果还不如不谈。 2、员工抵制面谈，认为绩效考核是走形式，是为了制造人员之间的差距，变相扣工资，并惧怕因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚。因此，面谈过程中经常出现的情况是：要么员工对绩效考核发牢骚，夸大自己的优势，弱化自己的不足;要么是保持沉默，主管说什么就是什么。这样虽经过面谈，主管对下属的问题和想法还是不了解。 3、面谈时一些主管要么喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足;要么包办谈话，下属只是听众的角色。这样造成员工对面谈发怵，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会，成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权力，口服心不服。 4、有的主管老好人倾向严重，怕得罪人。结果是打分非常宽松，每一个人的分数都很高，绩效面谈成了大家都好的走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。 5、主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。优秀的员工往往不拘小节，而一些主管拼命揪其“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。 6、面谈时笼统的就事论事，没有提出针对性的改进意见。让员工感到工作照旧，自己仍不清楚今后努力的方向，感觉面谈无用，甚至是“浪费时间”。 面谈起争执或员工抵制面谈，与绩效制度设计不完善有直接关系;而面谈没有用或变成批斗会，则与主管缺乏面谈技巧有关。多种因素相互影响牵连，导致面谈不能成功。因此，需要从制度和技术层面同时入手，双管齐下，才能有效解决绩效面谈中存在的困境。 二、你的考核制度完善吗? 员工对面谈的不满，很大原因是对考核不满。因此，做好面谈，从制度层面要做好以下几个工作： 1、业绩管理体系要完善 要有明确的职位说明书，使每个人职责清晰;针对职责，每个人都
员工绩效面谈工具
员工绩效面谈工具 1.背景和目的 绩效面谈是管理者与员工之间进行定期交流和回顾工作业绩的 重要环节。面谈时，管理者可以对员工的表现进行客观评价，并与 员工一起讨论并制定下一阶段的目标和发展计划。为了更好地支持 绩效面谈的进行，我们需要开发一个员工绩效面谈工具，用于记录、分析和跟踪绩效面谈的结果和进展。 2.工具功能 2.1 记录绩效面谈的基本信息 员工绩效面谈工具应该可以记录每次绩效面谈的基本信息，包 括时间、地点、参与人员等。 2.2 绩效评估和目标制定
工具应该提供一个评估模块，用于管理者对员工的工作绩效进行评估。这个模块可以根据预先设定的评估指标，帮助管理者评估员工在不同方面的表现。基于评估结果，工具可自动生成适当的绩效评级，并支持制定下一阶段的工作目标。 2.3 发展计划和培训需求 工具应该帮助管理者与员工讨论并制定员工的发展计划和培训需求。这个模块可以记录员工的职业目标，并根据员工的表现和个人发展需求，提供相关的培训资源和建议。 2.4 跟踪绩效进展 工具应该提供一个跟踪绩效进展的模块，帮助管理者和员工随时了解员工在每个阶段的绩效表现以及目标完成情况。这个模块可以通过图表和报表的形式展示绩效进度，帮助管理者追踪员工的工作进展，及时调整工作计划和目标。 3.使用步骤
3.1 登录和权限控制 用户可以通过登录来使用员工绩效面谈工具，工具应该提供不同角色的权限管理，确保只有具备权限的人员可以查看和编辑绩效数据。 3.2 创建绩效面谈记录 用户可以创建新的绩效面谈记录，填写基本信息，例如面谈时间、地点和参与人员。 3.3 进行绩效评估和目标制定 用户可以根据设定的评估指标评估员工的绩效，并在工具中记录评估结果。根据评估结果，用户可以制定下一阶段的工作目标，并记录在系统中。 3.4 讨论发展计划和培训需求
绩效面谈对话范例
绩效面谈对话范例 绩效面谈是管理者和员工之间进行定期沟通和反馈的重要环节，它可以帮助员工了解自己的工作表现，发现问题并改进，同时也是管理者了解员工工作状况、给予肯定和指导的机会。下面是一段绩效面谈的对话范例，旨在展示一个充分交流和有效沟通的模式。 面谈时间：2022年10月20日 参与人员：张经理、李员工 张经理：李员工，你好。感谢你参加这次绩效面谈。首先，我想和你一起回顾过去一年的工作，你觉得自己在工作中有哪些亮点？ 李员工：张经理，您好。在过去一年的工作中，我努力完成了各项任务，并且在项目管理方面取得了一些进展。我注意到了组内同事之间的合作问题，并主动提出并推动了一些改进措施。此外，我也积极参与了公司组织的培训活动，提升了自己的专业能力。 张经理：非常好，你的积极主动和责任心让我印象深刻。除了亮点，你认为自己在工作中还存在哪些需要改进的地方呢？ 李员工：我觉得我在时间管理方面还有待提高。有时候会因为过于专注于某个任务而导致其他任务的延误，我会尽量改进这一点。另外，我希望能更加主动地与同事沟通合作，以促进团队的整体效能。
张经理：你的反思很中肯，我相信只要你保持努力，一定能在这些方面有所突破。在过去一年中，你有没有遇到过一些困难或者挑战？ 李员工：是的，我遇到了一个较为复杂的项目，需要与不同部门的人员合作，沟通和协调工作较为困难。不过，通过与同事的密切配合和主动解决问题的态度，最终我们成功地完成了任务。 张经理：非常好，你在困难面前能够保持积极的态度和团队合作精神，这是一个优秀员工的重要品质。接下来，我想和你一起讨论一下未来的发展方向。你对自己的职业规划有什么想法？ 李员工：我希望能够在现有的岗位上继续深耕，提升自己的专业能力，并争取更多的项目经验。同时，我也想学习一些管理知识，为今后能够更好地管理团队打下基础。 张经理：很好，你的规划很明确。公司也会全力支持员工的发展。我会在岗位安排和培训方面给予你更多的支持。最后，你有什么其他问题或建议想要提出吗？ 李员工：目前暂时没有其他问题，但我会继续努力工作，希望能够在工作中不断成长。 张经理：非常感谢你的配合和努力。我对你在过去一年的表现非常满意，相信未来你会有更大的发展空间。如果你有任何问题或需要帮助，随时都可以找我。
绩效面谈三步法
绩效面谈三步法 绩效管理是任何经理的首要任务，而从绩效的产生，则源自于成员任务目标的完成情况，团队合作情况和是否有偏差行为三个方面。 内外部事务的处理、各种关系的维护、任务及各类工作压力，通常使得我们没有时间回顾和反思团队绩效水平、潜力及问题、风险。那么定期的绩效考评和绩效面谈，首先是经理们回顾这些问题的节点，并在这一阶段中集中考察有可能影响团队绩效及个人绩效的主要因素，然后为下一阶段的绩效提升制定具体的行动措施。 绩效面谈是帮助经理和员工对于影响绩效关键因素达成共识，共同制定绩效提升方案的过程。所以作为经理对于员工的绩效面谈，应当分为三个阶段：准备、分析、面谈。 一、准备： 1.绩效诊断：需要对于团队及团队成员进行绩效水平，及影响绩效水平因素的判断。 2.对于被考核人的绩效情况，以及影响绩效的几个因素做必要的准备，通常包含两个 维度： a)业绩指标和完成情况 b)个人成长情况 尤其是值得表彰的细节，和必须指出的问题； 3.与考核人约定一个专门的时间，进行绩效面谈：说明讨论的目的和时间，并请被考 核人进行必要的准备； 4.营造一个和谐的气氛，尤其选择合适的座位安排：(见下图) 二、分析： 1.将诊断的问题分为：关键、核心、辅助三类； 2.诊断表里团队分析和个人分析得分最低的点就属于关键问题，其次是核心问题，再 次就是辅助类问题；
3.对此三类问题的解决，尤其是关键问题的解决，作为绩效面谈的主题，如果在一次 面谈中就一个关键问题与被考核人达成共识，并制定出具体可行的改善方案，就可以定义为一次成功的绩效面谈。 三、面谈： 1.必须的态度： 认真倾听，尤其是不同的看法和意见，并要鼓励被考核人直言不讳； 谈话要具体，多使用客观的资料； 关注员工的长处，不要直接指责员工； 谈话不要绕弯子； 保持平和的态度，是双方的沟通而非演讲。 2.引导式发问： 你有什么想法？ 你认为我们应该如何处理？ 你有什么建议？ 可否协助推行部分建议？ 你认为我们应把意见定在什么时间？ 你想我们需要多少时间？ 3.及时的反馈： 正面反馈 ✓让员工知道他的表现达到或超过对他的期望 ✓员工知道他的表现和贡献得到了认可 ✓强化这种行为，增大这种行为重复的可能性 负面的反馈 ✓具体地描述员工的行为——具体，描述相关的行为（所说，所做）,对事不对人，描述而不是判断； ✓描述这种行为所带来的后果——客观，准确，不指责 ✓征求员工的看法——倾听，从员工的角度看问题 ✓探讨下一步的做法——提出建议及这种建议的好处 4.共同完成面谈表填写： 5.善始善终：在结尾处，要积极鼓励，不要批评。
绩效面谈全流程话术
绩效面谈全流程话术 绩效面谈是一种常见的人力资源管理工具，通过定期的面谈，员工与上级领导可以就工作业绩、目标进展以及职业发展等方面进行交流与反馈，达到梳理问题、改进工作、提高工作效率的目的。为了让绩效面谈达到预期的效果，下面将介绍绩效面谈全流程的话术技巧，帮助HR及上级领导更好地指导员工，促进企业的发展。 一、准备阶段 1. 确定面谈时间：在与员工确认面谈时间时，可先表达感谢，然后告知面谈的目的、时间、地点和时间长度，让员工心里有数。 2. 提前通知面谈要求：在面谈前，向员工发出面谈通知，并要求员工准备面谈所需的相关材料，如工作计划、业绩报告、个人发展规划等。 3. 确认面谈安排：在面谈前，确认好面谈安排，包括会议室的预定、会议记录的准备以及面谈参与人员的安排等。 二、开场白阶段 1. 确认员工状态：在面谈开始前，先简单询问员工的状态，如“你最
近感觉怎么样？”等。 2. 确认面谈目的：在面谈开始时，首先确认一下面谈的目的和议程，让员工清楚地知道本次面谈的重点。 3. 强调员工的重要性：在开场白中，可以表达对员工工作的认可和感激，让员工感受到被重视和尊重，增强其工作积极性和归属感。 三、交流阶段 1. 主动倾听：在交流过程中，HR或上级领导要注意主动倾听，给予员工足够的时间和空间表达自己的想法和建议。 2. 鼓励员工参与：在交流过程中，可以通过鼓励员工参与讨论、提出建议和意见等方式，增强员工的参与感和归属感。 3. 探究问题本质：在交流中，可以通过问问题的方式，探究问题的本质和深层次原因，找到解决问题的方案和方法。 四、总结阶段 1. 总结面谈内容：在面谈结束前，要对面谈内容进行总结，确认员工
绩效面谈的注意事项和技巧
绩效面谈的注意事项和技巧 年末岁初，绩效考核又将作为企业管理的重头大戏再次上演，那么，如何考核员工， 考核怎么做才能不流于形式，才能起到帮助员工改善绩效的作用？答案显而易见，就是 “考核+反馈”，管理者要对员工的绩效表现进行打分，确定员工本绩效周期的考核表现，然后，根据考核结果，与员工做一对一、面对面的绩效沟通，将员工的绩效表现通过正式 的渠道反馈给他们，让员工对自己表现好的方面和不好的方面都有一个全面的认识，以便 在下一绩效周期做得更好，达到改善绩效的目的。 那么，管理者在绩效面试中应该注意哪些问题？为了让绩效面试成为帮助员工提高绩 效的机会，他们应该掌握哪些技能？本文将讨论这个问题。 一、面谈中应注意的问题 一般来说，员工的绩效既有积极的一面，也有消极的一面，包括值得鼓励的优秀绩效 和需要改进的不足绩效。因此，绩效面试也应该从正面和负面两个方面入手，既要鼓励员 工发扬自己的优势，又要督促员工改进自己的不足。 一）对于正面的绩效面谈，有三点要特别注意： 1.真诚 真诚是面谈的心理基础，管理者在面对员工的时候，既不可过于谦逊，更不能夸大其词。通过绩效面谈，管理者要让员工真实地感受你确实是满意他的表现，你的表扬确实是 你的真情流露，而不是“套近乎”，扯关系，同时，通过面谈也要让员工感受到你确实是 在帮助他们进步，而不是走形式，应付了事。只有这样，员工才会把你的表扬和建议当成 激励，在以后的工作中更加卖力，通俗地说，你的表扬和溢美之词一定要“值钱”，不是 什么都表扬，也不是随时随处都表扬，而是在恰当之处表扬，表扬要真诚，发自肺腑。 2.混凝土 我们知道，笼统地说一个人表现很好，没有任何价值，这样的话谁都会说，员工不会 从中获得任何有价值的信息。因此，在表扬和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所 做的某件事有针对性地提出你的表扬。比如，员工为了赶一份计划书而加了一夜的班，这 时你不能仅仅说员工加班很辛苦，表现很好之类的话，而是要把员工做的具体事特别点出，比如：“小王，你加了一夜的班赶计划书，领导对你的敬业精神很赞赏，对计划书的编写 很满意，结构很清晰，逻辑很严谨，体现了你的文字水平和理解能力。”这样，小王就会 感受到不仅加班受到了表扬，而且计划书也获得了通过，得到了赏识，相比较，后面的话 可能对小王更有激励作用。 3.建设性
绩效面谈实施细则
绩效面谈实施细则 绩效面谈是企业中常用的一种管理工具，用于评估员工的工作表现、制定目标 和提供反馈。为了确保绩效面谈的有效性和公正性，制定绩效面谈实施细则是非常重要的。本文将详细介绍绩效面谈实施细则的内容和要求。 一、绩效面谈的目的 绩效面谈的目的是为了评估员工的工作表现、激励员工的发展和提供改进的机会。通过面谈，管理层和员工可以共同讨论工作目标、职业发展和工作环境等问题，以促进员工的个人成长和组织的发展。 二、绩效面谈的流程 1. 面谈准备阶段 在面谈之前，管理层应准备好员工的工作绩效数据和其他相关信息。同时，员 工也应准备自己的工作成果、目标达成情况和职业发展规划等。 2. 面谈安排 管理层应提前与员工协商面谈时间和地点，并确保员工有足够的时间准备。面 谈安排应尽量避免与其他重要会议冲突，以确保面谈的专注和有效性。 3. 面谈进行 面谈应由管理层主导，但也应给予员工充分的表达机会。面谈内容可以包括以 下几个方面： - 评估员工的工作表现，包括工作成果、工作质量和工作态度等。 - 讨论员工的职业发展规划和目标，以及如何帮助员工实现这些目标。 - 探讨员工对工作环境和团队合作的意见和建议。
- 提供反馈和改进的机会，共同制定改进计划和行动步骤。 4. 面谈记录和总结 面谈结束后，管理层应及时记录面谈内容和达成的共识，并与员工进行确认。这些记录可以作为后续评估和改进的依据。 三、绩效面谈的要求 1. 透明公正 绩效面谈应以透明和公正为原则，评估标准和评分体系应明确、公开，并与员工进行充分沟通和解释。 2. 双向沟通 绩效面谈应是双向的沟通过程，员工应有机会表达自己的想法、问题和建议。管理层应倾听员工的意见，并给予积极的反馈和支持。 3. 目标导向 绩效面谈应以目标为导向，评估员工的工作成果和目标达成情况。同时，面谈也应为员工制定新的目标和发展计划提供机会。 4. 持续改进 绩效面谈不仅仅是一次评估，更是一个持续改进的过程。管理层和员工应共同制定改进计划和行动步骤，并在后续的面谈中进行跟踪和评估。 四、绩效面谈的效果评估 为了评估绩效面谈的效果，管理层可以采取以下几个指标： - 员工满意度调查：定期进行员工满意度调查，了解员工对绩效面谈的看法和建议。
绩效管理之绩效面谈
绩效管理之绩效面谈 主管对员工的绩效情况进行评价后，必须与员工进行面谈沟通。这个环节是非常重要的，绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效水平，提高员工的技能水平。这一目的能否实现，最后阶段的绩效面谈和反馈起了很大的作用。 通过绩效面谈：使员工也参与到绩效评价中，提高了员工对于绩效管理制度的满意度。而且主管和员工双方在面谈的过程中，可以共同分析完成绩效目标过程中各种问题产生的原因，找出解决这些问题的办法。员工绩效不好产生的原因可能是多方面的，如果是员工本身存在的不足造成的，通过绩效面谈主管可以为员工提出需要改进的方面，帮助员工改进和提升。如果员工绩效不好，可能责任不完全在员工身上，管理者本人也有很多改进之处，那么通过面谈可以分清责任，找出改进的方法，对于员工和主管双方都是非常有帮助的！使员工清楚主管对自己工作绩效的看法，一个绩效管理循环即将结束，员工希望能够得到主管对于自己工作绩效的反馈信息，以便在以后的工作中不断改进绩效、提高技能，另一方面，员工也想就一些具体问题或自己的思想与主管进行交流。员工在努力工作了一个季度或者更长的时间后，首先希望得到的首先就是对于自己绩效水平公正客观的评价，这种评价往往被员工视为报酬的一个重要组成部分，尤其是在绩效好的情况下，员工更希望能够得到主管及时的激励，满足自我实现的需要。其次，由于平常双方工作都比较繁忙，沟通交流的机会不是很多，绩效面谈也可以满足员工在这方面的情感需求，使员工可以将自己的思想和想法与主管进行交流。 绩效面谈也是双方共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点的主要方式。在双方对绩效结果和改进点达成共识以后，主管和员工就需要一同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点。绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束恰好也是下一个周期的开始。因此，绩效反馈面谈可以与下一个循环的绩效计划合并在一起进行。 1、绩效面谈准备； 要保证面谈的效果，主管和员工都必须进充分的事先准备。主管的准备主要集中在两个方面，一是时间、地点的准备和安排，二是相关材料和分析的准备。选择什么时间对于绩效面谈非常重要，一般应选择双方都有空闲的时间，时间不要过长，避免在该时间段内，由于其他安排而使得面谈难以集中双方的注意力。其次，尽量不要安排在上班、下班时间，因为在这段时间，双方往往难以集中精力进入状态。在确定面谈时间时，主管应提前征询员工的
绩效面谈法
绩效面谈法 概述：绩效面谈是指管理者要对员工的绩效表现进行交流与评价，确 定员工本周期绩效表现，然后，根据结果，与员工做一对一、面对面的绩 效沟通，将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们，让员工对自己表 现好的方面和不好的方面都有一个全面的认识，以便在下一个月绩效做得 更好，达到改善绩效的目的。 目的：透过意见沟通，消除认知差异，达到提升组织效率的目的 1.检讨过去，建立绩效改善方案：发现问题，工作教导 2.把握现在，维持现有绩效：给予认同，肯定激励 3.展望未来，建立绩效发展计划：了解期望，设定目标 分类：一、绩效计划面谈 绩效计划面谈是在工作的初期，以实现目标的措施、步骤和方法所进 行的面谈，该项工作是整个绩效管理工作的基础。正确引导员工的行为， 发挥员工的潜力，不断提高个人和团队的绩效。请员工注意在指标设计中，双方达成一致的内容，请下属做出事先的承诺，包括对于结果指标和行为 指标的承诺。 二、绩效指导面谈 该过程是绩效面谈中的核心工作，能否有效地把该项工作开展好，是 整项工作任务能否较好完成的关键。管理者要摆好自己和员工的位置，双 方应当是具有共同目标完全平等的交流者，具有同向关系，管理者不应是 评价者或判断者。
在面谈过程中，应以表扬为主，俗话说，知人者智，自知者明，但人 们经常是自己不自知，对自已的短处、劣势或不足看得过轻。甚至根本看 不清，“好大喜功”是人之常情，每位员工都希望自己的工作得到管理者 的认可。 因此在面谈过程中，反馈的信息不应当是针对被考评者，而应当针对 某一类行为。也就是“对事不对人”，而且应当是员工通过努力能够改进 和克服的。例如，发现员工某一种工作行为效率较低或无效，面谈中和他 共同探讨如何提高工作效率，让他自己意识到自己行为的低效或无效，并 制定出新的行为标准，要比批评员工“脑子笨、人格有问题”恰当得多。 前者可使员工感到自己能力在提高，经验更加丰富，对本职工作更加热爱。而后者往往使员工自暴自弃，对自己的未来缺乏足够信心，放弃在工作学 习方面的努力。 管理者反馈的信息应当真实，也就是面谈中的信息需要经过核实和证明。虚假的信息会使员工感到茫然委屈，例如某位员工半年内迟到过一回，主管领导了解后马上与该员工面谈，第一句话就是“你 这段时间怎么老迟到”，员工进行辩驳，管理者坚持自己的观点，结 果可想而知。验证信息准确性的最简单方法就是让参与者再复核一下信息，看看与管理者最初的看法是否相同。 此外地点非常重要，在大庭广众之下，管理者强烈的指责和批评，对 员工的影响很大，员工会寻求各种方法来保护自己，这种自我防卫机制一 旦形成．会严重制约和影响组织绩效的提高和发展。 三、绩效考评总结面谈 准备：面谈者应做的准备
2、绩效面谈(实用)
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●学会有效进行绩效面谈； ●知道绩效面谈的原则； ●明确绩效面谈的基本流程； ●掌握绩效面谈的控场技巧。 如何进行绩效面谈 一、正确认识绩效面谈 绩效面谈是现代绩效管理工作中非常重要的环节。通过绩效面谈，可以实现上级主管和下属之间对于工作情况的沟通和确认。绩效面谈是通过面谈的方式由主管为员工明确本期考核结果，总结经验，找出不足，与员工共同确定下期绩效目标的过程，即回顾过去、审视现在和掌握未来，这一点和年终绩效考核的指导思想是基本一致的。面谈是最直接的沟通方式，沟通程度较深，可以对某些不便公开的事情进行交流，使员工容易接受，管理者可以及时对员工提出的问题进行回答和解释，减少沟通障碍，利于员工绩效与组织绩效有效结合。 缺乏绩效面谈，带来的是不满意与人员流失，例如询问一个训练有素、富有朝气的员工：“为什么辞去一份好工作？”时，员工可能会回答：“从来没有人告诉我工作做得如何？从来没有从老板那里得到反馈？谁欣赏我的工作？根本没人在意我。”可见，绩效面谈要带来的员工的被认同感和成就感，是员工的心理需求。 目前，有很多优秀企业将绩效面谈作为一项正式的管理程序进行操作。 【案例】 一些优秀企业的绩效面谈 诺基亚每年会进行一个IIP项目，即绩效面谈。绩效面谈同时也是对管理人员考核评价的维度之一。诺基亚认为，需要对员工的发展方向进行明确地界定与有效 地沟通，这样员工才能在完成其工作目标的基础上与企业发展保持同步，才能在企 业成长时找到自己更大的发展空间。同时，诺基亚倡导在工作目标确定的过程中，
员工应是一个主动的角色，负责他的经理起到的是在一旁对其进行引导的作用。IIP 项目的核心是每年要和员工有两次高质量的面谈，一方面对员工的工作业绩进行评 估，另一方面帮助员工认识自己的潜力，使员工清楚自己在这个岗位上所需要的技 能和应进行的培训。绩效面谈需要一定的时间成本，因此更加适合以年度为单位进 行。 而在惠普公司，员工被要求每个月与主管进行面谈，这种面谈可以是相对轻松的关于工作方面的一种互动，为的是更好地实现上下级之间的沟通。 在微软，每月会进行one on one的沟通，要求主管必须检视员工的工作进度，并提供适时的指导与帮助。其特别之处是，微软的“管理者回馈工具”（manager feedback tool），是由员工上网为主管评分，而“你的主管有没有跟你做每个月 的one on one”就列在评分项目，人力资源部只要透过计算机系统，就能得知哪 些主管没有执行，以此达到较好的沟通目的。 由此可见，企业要采用不同的适合自己企业的绩效面谈手段，提升员工的绩效，促进企业发展。 1.绩效面谈的目的 作为人力资源部来讲，应该大力推动绩效面谈，其目的主要包括： 达成一致看法 达成一致看法，包括对过去业绩的评估成绩以及对未来的发展计划都必须要达成一致。管理者需要用事实数据说服员工，使其对考核结果认同。因为只有得到员工的认同，此次成绩才能被视为有效。绩效面谈时，就这些问题进行深入有效的沟通需要一定时长。一般来说，管理人员与中层管理干部的正式的绩效面谈，约需要两个小时，与基层员工的面谈约需要一个半小时。 指出优点所在 通过绩效考核，主管可以发现员工的优点并指出，这对员工而言也是一种鼓励。 指出进步空间 管理者要指出员工工作上的不足之处，并与其一同商讨如何进行改进，以使员工下个阶段的工作水平得到提高。 达成绩效改进方案 指出员工待改进的方面后，管理者还要与员工一同制定达成绩效的改进方案。
绩效面谈改进技巧(值得珍藏)
绩效面谈改进技巧 第一讲绩效面谈为什么难谈（上） 绩效面谈往往是主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是上级考评下级在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突！因此，绩效面谈常常是比较难谈的。 绩效面谈难谈的问题与困惑以及根源 绩效面谈的问题与困惑 绩效面谈的问题与困惑主要有： 部门主管忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待 个别员工对待考核无所谓 员工不认账 考核标准不量化，绩效考核标准太高，不切实际 上下级不认同 对HR部门不认同 准备不充分 面谈的气氛不够轻松，很容易走向对立的局面 对过程的关注和辅导欠缺 面谈中缺少工作中的实际例子--- 【案例1】 在本月的绩效考核中，某公司财务部主管与输单员JIESE就输单的正确性和效率方面发生争吵。JIESE 认为输单工作量大，肯定会出错，对主管给出的评分不满意，当场提出辞职。 分析：此事关键在于考核指标中对于质和量的细则不明确，平时的沟通较少，员工不明白主管的期望，因此形成对立的局面。 【案例2】 某公司客服部张经理因本月给下属杨小玉评了最低分，在绩效面谈时，杨小玉与张经理发生的争吵，杨小玉提出三点投诉理由： 1.张经理无法解释打分的标准是什么，这种评分是在凭印象打分，是有意打击报复下属； 2. 杨小玉向张经理请教绩效改进的方法，张经理没有给予明确的回复，这样的面谈是在浪费时间； 3.张经理言语带有讽刺性，是在侮辱人格。 人力部黄经理收到杨小玉的投诉后，开始核查工作，客服经理也反馈了两点意见： 1.评分标准是公司统一制定的，张经理本人是严格按照公司标准来执行的； 2.因公司绩效面谈一直流于形式化，上个月人力资源部要求要进行绩效面谈，但并没有告诉部门经理绩效面谈时怎么谈？ 【案例3】 某公司品质部一名员工，客户投诉较多，对于所有的考核指标均自己评分数零分，承认自己做得不好，但就是没办法，主管只是要结果，怎么办？ 分析：对于怎样造成这样的结果过问和关注的程度不够。 绩效面谈难谈的根源(一) 绩效面谈难谈的根源