全球华商名人堂——张荣发
世界船王 大海之子
——台湾长荣集团（Evergreen Group）创办人暨总裁张荣发2008年12月15日，海峡两岸分别在北京、天津、上海、福州、深圳以及台北、高
雄、基隆等城市同时举行海上直航、空中直航以及直接通邮的启动和庆祝仪式。
这一天，属于张荣发，也属于长荣集团。当天，涂漆长荣绿色标志的波音747-400型客机从台北桃园机场起飞，飞越台湾海峡，直抵上海浦东国际机场；而长荣海运立敏轮（Uni-Adroit）也担纲首航船，从高雄港出发于4日后抵达天津港。
称霸全球，却不能直航浅浅的台湾海峡，张荣发多少年来的遗憾，在这一天变成了现实。
船长张荣发
每个人都是历史的创造者和参与者，能青史留名的却是少数。张荣发和他领导的台湾长荣集团（以下简称：长荣），将留名在两岸直航的花名册上，在世界知名企业的名单上也将留有他们的名字。
历史选择了长荣集团，也选择了长荣集团的伟大船长张荣发。
在政治动荡的1927年，张荣发出生于台湾宜兰县苏澳港，成长于基隆，临海而生，以海营生。他的父亲、大哥、二哥都是船员，四海为家。“全家都是海运人，我是为海而生，大海就是我的人生！”他说。
排行老三的他，自小就是母亲得力的助手。母亲的教诲，深深影响了他为人处事的态度和观念，勇担责任的性格就来自母亲。
1941年，张荣发考入“台北高等商业学校附设的商业实践讲习所”。白天，他在“南日本汽船株式会社”上班，做基隆业务员。1943年年底，张 荣发升迁为课员，并调至台北总公司的船舶部服务，当时的上司山本玉男非常照顾他。
日本船公司有一项内部规定，员工在公司工作一段时间后，都要上船见习，目的是让员工深入了解海运实务，提升他们未来处理海运业务的专业能力，以及开拓员工的视野。
1944年，中日战事正紧，17岁的张荣发第一次登船实习，被派往一艘日本商船“贵州丸”号当事务员。当时所有商船全被征召做军事用途，“贵州丸”往返于台湾和海南岛之间，负责补给作业。为了防范被击沉的危险，每位船员都备足了保暖衣物和救生衣。“但那时不怕，觉得上船见习，还能赚钱养家，是种必要且光荣的事。”张荣发回忆说。但战争的风险是无法预料的，后来，张荣发被调回台北总部，他父亲却在菲律宾外海不幸遭遇战火荼毒，遇难身亡，那时的张荣发只有18岁。“我就觉得不能战争，现在更不该战争！”
华商韬略·李壮/文
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台中桂冠外观台湾光复后，张荣发处于失业状态。在少时和战火中结识的两位托命朋友林泰山、林添福的帮助下，他谋得“凤山轮”工作的机会，但不是他想做的“大副”，而是“管舱”的辛苦差事。为了获得航海技术人员的执照。他开始发奋苦读，很快顺利考取三副的执照。随后转往其他船公司工作。之后又考取二副、大副执照，并先后在台湾航业、上海实业、大成海运和台湾海运等公司担任二副、大副以及小型船的船长。
在海上连续航行15年，张荣发积累了丰富的海运业务经验，并且萌生了自己创办航运公司的想法。“人家船头船尾都搞不清楚，就开船公司了，我难道不行吗？”带着这样的信念，1960年，张荣发与友人合伙创业。3人合资150万元开办新台海运，主要在日本购中古船，从事台湾与日本之间的香蕉运输。起初，这是一段愉快的经历。因为经营成功，张荣发和伙伴们不断把香蕉带到日本，他们也都很受欢迎。“每次船进港，山上升起红旗，蕉农就开始采收香蕉装篓上船。”当时，各船公司互相之间竞争货主，为了能够稳定货主，把生意做长，他们还要请货主吃喝，吃喝完毕还要打麻将，“如果货主输牌，可能打到天亮。”张荣发说，为了避免影响次日工作，他只好放水，故意让货主赢牌。
新台海运的业务发展得很好，但张荣发却不满足于只是做香蕉船生意，他认为须发展远洋航线才有前景。但另两位合伙人却不同意他的想法，于是张荣发退股获得400多万的资金，用这第一桶金和他人另起炉灶创办了中央海运。
在中央海运，张荣发购买了一艘可以开展远洋运输的旧轮船“CENTRAL TRUST”。但几年下来，他还是因为与新的合作人难以志同道合，最终又以分手结束。不过，这一次，他不但没有拿到利润，而且还被公司要求带走“CENTRAL TRUST”，承担这艘轮船的贷款和其他一切开支。
就靠这艘船，张荣发决定绝地反击。几次合作也让他有所启发：要做好一家公司，必须要有绝对的权威，这才能保证正确的理念彻底贯彻下去；其次则是与“CENTRAL TRUST”的交易方日本丸红商社板桓课长相识，为后来长荣海运的发展积攒了人脉。
1968年9月1日，靠着有15年船龄的“CEN-TRAL TRUST”，张荣发成立了“长荣海运公司”（以下简称：长荣海运）。张荣发以张字的右半部“长”和名字中间的“荣”字组合成“长荣”为公司的名字，寓意了四季常青之意。后来，他也以自己喜欢的绿色来规范公司的标识。丸红商社在得知张荣发自建公司后，派人到台湾调查其离职真相。结论是：张是“地地道道的海运人”，并因此建议丸红商社给予中央海运支持。在完成与中央海运的合约后，丸红商社没有续约，而是转而支持张荣发的长荣海运。在长荣海运成立初期，财务状况紧张，但丸红商社却给予了鼎力支持——他们同意张荣发暂停支付“CENTRAL TRUST”半年的贷款金和利息，让张荣发拥有了喘息求存的机会。利用这半年，张荣发开足马力，奋力奔跑，扭转了之前的颓势，让跟自己站在一起的人也看到巨大信心。尤其是丸红商社，除了继续为张荣发创造宽松环境，还为他物色新船，并且促成了他与昭和海运就散装船“日隆丸”号（后改名“长隆轮”（EVER GLORY））的交易。而且船款95%由丸红商社给张荣发贷款，另5%也由丸红商社做担保由张荣发从银行贷款支付。几乎可以说，张荣发不付一分钱的现金，就获得了该轮船的实际拥有权。
丸红看上了张荣发的能力，不断投给他信心一票。张荣发也以超卓业绩表现回报了丸红的支持。强强联合之下，是整个世界航运版图的改变。
海上新主人
长荣海运成立初期，为快速回笼资金，不得不以散装船租赁的方式经营，但这种方式距离真正的货运公司距离却很遥远。
发展航线是张荣发早就有的心愿，当长荣航运成立后，他开始朝这个目标前进：“海运的发展始终要向世界远洋航线拓展，才能赋予公司成长空间。”虽然困难重重，但看准趋势的张荣发还是决定放手一搏。他笃信，只有做别人不愿做，别人不敢做，但又有光明前途的事，才是他以小胜大的机会。另外，他的这个判断也得到丸红商社的肯定。
1969年，长荣海运几乎无现金成本拿到“长隆轮”（EVER GLORY）后，又接连以类似方式，拿下“长岛轮”（EVER ISLAND）和“长邦轮”（EVER STATE）。依靠这个强大的支持，张荣发宣布将开辟“远东—中东”定期航线。
长荣海运的雄心壮志引来了行业垄断者——远东船公会（FEFC）的注意。远东船公会是众多船公司的合作组织，把持着世界海运的大部分份额，尤其在远洋货运方面，其对海运价格的垄断几乎没有单独的船运公司敢于挑战。在日本，远东船公会的日本船公司成员占据绝对份额，比较而言，公会在台湾所占份额较低，运费昂贵，这刚好给了长荣海运突破的机会。
虽然台湾并不是其核心的市场，但远东船运公会并不希望看到台湾地区崛起一家与之竞争的船运公司，更担心这家公司成为其在更多地区的对手。于是，他们开始调派船期。降价、封杀货源，目的就是将张荣发踢出远洋航线的队伍。但张荣发通过各种途径向中东地区推荐台湾货，促成中东和台湾双方的商业机会，通过促成生意的方式获得航运订单，牢牢地掌握了市场的主动权。除了提供航运，长荣海运还提供详细的台湾厂商和产品的信息，依靠这样的周到服务，长荣海运非但没有被打压下去，还稳稳地把握了市场。
外部的打压对张荣发没有构成致命伤害，而来自货船本身的事故，却对张荣发造成了严峻打击。1969年9月7日，“长岛轮”第一个航次在基隆锚地发生火烧船事件，修理费高达10万美元，虽有保险公司补偿了部分，但停运期间的整体损失接近25万美元。一个月后，“长邦轮”从日本前往美国，发动机出现问题，中途折返，停航一个月，损失近15万美元。
“CENTRAL TRUST”执行定期航线的状况依然不佳，在大修后，于1969年4月租借其他公司。但在同年11月发生海上撞船事件，公司的直接损失是14万美元。
这些接二连三的事故，导致长荣海运的资金链一下子绷紧了。张荣发找到银行借款，但遭遇刁难，不得不再次找到丸红商社。在他觉得难以开口的“借钱”时，丸红商社却主动响应，并建议他将原来的30万美元的贷款增加到60万美元，以应对突发事件。
信赖，让丸红商社在长荣海运危难之时施以援手，帮助了长荣海运新的扩张。在丸红商社的帮助下，长荣海运于1970年分别买进“长照轮”（EVER LIGHT）和“长春轮”（EVER S P R I N G）加入中东航线；买入“长洋轮”（EVER OCEAN），租给昭和海运。长荣海运的经营迅速改善，用了半年时间还了一半的借款，出售“长邦轮”后，彻底清除债款。
“长岛轮”、“长照轮”、“长春轮”构成了“台湾—中东”航线的三个箭头，但这三个“箭头”毕竟都是涡轮引擎旧船，耗油高、续航力弱。考虑到未来的发展，张荣发决定引进柴油引擎船，提高竞争力。1971年，长荣海运购入两艘柴油引擎船，分别是“长富轮”（EVER FORTURE）和“长久轮”（EVER LASTING），同步加入中东定期航线的船队。在中东市场日渐成熟稳定后，张荣发决定将中南美洲作为下一个开发目标。
之所以锁定中南美市场，有几大因素支撑张荣发的观点：一是台湾此时没有直达中南美的定期航线，而转运货物的破损率无法保证；二是远东船公会垄断中南美市场，运费成本高昂，台湾货主欢迎长荣海运开通中南美航线。但台湾货主的疑问是，长荣海运能否保证定期航线的稳定。
为了解除货主疑虑，长荣海运进行了大量宣传，并承诺用更低运费、直航争得货主支持。当时，长荣海运刚好赶上台湾的国轮优惠造船计划，贷款建造“长安轮”（EVER SAFTY），并指定作
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为中南美航线的首航船。
1972年初，“台湾—中南”美航线开通。作为台湾第一家直航中南美的船公司，长荣海运打破了外轮垄断，同时也要应付远东船公会的竞争。
为了充分利用舱位，长荣海运的船只去程装载各种杂货，回程带回磷矿、肥料等物资。不仅如此，张荣发还曾亲自率队到中南美洲各国考察，了解当地经济状况。等等这些措施让长荣海运中南美洲航线迅速稳定，收益渐长。
引导公司开辟中东、中南美航线后，运量增加之下的长荣原计划再建造五艘P型杂货船，但张荣发感觉到“货柜化”（集装箱——不是杂货船），将成为海运发展的主流，而杂货船在与货柜化船公司竞争中，将处于不利地位。1972年10月，张荣发成立了“货柜发展研究小组”，着手货柜运输相关资料的收集。同时，他发动香港、新加坡、日本等地的代理商和分公司在当地收集相关资料。1973年2月，他再派公司主管专程前往美国，同纽约代理行详细了解美国地区货柜营运的实况，以及各大船公司的发展动态，还奔赴各大港口实地考察货柜船靠港情形和其他诸如货柜场设施费用等详细信息。
整个货柜化的市场调查，分为数个不同阶段进行，前后用了两年时间，投入100万美元。
调查的结论支持了张荣发的判断。他下定决心，逐步退出杂货船，向货柜船（大型集装箱）前进。
挑战接踵而至。第一个挑战便是筹措资金买船。因为货柜化需要大量的资金支持，为此，张荣发奔赴日本，与丸红商社沟通，希望获得对方的贷款支持。而当听说张荣发这么大决心做集装箱货柜运输时，对方吓了一跳，其运输保险部职员甚至嘲笑：“你这么小的公司也想做货柜船？”后来幸经船舶部部长的强力推荐，丸红才同意支持长荣做货柜船。
有了资本后盾，张荣发开始启动台湾集装箱海运的革命。1973年9月，签订建造“长锋轮”（EVER PIONEER）和“长立轮”（EVER PROMOTER）之后，长荣海运开始准备订购全货柜船。按照综合效益最佳原则，长荣海运最初准备建造4艘600TEU（TWENTY-FOOT EQUIVA-LENT UNIT 国际标准20尺货柜）的全货柜船，为区分船型四艘船的英文船名以“S”为首写字母，之后的同型船即是“S型船舶”。
当时，以美国为核心的北美航线，是世界最繁忙的航线。“远东—北美”的东西海岸航线，货运量巨大。在普通杂货船之外，众多船公司都将货柜船投入到了北美航线。而且，北美航线的潜力远没有得到充分开发，张荣发经过比较，确定将“远东—美国东海岸”航线作为长荣海运的第一条全货柜定期航线。
为了掌握最真实的数据，长荣海运订购新船之后就成立了长荣运输公司，完成台湾陆上运输作业的准备工作，以迎接货柜航线的开辟。随后长荣海运成立了电子计算室，将货柜化的业务处理全面导入电脑化管理，从筹备到实现，长荣海运在转型货柜化上投资了不计其数的人力物力。
1975年，正当能源危机冲击全球，海运市场锐减之际，长荣海运因洞察趋势，毅然展开船队集装箱化的计划。以新造的快速全货柜船队，
开辟“远东——美国”东岸全货柜定期航线，首开台湾全货柜船队之先例。
Ever Superb at LAX
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依靠集装箱业务，长荣海运走上了飞快成长的道路。
1979年，长荣海运将所有定期航线全面集装箱化，走进了货柜化的新时代。1981年，张荣发成立了专案小组，研究开辟环球东西双向全集装箱货柜定期航线的可行性。这是人类海运史上从来没有过的事情，因此遭到普遍质疑。一直视长荣海运为眼中钉的远东船公会，更向外暗示“长荣海运财务紧张，开辟环球航线将一败涂地”。但张荣发没有因为流言停下脚步，反而加速向目标前进，他提醒员工“切勿自乱阵脚”。因为长荣海运美国、欧洲航线运营良好，新增的大西洋航线成本也在可控范围之内，长荣海运没有发展硬伤。
经过多年的筹备，1984年，在全球航运陷入低谷时，张荣发毅然投资10亿美元，投运16艘新型集装箱船，史无前例地开辟了环球东西双向全货柜定期航线。以高效率的全自动货柜船，配合完善的计算机信息联机系统，链接亚、欧、美三大洲的运送服务网络，为全球工商业的发展提供便捷与安全的运输服务。
随着时代快速变迁，为因应市场需求，长荣也弹性地调整营运策略，例如2002年以两条钟摆航线取代了经营18年的环球东西双向航线。日后，长荣海运更以集装箱化进军欧洲，大大打击了百年历史的远东船公会，最终建立了横跨大西洋的环球航线。长荣也因此成为全球第一家打破百年运盟垄断远欧航线、第一家开辟环球双向货柜航线的船公司。
环球东西双向全货柜定期航线，一改以往两地定点直航，满载去空船回的做法，而是让集装箱船从台湾到美国卸船装货，再到欧洲装卸，经中东返回台湾。这样明显降低了空船率，运营成本压缩一半，竞争力大增。
接下来长荣又掀起一场巩固地位的艰难战争。因为打破了百年运盟的垄断，整个欧盟的航运企业都对长荣群起攻之。张荣发咬牙坚持，毫不退缩。“别人3个月就倒了，我撑了3年还没倒。”张荣发说，“当时盟外船根本无法打进欧洲航线，百年历史的运费同盟全力封杀。”
最终，长荣海运赢得了战争。制胜的策略说来简单，做到难于上青天——靠最优服务与合理价格突围。“外国人时间一到就下班，但是长荣人一定等到货主来提货，即使等到天亮也要等，这就是长荣的精神。”张荣发回忆说。
靠着最优的服务和合理价格，长荣从默默无闻的小公司迅速在全球海洋运输线上崛起。到1985年，长荣海运在全球350家大型集装箱航运公司中，已经超过美国海陆联运公司，一跃成为世界第一大集装箱轮船公司，拥有57艘船，运力达到8.57万标准箱。
“我们从最初的600ＴＥＵ(20呎标准货柜)货柜船做起，现在已经做到8000ＴＥＵ以上。”张荣发回忆，“当年我们率先做1200ＴＥＵ货柜船，全世界的眼睛都亮了起来。”
如今，长荣海运服务网络遍布全球80多个国家，服务据点多达240余处，所经营的远、近洋全货柜定期航线涵盖全球五大区块：亚洲-北美航线/亚洲-加勒比海地区；亚洲-欧洲航线/亚洲-地中海；欧洲-美国东岸大西洋；亚洲-澳洲/亚洲-模里西斯、南非、南美；亚洲区域航线/亚洲-中东、红海/亚洲-印度次大陆地区。除主要航线外，公司也开辟了区域性接驳船的服务网，如加勒比海及印度次大陆等地区，这些做法缩短了运送时间，协助货主掌握商机。
为满足全球日益成长的生鲜货品运输往来之需求，长荣海运还采用全新的微电脑控制冷冻、冷藏货柜，为全球货主提供了更具保障的专业生鲜运输服务。10多年来，该项服务网络已经遍及亚洲、美洲、欧洲、地中海、非洲及澳洲等各主要地区，深获客户好评。
近年来，长荣海运也透过舱位出售、舱位互换或航线联营等方式，积极与同业间进行策略合作，以期为货主提供绵密的运输服务与提升营运绩效。此外，为了扩大码头使用效能，长荣集团自行投资兴建货柜码头，如台湾高雄的第五货柜中心、巴拿马个朗货柜码头及意大利塔连多货柜码头等，以提高船舶在码头的作业效率及降低营运成本。
做大做强的同时，张荣发还追求做得长远，做得更有意义。为确保船舶的航行安全，防止海难及污染事故的发生，长荣海运于1999年成立了长荣船员训练中心，该中心备有全世界最大的一比四“主机模型”、全世界第三部的“主机控制系统”、“360度全功能船桥训练仿真机”等。除了新颖完善的实体机具、仿真机室之硬件教学设施外，该中心还提供船上医疗实作训练及计算机辅助教学，针
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对船员进行专业严格的训练，达成“人安”、“船安”、“货安”三大海洋运输使命。2003年长荣海运荣获英国专业航运媒体——劳氏报业集团颁发的“教育训练专注卓越奖”，以表彰该公司在人员专业教育训练上所做的努力与贡献。
年过八旬的张荣发坚信，信息是制胜的关键之一，尤其在讲究速度、效率与知识并重的新经济时代，网络信息科技的应用是企业致胜的关键所在。因此，长荣海运以企业全面信息化掌握竞争优势，透过整合全球服务据点及上下游第三方计算机信息系统，长荣海运推出多项电子商务服务，包括“电子船期查询”，提供客户交互式“点到点”的最新船期信息；“货柜动态追踪”，提供货主最实时、最正确的货物动态；“电子提单”，提供客户直接上网查询提单内容与在线打印提单等服务功能。因为这样的先人一步，美国物流管理专业网站LOG-NET于2003年颁发首届“电子商务卓越奖”予长荣海运，肯定它所提供的各项电子商务服务。
如今，长荣海运共经营约160艘全货柜轮，不论船队规模或货柜承载量皆位居全球领先地位。从一艘旧轮船到世界海上之王，期间经历的无数惊涛骇浪，也锻炼出张荣发钢铁般的意志。
凭借在航运事业的突出贡献，2006年2月，张荣发获颁全球航运权威媒体——英国《劳氏船级社》（Lloyd’s List）之终生成就奖。而在更早的2002年，他也获法国总统席拉克颁赠“国家荣誉勋章”（Ordre de La Legion D’honneur），以表彰其在国际运输事业经营的成就及长期致力于海事教育的卓越贡献。
登陆上天
称霸海上，圆梦远洋的张荣发，也做着一个“飞翔之梦”。
1988年，台湾正式发布了“开放天空”的政策。当年9月1日，在长荣海运20周年的特别日子里，张荣发向来自全球的分公司和代理商们宣布一项重大决策——进军航空业。当时，两岸航空服务较差，一直列在世界最差航空公司的名单里，因此，张荣发强调，建立航空公司的目的是要提高两岸航空服务品质，增加社会的就业机会，建立华人航空公司的新声誉。
台湾当局虽然表示支持私人进入航空业，但背后却有各种势力的博弈。宣布进入航空业的次年，长荣集团着手组建长荣航空股份有限公司（简称：长荣航空）并向当局提交组建申请。但迟迟没有得到回复，最后，以“飞行安全为由”被告知只能先申请航空货运。
航空公司一般是客货一体经营，这是节省成本的一个途径，只做货运，除了联邦快递其他公司都难以做大，因此，这并不是一个让人高兴的消息。更坏得消息是，漫长等待让飞机造价飙升了10%，每架增加了1000多万美元的成本，但最后得到的结论还是不予支持。
这张荣发倍感失望。在投入了两、三亿元新台币之后，他决定退出，并召集了一次专做航空项目的主管会议，他坦陈：“长荣航空所遭遇的困难，不是凭着竞争实力可以解决的，公司的决定是不得已的选择。”会场上，有人哭泣，有人不平，这些高管为了长荣航空忙碌了一年或者几个月，全力以赴的要做一番事业，但突然间来了个晴空霹雳。第二天，那些年轻的高管们又来到了张荣发的办公室，恳请他继续航空事业，让他们去打拼、去奋斗。张荣发仔细考虑了两天，他喜欢这些年轻人，他也曾如此奋斗过。最后，他答应高管们，继续做长荣航空。
之后，他们开始迅速行动，但进展依然缓慢。1989年年底，长荣航空向“台民航局”提出租借土地的申请，不料赶上台政坛混乱，长荣航空成为牺牲品，被指责有“特权”。实际上，长荣航空从筹备到实施，全部按照法律程序进行，但在筹设将近两年的时候，遭遇政治风波，引起了长荣航空高管团队的极大愤慨。为澄清事实，经张荣发同意，长荣航空的高管们在报上刊登《请民意代表勿扼杀民航事业》、《我们的怒吼》、《事实的说明》等文，说明长荣航空申请的前前后后。面对强烈民意，台湾当局被迫做出明确答复。
1991年6月24日，长荣航空拿到了“民用航空运输业许可证”，7月1日，长荣航空的航班终于飞向蓝天。随后的3、4年，长荣航空开通了亚、欧、美、澳等大洲的30多个航线，创造了新成立航空公司的最好成绩，与台湾老牌航空巨头华航并列为台湾两大航空公司。
张荣发的心永远是鲜活的，他不甘于传统，并为长荣航空注入新的经营理念——“飞航安全快捷、服务亲切周到、经营有效创新”，以及由服务品质延伸出的新规是“分享让飞行更愉悦”。他坚
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持用最好的品质，满足各种旅客不同的需求，无论在客舱规划、内装设备及整体服务品质，皆以最具国际化、最具竞争实力为追求。
为了确保飞行安全，长荣航空自行投入巨资做各项飞行安全的准备工作，软硬件投入近百亿元新台币。“确保飞行安全”就是工作的一切，张荣发要求对得起自己的道德良心，航空公司只有100%一个选项，否则就没资格做这项事业。
在长荣航空初飞的日子里，长荣航空是全球第一个推出“第四舱等”概念的航空公司。2003年，长荣航空引进A330-200，推出创新的顶级舱等——“桂冠舱”，配置AVOD（AudioVideo on Demand）自选互动式娱乐系统，提供超越头等舱的设备；2005年引进B777-300ER客机，改名为“菁英舱”，装备最高等级的电子飞行包(Elec-tronic Flight Bag)，提升飞机的飞行安全层次；长荣航空首创的“长荣客舱”比普通经济舱座位长15公分，这样更能够让旅客在飞行过程中腿部更加舒适，长荣客舱位于长荣“桂冠舱”后部普通经济舱前部，共有7排，56个座位。
依靠过硬的服务和合理的价格，长荣的航空业务迅速成长为长荣集团的第二大主营业务，长荣航空也于2002年在台湾上市交易。2003年，在执行首度两岸直航春节包机任务的航空梯队中，就有长荣航空的身影；2004年，德国Aero International杂志评选长荣航空为全世界十大安全航空公司之一；2005年长荣航空作为台湾地区第一家“零缺点、零
建议事项”的航空公司正式通
过“国际航空运输协会作业
安全查核认证（IOSA）”；
2005年被IATA评选为“2004
世界十大航空货运公司”。到
2008年8月，长荣航空机队较
之前几乎增加了一倍达到54
架，是台湾地区消费者心目中
国际航线第一名品牌。
为配合航空事业的服务
延伸，长荣集团也自创品牌，
发展高质量的长荣国际连锁酒
店，让旅客在世界各地均能享
受长荣集团一贯精致的贴心服
务。目前，长荣国际连锁酒店
已经在全球拥有10家五星级酒
店，包括基隆、台北、台中、曼谷、槟城以及巴黎，以及接受台湾糖业股份有限公司委托经营管理的台糖长荣酒店（台南）和民航局台湾桃园国际机场二期航厦的长荣转机旅馆。
创业至今，长荣集团在40多年的发展中将业务范围涵盖海运、航空、旅馆等相关事业，为全球客户提供迅捷可靠的海、陆、空货运运输及安全、舒适、便捷的航空客运，以及温馨、典雅、贴心的饭店服务，获得国、内外各界一致的肯定。公司也以多项世界性创新，成为台湾著名的财团企业，以及华人社会的国际化企业标杆。
两岸股肱?慈善楷模
孙中山先生说：“国者人之积也，人者心之器也。”大意是说，国家由人民构成，人民受自己的思想意识支配。孙中山此话强调的是实现中华民族振兴，就要先启民智。
这是90年前中国的现实，经过几十年的经济建设，海峡两岸的中华民族已经走上了振兴的道路。
现在唯一需要思考的是，如何实现两岸持久繁荣。
早在1988年，张荣发第一次到访大陆时，就看
到了两岸经济发展的未来。他认为台湾需要背靠大
陆发展，而大陆加强与台湾经济联系，互增裨益。
他曾两次到访大陆，并受到了中国共产党领
导人的礼遇，两次获得接见。在1992年起，张荣发
开始投资大陆。1994年年初，台湾当局允许航运业
EVA-777新机
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赴大陆投资后，长荣海运即取得宁波专用码头，是台商以至外商中的第一家。长荣、立荣两家海运公司，当年的投资额分别达到5000万美元和3000万美元，涉及上海、青岛、广州等地的货柜集散场及码头业务。而这8000万美元投资也是当时台湾服务业中对大陆投资规模最大的一笔。
后续几年，张荣发在大陆重要港口陆续设立多家办事处并投资堆场（办理集装箱重箱或空箱装卸、转运、保管、交接的场所），共成立上海、大连、天津、青岛、南京、宁波、福州、厦门、广州、深圳、中山、武汉、重庆等十多个办事处，安置大陆员工千余人。
张荣发不仅开启两岸商业联系，他还有意利用自己的朋友网络为两岸政治联络牵线搭桥。当时台湾处于李登辉执政时期，李登辉还是张荣发的好友。从1992到1997年，张荣发有机会与中国共产党总书记江泽民四次会面，极力促成了两岸政界高层的直接联络。
但张荣发的建议没有得到李登辉的响应，相反，1996年，李登辉提出了“戒急用忍”新政策，用政治全面干预经济，压制台商到大陆投资，这一政策引起张荣发的极大反感。
1997年，李登辉再次抛出“两国论”，导致张李好友关系彻底终结。同年10月，张荣发公开痛批“戒急用忍”政策，呼吁实现两岸“三通”（通邮、通航、通商）。尽管1997年4月福州、厦门至高雄间的海上试点直航启动，结束了两岸48年来商船不能直接通航的历史。但距离广泛、全面的直航还十分遥远。
台湾政局在2000年换届时，陈水扁曾私下向张荣发保证，支持直航。但陈水扁上台后，却延续了李登辉的政策，搁置大陆的直航倡议。5月，忍无可忍的张荣发找到陈水扁，要求解释，但政客间互相推诿，这进一步激怒了张荣发，2001年1月，张荣发再次怒批“戒急用忍”，2002年2月，他又在日本宣布请辞“总统府”资政。
“戒急用忍”将台湾带进了失落的10年，也让张荣发对李登辉、陈水扁的反复无常倍感厌恶。在政治上，他彻底支持对两岸“三通”持支持态度的马英九，竞选团队甚至有明确的“三通”时间表。2006年3月，长荣集团旗下的张荣发基金会以23亿元新台币买下国民党中央党部大楼，为马英九解决了紧张的财务问题。
之后的4月，国共经贸论坛揭幕，张荣发三子张国政代父出席，获得了中国共产党总书记、国家主席胡锦涛老朋友式的热情握手，并嘱他“代为问候张荣发”。张荣发被两岸政界都视为股肱之臣。
2008年5月，马英九就职后，就开始了两岸直航的商谈。同年11月4日，海协会会长陈云林首次访问台湾，并与海基会董事长江丙坤在台北签署四项协议，内容涉及两岸空运、海运、邮政与两岸食品安全。双方同意开通台湾海峡北线空中双向直达航路，开放多个货运包机航点和常态化客运包机航点。双方同意两岸资本并在两岸登记的船舶，经许可得从事两岸间客货直接运输，开放包括数十个港口。
12月15日，随着两岸海空运直航和每日包机的启动，两岸同胞期待多年的全面、直接、双向“三通”真正实现。这个过程，张荣发保持了全程关注，多年的夙愿终于得偿。而为了迎接两岸直航的日子，长荣集团大陆营运总部——“上海长荣大楼”，也提前于11月启用。这座建筑从2005年开始兴建，地下二层、地上13层，建筑面积约3.5万平方米，功能涵盖海运、航空、物流等多项事业。
在最近一次台湾选举中，对于有人将否定“九二共识”作为竞选筹码时，张荣发也公开表示：“九二共识”是两岸对话的基础，如果没有九二共识，台湾就没了。
伴随两岸形势的好转，张荣发也继续加大在大陆的投资发展规模。张荣发说，长荣集团有“深耕大陆市场”的决心，未来长荣集团将以最完善的海、陆、空运输服务，促进两岸经贸繁荣。目前长荣集团海运业务的6成与大陆市场有关，在长荣海运、长荣航空、物流等公司全面进入大陆之后，长荣酒店事业也将在大陆全面开花。目前，上海浦东“桂冠旗舰店”项目已经签约，规划资金25亿元新台币，3?5年后建成。除此之外，长荣在北京、杭州、深圳、重庆、成都等地都在规划酒店项目。
在事业上钢铁意志的张荣发，对待社群却是一颗柔软的心。多年来，在创造财富的同时，他也一直分享财富，关注社会民生。1985年，张荣发成立“财团法人张荣发基金会”，开启了长荣集团长期投注关怀社会、照顾弱势团体的大幕。从慈善救助、提供清寒助学金，到成立长荣交响乐团、创办
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海事博物馆、出版免费赠阅的《道德月刊》，再到购置一栋以公益用途为主的基金会大楼，张荣发充分发挥基金会多元化的社会服务功能，通过该基金会，实现着回馈社会的宏愿，也开创了台湾公益事业新纪元。长荣集团的员工也经常转述张荣发的一个信念:“人活着就是要积功德、做善事”。
有着虔诚宗教信仰的张荣发认为，一个企业家在事业上有所成就，赚了钱应该要心存感恩，不能忘本，并要适时行善布施，回馈社会。为此，他不只先后成立“财团法人张荣发基金会”及“财团法人张荣发慈善基金会”，更致力于海事教育的扶植和人才的培养，并透过企业的力量默默推动国民外交，及长期投入社会慈善救助医疗等工作，可以说善尽企业家回馈社会之责任。
长荣集团所投入各项公益事业主要包括慈善医疗救助、教育文化奖助，并不惜花费巨资成立长荣交响乐团、长荣海事博物馆、编印道德月刊等。其中，长荣海事博物馆座落于张荣发基金会大楼1到5层，是以海事为主题的博物馆。馆内收藏张荣发多年来从世界各地搜集及拍卖会上标到的作品，包含各式各样的模型船、海洋画作和航海仪器约4000多件。张荣发希望藉由寓教于乐的展示，为社会大众搭建起接触海洋历史、艺术与科技的桥梁。而有感于社会道德秩序逐渐沦丧，张荣发还于2008年1月发行《道德月刊》，目前发行量已经超过26万份，读者遍布全世界各地。这本携带简便的袖珍型刊物，内容浅显易懂，借着人生12堂道德课程，唤醒人性的真善美。《道德月刊》发行后引起社会热烈回响，台湾已有数千所学校把《道德月刊》当作推动品格教育的教材，让学生在潜移默化中受到启发。基金会经常收到来自各界的信函与谢卡，感谢张荣发的关心与帮助。
公益与社会服务之外，由长荣独资经营的长荣交响乐团作为少数由企业独资经营的职业交响乐团，团员都是经过严格考试脱颖而出的优秀音乐家，希望以向下扎根的方式耕耘出具有台湾特色的音乐园地，让古典与民谣兼容并蓄，既放眼世界也关怀本土。乐团成立至今共进行近300场国内外演出，也与诸多国际知名音乐家进行过合作，如男高音帕瓦罗蒂、卡瑞拉斯、波伽利、女高音盖儿基尔、芮妮弗莱明等。乐团曾受邀到新加坡、东京、上海、北京、厦门、洛杉矶、伦敦、挪威等地演出，受到一致好评。长荣交响乐团藉由长荣集团海运、空运等运输事业在国际上打下的根基，将台湾艺术文化传播到世界各地，也成功达成文化外交的使命。
在无法预料的社会灾害面前，张荣发也第一时间响应社会需要。2008年四川汶川发生强震，第三天，长荣集团即宣布捐助1000万美元，同时，长荣航空提出承担包机任务。2009年台湾发生8·8水灾，张荣发个人捐助1亿元新台币，长荣集团捐助4.2亿元新台币，共计5.2亿元新台币。因为长荣集团的发展成就以及张荣发的个人贡献，在2008和2009年，张荣发被《福布斯》（Forbes）连续两年被评为“亚洲慈善家”。
2012年2月7日，张荣发更公开宣布，身后仅将股票留给子女，其余个人财产将全数捐给基金会做公益之用，由此，张荣发成为华人社会最具影响力富豪企业家“裸捐”（all-out donation，美国首
富比尔盖茨与股神巴菲特提倡捐出所有财产）的第
一人。“留一些股票给孩子们生活过日子就可以，
其他的需要他们自己去打拼。”张荣发强调。
长荣交响乐团合照
2012年《问鼎》
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