彼得·圣吉谈：如何用系统思考的方式看待可持续发展
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彼得·圣吉谈：如何用系统思考的方式看待可持续发展
被称为“学习型组织之父、世界最有影响力的新管理大师之一”的彼得·圣吉在结束为中国五五总裁俱乐部成员答疑解惑后接受媒体采访时表示。“在《第五项修炼》中，我想表达的是如果我们要管理一个组织，该如何从系统的观点去考虑这个组织的发展。”
在彼得·圣吉看来，在商学院里听教授们讲，企业的目标就是投资回报最大化，反复讲这样的课是没有错，但惟一的问题是这种理论永远不可能引发人的激情。被誉为“现代管理学之父”的彼得·德鲁克曾经说过，“利润对于企业来说就像氧气对人一样。”但彼得·圣吉却将这句话做了另一番诠释：“如果把企业比喻成一个人，则利润就是企业的氧气，企业没有利润则无法生存；但如果企业经营只是为了利润，就相当于一个人活着只是为了喘口气，也就失去了活着的意义！”
《经济学人》里面有一段话：“我们把利润私有化，把污染社会化了。”正是企业这种不负责的态度，造成了现在严重的不可持续的现象。在今天的中国，彼得·圣吉看到了中国的科学发展观，“就是要建立新的可持续发展的未来，对于企业家，这样的机遇就是一个伟大的历史性机遇，特别是企业家这里面包含的精神，抓住机会就能够把问题变成解决方案、变成机会。”
管理一个组织，该系统地去考虑其发展。
问：时代在变化，现阶段企业精神与20年前有什么变化，社会环境对企业家有哪些影响？
彼得·圣吉：改变的东西太多了，问题是什么东西没变。20多年前，跟我一起做学习型实验室时有惠普、英特尔、壳牌石油等，这些企业当时就是跨国企业，现在还是非常成功，尽管在这20年中沉浮不定，但是现在还很好。当时我和这些企业一起研习、讨论学习型组织，研习出的内容也是这本书的前身，后来就写了这本书。在《第五项修炼》中，我想表达的是如果我们要管理一个组织，该如何从系统的观点去考虑这个组织的发展。
问：在现阶段的中国，中国学习型组织到了哪个阶段？怎样才能做到成功？
彼得·圣吉：学习一种新的做事方法无论是一个人或是一个企业都是很难学会的，需要大家一起来研习。90年代初我在麻省理工学院成立组织学习中心的时候，让大家一起来做这个事情，这样的事情在中国还没发生。如果看到全球在这个方面做得好的国家，里面肯定有
活跃做事的网络，比如新加坡就有很好的网络，经常有定期的会议大家一起研习讨论，做了十几年了，最早做组织学习的是他们的政府，首先是警察部门。所以，从各地的例子看，做得好的都是有非常好的网络，大家一起来学习、实践这件事。
问：《第五项修炼》中提到一个“外部敌人”，即我们有时候做什么事情，总要埋怨外部的环境，那领导者应该怎样结合环境做到不埋怨“外部敌人”？
彼得·圣吉：改变文化与环境，不是那么简单的事情，往往大家在谈到组织变革的时候，都用一种非常机械化的思考，但是环境有演进、有变化，因为文化是在日常生活当中体现的，问题不是该怎么改变环境，而是说我们该怎么适应环境，然后才有演进。
我们所谓的工业化时代的机械思维方式，导致我们普遍都有驾驭、控制的欲望，所以，变革、组织、文化也一样。对人性的理解就是你不能把人当成机器，不能和主客观分离。在《第五项修炼》里，我首先关注的就是“自我超越”，这是第一项修炼，真正成功的企业家，他们都是不断地进行自我超越与自我修炼。
考虑企业的可持续发展，要考虑它跟社会、环境可持续发展的相互关系，否则是愚蠢的。
问：企业与社会如何在发展中取得双赢？
彼得·圣吉：彼得·德鲁克曾经说，我们现在看到的任何一个社会问题、环境问题都是创新的机会。看到机会的企业和企业家才是能成功的。当今的世界问题非常严重，人类以前并没有遇到过这种气候变化的问题，这是当下的问题。今天我们需要企业家在这样的危机当中看到机会。
今天的中国讲科学发展，就是要建立新的可持续发展的未来，这是一个伟大的历史性机遇，特别是企业家要能够把问题变成解决方案、变成机会。但是要实现这样的目标，我们必须要挑战自己、挑战自己的心智模式、反思，然后才能找到出路。
问：你曾经提过可持续发展危机这样的话题，这是基于怎样的思考？
彼得·圣吉：如果只考虑企业的可持续发展，而不考虑它跟社会、环境可持续发展的相互关系，这不仅是盲目的，甚至是愚蠢的。所以要用系统思考的方式来看待可持续发展。
问：最近两年，经济危机是最为企业所关注的，这样的变化与可持续发展有何关系？这时候提倡可持续发展是否会与企业的利益冲突？
彼得·圣吉：每隔一段时间，社会总会有一次巨变。金融危机一般发生在这种巨变的时刻。但我说的巨变是指整个社会体系、环境体系的巨变。这将是一次伟大的变革，现在才刚刚开始。
但金融危机却给可持续发展带来了机会。因为金融危机让所有的企业
开始思考降低成本。可持续发展的重要部分，就是降低能耗，这跟企业降低成本息息相关。
企业家往往很容易就关注自己企业运营的事，而关注不到其他方面，尤其是在经济危机的时候。比如可能看不见你的成功要依赖于整个产业链其他伙伴的成功。不过，历史上丰田公司一直把它的供应商作为自己企业的一部分来看，即使在销售不好的时候，也在买供应商的零件，以便使它的供应商能够持续存在发展，使企业不倒台。持这种观点的企业在全世界范围来看很少，把整个产业链作为自己的系统来看，它的行为就是在整个产业链形成一种诚信和相互支持、共赢的氛围，这是系统观点、系统思考的含义。这样的企业能走得更远。
彼得·圣吉简介
1970年于斯坦福大学完成航空及太空工程学士学位后，进入麻省理工学院读研究生，1978年获得博士学位。1990年《第五项修炼》出版后，连续三年荣登全美最畅销书榜榜首，被《哈佛商业评论》评为75
年来影响最深远的管理书籍之一，并于1992年荣获世界企业学会最高荣誉的开拓者奖。
来源：数字商业时代