小米与格力“十亿之争”浅析(五)

小米vs格力的核心竞争力

核心竞争力是每个企业在市场上获得长期竞争优势的能力基础。核心竞争力具有延展性、有用性、独特性和叠加性。其中，独特性是指核心竞争力不易被竞争对手模仿，从而成为其他企业进入的壁垒。

近日在“2013年中国经济年度人物”颁奖典礼上看到小米手机的雷军与格力空调的董明珠的一段辩论，讨论的主要内容是格力空调的技术创新、产品创新的模式，与小米手机的渠道创新、市场创新的模式哪个具有更可持续的竞争力。董明珠认为，格力空调的创新模式相比与小米手机的创新模式具有更高的不可模仿性，因此具有更强的生命力。两人为此各抒己见，据理相争，形成了继马云和王哲林之后电子商务与传统商务之间的赌局：5年后“小米”能否超过“格力”。

其实我对雷军和董明珠的赌局没有兴趣，即使有10个亿。小米用5年超过格力，还是10年超过格力，都只是时间问题，趋势已定。我真正关心的，是雷军和董明珠对于商业的思考，这个思考，绝对价值10亿，而且极度重要。这个思考不仅关系到五年后他们两个人谁胜谁负，还直接关系到未来五年，你我的人生思考与企业思考。首先，我觉得格力与小米都是非常伟大的公司，同时也非常敬佩董明珠与雷军两位企业家，都是我们学习的楷模。只是在高手比划的瞬间，自己有些心得与思考：

1、企业的对比：格力VS小米

其实格力与小米的模式都很好，没有谁比谁更加厉害的问题。

小米，典型学习苹果公司，所以雷军的思想深得教主乔布斯的真传，所以人称“雷布斯”。将自己置身与整个产业链与市场，以互联网作为思考的前提。这

个公司的定位格局是非常大的，只做自己最核心的“设计”与“服务”，极致之后就是绝招，其他全部用社会化分工去解决。

格力，典型学习通用公司。通用以创新的科技与工程为核心竞争力，一直引领时间科技发展的潮流，也是美国乃至世界发展的推动力，实业与实干确实是社会发展的根本。董明珠的思想基础是通用的“精益生产”、“实业报国”。格局大，世界影响力也很大。自己一手打造产业链的魄力，以及铁娘子的作风，使得格力在中国制造独树一帜。

2、核心竞争力的对比：格力VS小米

小米的核心竞争力如下：

1）无形资产：这方面，传统的商业概念一般定义为，品牌价值，人才资源，这两者，小米都已经基本具备，未来品牌需要进一步加强，人才资源在补充的同时也需要优化，但同时小米还有粉丝文化。三者的关系很像天时地利人和，品牌需要搭建，人才需要聚合优化，但是这两者在一定程度都会稳固，粉丝文化的操作难度更高，需要源源不断的培养，运营不好很容易颠覆掉，这也是未来面对很大的挑战。

2）客户转换成本：这里其实和上面的粉丝文化有所重合，虽然媒体习惯与称之为粉丝经济，甚至称为粉丝变现，但是我觉得还是称为粉丝文化比较合适，之前潘欣说过，即便强如苹果，三星，都存在着产品不济后导致的粉丝流失，所以来自产品的风险是一直存在的，也很难避免。另一方面，小米在社区的运营和维护上花费了大量的金钱和精力去互动，以便维护这种关系，使之具备承受更强的抗击产品风险的能力。

3）网络效应：最简单，是产品的传播，更深入一些的话，是品牌和产品的

传播，再深入是理念的传播。除了传播，还要考虑接受程度。

4）成本优势：目前来看，成本比较低，因为网上销售的缘故，相对传统企业低了不少，另外一个可挖掘项目，在于品牌优势后，形成规模，对于产业上下游的影响和控制量会加强很多，成本自然会低下来，为什么小众产品的售价一般都比较贵，不全是因为元器件独特，更多的是因为影响力小，对于产业上下游的供应链控制力小，相同的元器件成本会高出很多，自然不会便宜。

格力的核心竞争力如下：

1）以可靠质量为核心的产品竞争力：格力坚持质量优选，持续提升产品竞争力。当成本与质量发生冲突时，坚持“成本让位于质量”。通过优良的产品质量，格力不仅节约了售后维修成本，而且不断提升产品口碑，提升了品牌形象和企业竞争力。

2）以自主研发为主的技术创新：多年来，格力电器恪守“只有掌握核心科技，才能挺起‘中国创造’的脊梁，才能拥有国际话语权”的企业理念，。坚定地走自主研发、科技创新之路，迅速成长为目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化企业，在技术研发的投入上不设门槛，而是根据企业未来发展的实际需要“按需分配”。

3）通过资本纽带建立的营销渠道竞争力：通过地区经销商合股组建区域股份制销售公司，并由格力掌握销售公司董事长和财务负责人的任命权，以及将地区总经销权特许给销售公司的形式，格力以非常低的成本获得了销售渠道的控制权，有效地将地区经销商通过资本纽带联合，减少了同一地区经销商之间的价格战等低层次竞争，同时也减少格力对经销商的管理协调难度，节约销售管理人员，减少管理成本。