专业类(计划统计职种)任职资格标准
专业类—计划职种任职资格标准(2.0版)
六、行为标准
（一）三级职员
（二）二级职员
（三）一级职员
人力资源管理类任职资格标准
人力资源管理类任职资格标准人力资源管理类任职资格标准
目录 第一部分概述 第二部分级别角色定义和基本条件 第三部分标准核心内容结构 第四部分标准核心内容描述 一、行为标准 二、素质标准 三、技能标准 四、必备知识 第五部分附则 人力资源管理类任职资格标准第一部分概述 一、标准名称 人力资源管理类任职资格标准。 二、标准定义 人力资源管理类任职资格标准是指从事人力资源规划、员工招聘调配、绩效管理、职位与任职资格管理、培训与开发、员工关系、薪酬福利管理、劳动关系协调与人事管理等工作的职位胜任要求。 人力资源管理类任职资格标准包括招聘调配、考评（任职资格与绩效）、培
训、人事管理、员工关系、综合等六个专业子类任职资格标准。 三、标准适用范围 人力资源管理类职位。 四、标准级别 本标准共设五个级别，分别为：一级标准、二级标准、三级标准、四级标准。 五、标准的结构 本标准包括级别角色定义、基本条件、必备知识、行为标准、素质标准、技能标准。其中必备知识、行为标准、素质标准、技能标准为标准的核心内容。 第二部分级别角色定义和基本条件 一、级别角色定义 级别角色定义即关于各级别可承担角色的描述，包括掌握本领域内知识技能的宽度和深度；能够解决问题的范围和难度；在本领域内的地位；能够承担的职责。 级别 角色描述 一级 掌握人力资源专业的一些基本知识或单一领域的某些知识点；在适当指导下能够完成人力资源领域某单一职能或局部的业务。 二级 正确理解公司人力资源政策与制度，在人力资源专业单一领域内准确执行相关程序与方法，能独立开展工作。 三级 熟练掌握人力资源专业某一领域全面的良好的知识和技能，在某个方面是精通的，能够熟练地完成该领域一个子系统的工作任务；能优化本领域运作程
职位评价及职位等级划分[1]
（1）报酬要素的选取及其权重的确定： 报酬要素报酬要素的定义权重 10% 知识可以通过正规教育、生活经 验、工作经验以及在职培训获 得的关于事实或规则的各种 信息 15% 沟通主要指与他人进行交流，包括 内部沟通和外部沟通，它所关 注的是沟通的频率、方法及目 的 20% 责任主要指管理方面的要求，包括 制定、监控或批准预算，以及 对人、只能或者组织单位进行 管理监督，同时要求职位承担 的职责对实现组织目标的贡 献度 20% 决策对部门或者整个公司的规划、 预算等进行审批，决定策略或 办法 10% 努力职位所需要的付出，包括完成 这个职位所承担的任务多样 性、复杂性、创造性、艰巨性 15% 技能完成某种职位的工作所需具 备的经验、培训、能力以及教 育水平等 10% 自主性所获得的监督指导的类型以 及频率，职位承担者是如何运 用信息的 （2）报酬要素的等级评定 ①知识的等级界定： 3级具有本科以上学历，熟练掌握与其相关的知 识及广博的人文知识，能解决领域中出现的 非常规的问题 2级具有本科以上学历，熟悉专业知识，能够独 立解决问题 1级具有大专以上学历，通过相关学习，在指导 下能够解决问题
②沟通的等级界定： 4级与外部相关人员或公司内部相关岗位交流频 繁，有较强的个人魅力，影响力极强，书面 沟通具有很强的感召力，十分关注就组织的 某些问题进行反馈 3级经常与外部相关人员或公司内部相关岗位交 流，沟通技巧较高，具有较强的说服力和影 响力，书面沟通时文法规范，表达清晰，需 经常就组织的某些问题进行反馈 2级与外部相关人员或公司内部相关岗位交流较 少，能与他人进行较清晰的思想交流，书面 沟通能抓住重点，让别人易于理解，反馈工 作进行的较少 1级基本上不需要与别人有很多交流，很少需要 对组织的目标和自己业绩执行情况进行反馈 ③责任的等级界定 5级对公司各部门、声誉、当前和未来状况及总 体经营业绩负有主要责任直至法律责任 4级对公司主要部门、业务及声誉负有主要责任 和管理责任直至法律责任 3级负责部门的管理与发展，审核分析相关数据， 编制部门计划，审定部门预算 2级负责部门内部的日常接待以及行政工作，并 掌握相关信息，宣传和维护公司形象 1级完成相关工作 ④决策的等级界定 5级在既定战略目标范围内独立做出重大决策， 所做决策在中长期内对公司的未来发展及经 营有广泛的影响 4级遵循既定的管理原则下，在多个领域内做出 有广泛而重大影响的决策，在决定前有时需 要征询其他高层管理者的意见，但个人仍需 负全责 3级遵循既定职责权限范围，在一般被认可的工 作范围内可做出重要决定，但一般需要通报 上级 2级在特定的专业知识领域及在工作职责范围内 偶尔做出一些有影响的决策 1级在工作范围内可做一般工作的简单决策，但 通常需要上级的参与和指导
管理岗位任职资格标准
干部（管理类）任职资格标准 （第一版） XX集团股份有限公司 二零一二年
目录第一部分概述 第二部分级别描述 第三部分基本标准 第四部分核心标准模型 第五部分行为标准 一、三级管理者行为标准 二、四级管理者行为标准 三、五级管理者行为标准 第六部分参考标准 一、素质标准 二、品德标准 第七部分附则
干部（管理类）任职资格标准 第一部分概述 一、标准名称 中文名称：管理者或职业经理英文名称：Professional Manager 简称PM 二、标准定义 干部任职资格行为标准是从管理者（有直接下属至少一人）称职胜任的角度出发，以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。它是指完成管理工作的成功行为，反映了对职业经理的技能要求。 公司对职业经理的定义是： 遵从同业的职业道德 具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神 具有扎实的管理专业知识和专业素质 具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能 具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力 三、标准适用范围 本标准适用于管理类岗位员工 四、标准级别： 本标准共设三个级别，分别为：三级标准、四级标准、五级标准 五、标准的结构： 本标准包括级别概述、基本标准、知识标准、技能/能力标准、行为标准、素质标准、道德标准。） 第二部分级别概述 级别概述即关于各级别可承担角色的描述，包括掌握本领域内知识技能的宽度和深度；能够解决问题的范围和难度；在本领域内的地位；能够承担的职责。 级别级别描述 三级 1、管理三级标准适用于率领一组人员从事某项具体的专业或技术工作的员工，既是监督者，又是执行者之一。该监督者必须达到某专业或技术资格标准二级资格标准以上。 2、在个人职业发展道路上，达到管理三级标准并担任相应职位是开始管理工作生涯的第一步。 四级 1、管理四级标准适用于公司的中层管理者，对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含三级监督者及普通员工数人。四级管理者必须达到管理三级水平以上。 2、在个人职业发展道路上，达到管理四级标准并担任相应职位后可以继续向公司级领导努力。 五级 1、管理五级标准适用于公司的高层领导者，对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导。 2、在个人职业发展道路上，达到管理五级标准并担任相应职位是管理工作生涯的一个里程碑。再向前应该从事新的专业或技术领域的管理工作，以积累更多的综合管理经验，使个人能力得到更广范围的拓展。
员工职等职级评定办法
员工职等职级评定办法 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】
xxxxxxx生产辅助、行政后勤人员工资职等职级评定办法 第一章总则
一、为了实现公司人才战略目标，激发员工潜能，拓展员工职业生涯发展通道，实现企业对“业绩、能力双优”员工的价值肯定与激励，帮助员工提升个人工作能力，满足自我实现的成长需要，实现员工与企业的共同成长，特制定本办法。 二、本办法所称的员工是指除经理级人员以外的生产辅助、行政后勤人员。 第二章职等职级体系 详见《xxxxxxx生产辅助、行政后勤人员薪酬管理制度》第七、八章。 第三章评定原则 一、公平、公正、公开原则 通过科学的测评流程、评价方法以等方式，体现职等职级评定上的公平、公正、公开。 二、综合评价原则 从工作业绩、岗位技能、工作年限及特殊加分等角度综合评价员工职等职级。 三、能上能下原则 按照综合评定情况实现员工职等职级等级的晋升、保留或下降。 第四章组织机构 一、职等职级评定领导小组 组长：公司总经理 成员：行政中心负责人、财务中心总监 职责：负责评定办法审议，评定工作的指导、相关政策决策，并对职等职级评定结果进行审核认定。 二、职等职级评定办公室 办公室设在行政中心 组长：人力资源部经理
成员：人力资源部相关人员 职责：负责方案的制定，评定工作的整体安排及指导。审核评定结果，并报职等职级评定领导小组决策。 三、职等职级评定小组 各部门设置职等职级评定小组 组长：各部门总监/经理 成员：各部门副主任、主任助理及相关人员 职责：负责本部门评定工作的组织实施，成绩统计，评定结果汇总，并报人力资源部审核。 第五章评定方法 一、评定周期：每年开展一次。 二、评定方式：以人力资源部为主导，以部门为单位进行职等职级评定。 三、评定考核内容： 职等职级评定内容由工作业绩评估、岗位技能评估、岗位年限以及特殊加分四部分组成。评定成绩采用百分制，具体见下表： （一）工作业绩评估:主要是对员工在本职位上的工作业绩情况进行评价。以员工年度绩效结果为主要评估依据。 （二）岗位技能评估:主要是对员工在本职位上所应具备的知识、专业技术进行的评价。评价主要以笔试与实际操作，针对不同岗位序列采用不用考试方式。
17-销售专业任职资格标准
客户经理专业任职资格标准
目录 目录 (2) 关于任职资格标准 (5) 1.1 销售级别划分 (6) 1.2各级资格条件 (8) 1.2.1学历及岗位经验要求 (8) 1.2.2销售经验要求 (8) 第二部分销售行为标准...................................................................................................... 错误!未定义书签。 1一级（销售代表） (9) 1.1客户信息收集 (9) 1.1.1挖掘客户信息 (9) 1.1.2建立技术关键人物客户档案 (9) 1.2客户联系与维护 (9) 1.2.1维护客户关系 (9) 1.2.2挖掘潜在商机 (10) 1.3销售项目实施 (10) 1.3.1解决方案设计沟通 (10) 1.3.2标书制作 (10) 1.3.3客户答疑与交流 (11) 1.4订单管理 (11) 1.4.1订单执行过程跟踪 (11) 1.4.2客户异议解决 (11) 1.5参加行业销售活动 (12) 1.5.1会议准备 (12) 1.5.2现场记录及整理 (12) 2二级（客户经理） (13) 2.1客户开发及关键关系维护 (13) 2.1.1目标客户开发 (13) 2.1.2梳理决策链 (13) 2.1.3设计公关策略 (13) 2.2参与项目前期规划 (14) 2.2.1提供可行解决方案 (14) 2.2.2落实及跟踪方案 (14) 2.2.3核心竞争优势嵌入 (14) 2.3客户需求挖掘及引导 (14) 2.3.1落实项目范围 (14) 2.3.2掌握资金预算 (15) 2.4解决方案项目推动 (15) 2.4.1投标管理 (15) 2.4.2项目实施过程控制 (15) 2.4.3风险管理 (15) 2.5区域/行业营销计划 (16)
管理者的任职资格行为标准
三级管理者任职资格行为标准
各级管理者的领导与管理能力的提高是提升公司核心竞争力的关键。各级管理者必须不断对照任职资格标准来修炼自己的行为，提升公司的整体核心竞争力，促进公司的持续与稳定发展。 任职资格标准是任职者取得高绩效的关键行为的提炼，它指引任职者高效率去获取成功，因此管理者任职资格标准是评价管理者任职状况的基准。 对中基层管理者任职状况评价的核心要求为：身体力行、事必躬亲、严格执行、有效监控、诚信服从，中基层管理者必须具有强烈的绩效导向，紧紧围绕提高公司核心竞争力这一目标，严谨做实。 经过认真讨论，对基层管理者任职资格的具体评价标准规定如下： 一、评价要素参考权重 任务管理40 团队建设15 流程执行15 资源有效利用15 职业素养与工作态度15 二、评价标准细则 任务管理 1、制定合理的目标与计划：部门目标的制定是依据上级目标及本部门工作现状，体现对上级目标的分解与对本部门工作的牵引；工作计划符合SMART原则并设有监控点。 关键行为： ①根据上级部门的规划或部署，与相关人员共同制定部门工作目标，明确各项工作任务要求和改进方向。 ②根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，以使其得到有效合理的利用。 ③与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动。 ④根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。
2、组织实施工作计划： 按计划要求及本部门资源状况分解工作任务，对下属进行相应的事先指导与工作辅导，协调所需资源、激发员工热情，确保工作任务高效完成。 关键行为： ①明确本人及下属的工作职责、任务要求和衡量标准，并以承诺的方式加以记录 和保存。 ②指导团队成员制定相应的个人工作计划，为下属提供相应的情况分析、资料、信息等，进行事先指导，确保下属具备明确的工作思路。 ③按工作目标的要求，合理分配工作资源，组织各种资源及时到位，对未到位的原因立即查清，并提出相应的补救措施，必要时上报主管及相关人员。 ④认真听取员工对工作实施的意见和建议，正确实施正向牵引，激发员工工作热情，提高工作参与度，确保工作士气。 3、指导和控制工作计划的实施：按工作计划及所做出的承诺及时检查、评估工作进展情况，对下属工作及时进行有效指导，对存在问题及时协调解决。 关键行为: ①根据工作计划的监控点及实际的工作需要，及时检查、分析和评估各项工作结果，并及时汇报。 ②根据工作进展及检查、评估结果，对下属工作方法或活动进行有效的指导。 ③找出偏离计划目标的原因和工作中的失误，提出改正措施，必要时上报主管及所影响的接口部门。 ④在自己的职责范围内立即实施改正措施，必要时，主动协调相关部门并提供协助，促成问题的解决。 4、绩效改进：按照本部门工作职责及目前工作任务要求，分析和总结工作中存在的问题，从提高组织效率和工作有效性出发，提出切实可行的改进目标并具体实施，促进工作绩效的不断改进。 关键行为： ①根据工作目标的实际完成情况及周边部门的反馈，分析工作中存在的问题，确定明确的部门工作改进目标，制定相应的改进计划。 ②结合部门实际情况，与相关人员商议，制定可操作的改进措施并确保执行，不断提高组织效率和工作有效性。 ③定期对部门工作改进情况进行评估、检查，对有关的改进措施及时充实调整，以达到
中层管理者任职资格标准
某公司任职资格标准管理四级 前言 公司干部任职资格行为标准是从管理者（有直接下属至少一人）称职胜任的角度出发，以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。它是指完成管理工作的成功行为，反映了对职业经理的技能要求。 公司对职业经理的定义是 ●遵从同业的职业道德 ●具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神 ●具有扎实的管理专业知识和专业素质 ●具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技 能 ●具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力
管理四级标准适用于公司的中层管理者，对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含三级监督者及普通员工数人。四级管理者必须达到管理三级水平以上。 在个人职业发展道路上，达到管理四级标准并担任相应职位后可以继续向公司级领导努力。 目录 第一单元目标的制订与监控 1.1 制定合理的目标与计划 1.2 有效实施计划 1.3 监控及评估工作活动 第二单元组织气氛建设 2.1 内部工作关系 2.2 外部工作关系
第三单元工作资源管理 3.1 现有资源的管理 3.2 资源的获取、分配和控制第四单元影响与促进决策 4.1 进行决策 4.2 参与同级决策 4.3 促进上级决策 第五单元绩效的改进 5.1 本人及员工的绩效改进5.2 流程优化 附：英文简写注释
第一单元目标的制订与监控 1.1、制定合理的目标与计划 行为标准： ①根据公司战略目标及本系统相关策略与方针，与相关人员共同确定本部门中短期工作目标及优先顺序。 ②根据目标及优先顺序来制定挑战性的工作计划，保证对上级目标的继承性和部门工作的牵引性，牵引性着眼于部门工作的绩效改进。 ③计划应具体说明要达到目标所进行的工作内容和所需资源，明确时间、衡量标准、成本预算、文档记录、责任人和过程监控点。 基础知识： ●公司战略目标及本系统相关策略与方针 ●公司及部门关键业绩指标（KPI）体系 ●SWOT分析法 ●SMART原则及5W2H原则 ●制订工作计划的方法及工具（PERT，GANTT等） ●目标分解的方法 1.2、组织实施计划 行为标准：
华为运作管理类任职资格标准
运作管理类任职资格标准 （试行版） 目录 第一部分概述 第二部分级别角色定义和基本条件 第三部分标准核心内容描述 一、必备知识 二、行为标准 三、技能标准 第四部分附则
运作管理类任职资格标准 第一部分概述 一、标准名称 运作管理类任职资格标准。 二、标准定义 运作管理类任职资格标准是指运作管理类有关岗位的任职要求。 运作管理体系包括公司运作管理部、各产品线运作支撑部、C-Marketing 运作管理部、中研运作支撑部。 运作管理业务分为八项，对应运作管理的行为项，包括：多项目管理、预核算管理、流程推行、内控建设、IRB/IPMT/ITMT 决策支持、运作数据统计与绩效管理、运营分析与评估、管理体系推行。 运作管理活动是指支持运作管理业务所开展的具体工作，即运作管理行为标准中的具体活动。 三、标准适用范围 适用于产品体系中，主要涉及多项目管理、预核算管理、流程推行、内控建设、 IRB/IPMT/ITMT 决策支持、运作数据统计与绩效管理、运营分析与评估、管理体系推行等业务的岗位。 四、标准级别本标准共设五个级别，分别为：一级标准、二级标准、三级标准、四级标准、五级标准。 五、标准的结构 本标准包括级别角色定义、基本条件、必备知识、行为标准、技能标准。 第二部分级别角色定义和基本条件、级别角色定义
、基本条件 第三部分标准核心部分描述 、必备知识 各级必备知识内容如下表：
、行为标准 运作管理类任职资格的行为标准由八个行为项、四十个活动组成，每个行为项由不同的活动支撑。行为达标要求如下表:
、技能标准 运作管理类任职资格标准共包含6项技能：IPD理解及应用能力、Metrics开发与应用
(完整版)技能岗位等级评定及管理办法
技能岗位等级评定及管理办法 1、目的 为规范生产一线技术工人技能等级考核评定工作，促进技术工人不断学习业务知识、努力提高技术水平，更好的完成生产任务和实现自身价值，依据国家<<职业技能鉴定标准>>并结合公司实际，特制定本管理办法。 2、适用范围 本管理办法适用于：车工、铣工、电工、焊工、钳工、磨工等技能等级鉴定。 3、技术等级设定 3.1 技术等级从低到高依次设定为初级工、中级工、高级工、技师、高级技师等五个职等，3.2 技术等级是员工技能水平的体现，技术等级、定（晋）级时间间隔标准如下表 注：表中所列定（晋）级时间间隔标准：如某员工从1级向2级晋升至少需间隔6个月。 4、初次技能鉴定申报条件 对于不同技术等级的员工，在初次鉴定时只要符合条件可申报。 4.1 初级工 4.1.1中专/或以上学历。 4.1.2经本公司试用期考核通过的，并取得本公司内部上岗证。 4.1.3在本公司连续从事本职业工作6个月以上，并接受相关理论知识培训和实际操作，另外：内部培训课时达到12小时以上。 4.1.4持有所属部门推荐书。 4.2 中级工 4.2.1中专/或以上学历。 4.2.2取得本公司初级工上岗证，连续从事本职业工作1年以上。 4.2.3在本公司连续从事本职业工作1年以上，并没有违反公司规章制度，表现良好的。 4.2.4理论知识培训和实际操作，内部培训课时达到24小时以上。 4.2.5持有所属部门推荐书。
4.3 高级工 4.3.1中专/或以上学历。 4.3.2取得本公司中级工上岗证，在本公司连续从事本职业工作2年以上。 4.3.3在本公司连续从事本职业工作2年以上，并没有违反公司规章制度，表现良好的。 4.3.4理论知识培训和实际操作，内部培训课时达到48小时以上。 4.3.5持有所属部门推荐书。 4.4 技师 4.4.1 大专/或以上学历。 4.4.2取得本公司高级工上岗证，连续从事本职业工作4年以上。 4.4.3在本公司连续从事本职业工作4年以上，并没有违反公司规章制度，表现良好的。 4.4.4理论知识培训和实际操作，内部培训课时达到96小时以上。 4.4.5持有所属部门推荐书。 4.4.6实际能力达到申请条件的，但学历无法达到公司标准的，需要经过《技能鉴定委员会》讨论申报考核资格。 4.5 高级技师 4.5.1大专/或以上学历。 4.5.2取得本公司高级工上岗证，连续从事本职业工作6年以上。 4.5.3在本公司连续从事本职业工作6年以上，并没有违反公司规章制度，表现良好的。 4.5.4理论知识培训和实际操作，内部培训课时达到144小时以上。 4.5.5持有所属部门推荐书。 4.5.6实际能力达到申请条件的，但学历无法达到标准的，需要经过《技能鉴定委员会》讨论申报考核资格。 5、技能鉴定项目及方法 5.1 主要包括理论知识考试和实际操作技能考核，理论考试主要为所属工种的相关理论知识、操作规程、安全常识等；由工程部负责理论培训及拟定考试题库，行政部组织闭卷考试。 5.2操作技能考核的内容，由工程部根据评定对象所从事的工种确定相应的考核项目，在指定场地通过现场实操的形式进行考核。 5.3理论知识考试和实际操作考核满分均为100分，两项均达到70分以上（含70分）者为合格，其中有一项达不到70分者为不合格。 5.4 对于文化水平较低者，可采用口头提问的方式进行理论考试，技能鉴定委员会审核后代替理论考试的分数。考核评定转化为理论考试分数对应表： 5.5理论知识与实际操作考核所占权重如下表：
任职资格标准说明
深圳AA气雾剂制造有限公司 岗位任职资格标准说明 前言 岗位任职资格是现代人力资源管理体系的一个核心内容，岗位任职资格详细规定了公司所需要的知识、技能、价值观和工作经验。通过这四个层次的指引，可以正确引导员工达到公司所需要的工作目标。知识、技能、价值观、工作经验四者之间是有严密的内在逻辑关系的。首先，知识是人才发挥作用的基础要求，没有良好的知识底蕴，专业化的程度会大大降低，这就是我们在工作中经常看见的有些人满腔热情，但是缺少方法，最后的工作成效并不理想；技能是在知识的基础上，综合运用知识的能力，是岗位任职资格体系里面第二个组成要素，如果没有对知识的综合运用能力——技能，知识就不能够发挥作用，这也就是我们经常看见的高学历、低能力的现象；工作经验侧重于经验证据，是指能证明绩效的工作证据。在有了知识、技能、经验后，最重要的就是价值观，价值观简单go 说就是态度。虽然有了良好的知识基础、技能和经验，但并不一定就能符合公司战略目标发展的要求。通常，当员工价值观与公司价值观不一致时，其在工作中也将难于达到工作目标，甚至会带来更大的负面效果。这就是说，良好的知识、技能与经验，必须得通过符合公司要求的价值观发挥出来。不同层级的岗位以及公司在不同的发展阶段对岗位任职资格体系的要求和侧重点不同。经营管理层（高层）除了要具备应有的知识、经验、技能外，更为重要的还是价值观的要求，因为价值观具有强烈的引导和示范效用，良好的价值观会形成优秀的企业文化。 在各种考核体系中，我们经常看见对能力、态度的考核，在引入岗位任职资格体系后，可以有效地将业绩、能力、态度的考核区分开来，使绩效考核更清晰明了。 岗位任职资格的认证考评以知识考察、绩效证据、行为标准为手段。通过对知识掌握程度的考察，可了解员工对知识的掌握程度；通过对绩效证据的记录与申报，可掌握员工的技能的状况；制订行为标准，可有效的考察员工的态度既价值观。通过这三种方
专业及技术人员职等评定及聘用管理办法
**有限公司文件 签发人: 专业/技术人员职等评定及聘用管理试行办法 第一条目的 为进一步建立和完善专业/技术人员职业发展通道，为专业/技术人员职业提升设定阶段性目标，形成动态竞争性的以业绩评价、能力评估为基础的价值分配体系，特制订本办法。 第二条原则 “评定过程坚持公平、公正、公开，评定标准以业绩第一”的原则，严格依据价值创造的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现专业/技术人员的薪酬待遇、职等升降与业绩评估的紧密结合。 第三条适应范围 本制度适用于公司各部门的专业、技术人员。 第四条评定组织 由“专业/技术人员职等职级评定小组”负责对专业/技术人员的职等职级进行集体评定和审议，评定小组组长最终裁决。 “专业/技术人员职等职级评定小组”成员如下： 组长：总经理 成员：技术委员会成员及相关人员 页脚内容1
第五条职等职级的设定 技术人员职等晋升序列共分为七等17级：技术员、助理工程师、工程师、主管工程师、主任工程师、高级工程师、首席工程师；同一职等中根据职责、业绩和资历等的不同，设置不同的职级： 财会、品质工程、产品数据管理、标准化、技术支持等岗位专业人员，同样可评聘专业职等，走专业化发展道路。专业人员职等晋升序列共分为五等13级：员级、助理级、师级、主管级和主任级，同一职等中根据职责、业绩和资历等的不同，设置不同的职级如下（以财务专业为例）： 专业/技术人员职等序列的划分以及与行政序列的对应详见附表一《专业/技术人员职等序列对应表》。 第六条不同职等的技术人员分类多少不同，随着技术职等的提高，要求技术人员的知识面越来越宽，即分类越来越少。职等与专业分类对应表见附件二。 第七条根据公司技术专业需要，技术人员主要分为：产品设计、应用开发、测试验证、产品工艺、制造工艺、品质控制、设备技术等七大类；每一类可根据公司发展和管理的需要再进行细分， 页脚内容2
市场职种任职资格体系标准
市 场 职 种 任 职 资 格 标 准 集团人力资源部任职资格体系委员会 2010年1月
目录 1 能力标准—学历与经验 (1) 2 能力标准--专业成果 (1) 3 能力标准—必备知识 (2) 4 能力标准—专业技能 (10) 5 行为标准 (19) 5.3 三级行为标准 (19) 5.4 二级行为标准 (23) 5.5 一级行为标准 (27) 6 素质标准--胜任力模型 (31) 7 附录一：职种关键工作模块 (31) 8 附录二：资格级别定义 (32) 9 附录三：各级别行为要项： (34)
1 能力标准—学历与经验 2 能力标准--专业成果
3 能力标准—必备知识 专业知识 品牌研究规划知识 1、品牌研究规划； 2、品牌发展趋势； 3、品牌发展目标预测方法； 品牌核心价值提炼知识 1、品牌战略； 2、品牌核心价值理念； 合作关系构建知识 1、公共关系； 2、媒介宣传策略； 危机防范和处理知识 3、品牌危机处理和防范； 4、市场、媒体信息； 品牌培训知识 品牌输出知识 1、品牌CI系统 终端形象规划知识 1、终端形象展示系统；
3、品牌核心价值提炼维度和方法； 4、品牌核心价值论证检视方法 品牌定位知识 1、品牌定位原则； 2、目标顾客定位； 3、市场竞争定位； 4、品牌功能定位； 5、品牌情感定位； 6、品牌市场调研； 品牌架构策略知识 1、多品牌战略； 2、企业品牌文化； 3、品牌架构体系； 4、品牌收购与兼并； 5、品牌许可经营； 6、品牌合作经营； 2、终端信息展示系统； 3、终端产品展示系统； 4、终端信息反馈平台； 5、终端形象评估系统； 6、终端形象标准； 7、专卖店形象规划； 环境知识 品牌研究规划知识 1、品牌行业发展趋势； 品牌定位知识 1、行业内竞争品牌定位现状公司内部知识 企业文化理念； 企业品牌形象识别知识 1、企业品牌形象识别系统知识 企业文化推广体系知识 2、企业文化策划推广活动相
华为市场营销类任职资格标准(二级)
某公司市场营销类任职资格标准（二级） 1.第一行为模块：市场策划 （1）市场策划 1）信息收集与分析。 ●收集历史数据，分析客户需求：及时、准确地获取局方建设计划和财务资金现状、资 金流向、资金需求及资信状况，根据网络现状以及业务需求趋势等，对局方的建设计划进行评估，进行实际需求分析。 ●对客户欠款状况（金额、账龄、历史付款情况等）进行准确掌握及分析，找出存在的 问题和机会点。 ●竞争对手分析，客户关系、自身分析，所辖区域市场格局分析。准确地反映客观现实， 指出市场格局形成的主要原因、存在的弱点和机会点。 2）形成市场策略。 ●确定市场目标：目标明确，立足实际，可操作性强。 ●确定相应的市场策略：注重策略的合理性、严密性、可行性。 ●明确目标达成所存在的问题和所需的支持：问题主次分明，将自身解决的问题和需公 司解决的问题分别提出。 3）制定策划方案。 ●确定各项具体任务和时间要求，明确每个步骤效果评估的标准和方法。 ●设置监控点，确保过程得到有效的控制。 ●需要相关部门配合的事项要明确目标并与相关人员进行沟通。 4）按照公司的规范和要求提交市场策划报告。 （2）策划方案实施。 ●按照既定市场策划的要求，进行目标和任务的分解并采取有效措施组织落实。 ●根据监控点，及时检查与总结工作进展，必要时向相关人员求助。 ●根据工作实际情况，及时调整、修正目标和策略，并与相关人员达成共识后实施。 （3）实施总结。根据市场工作的结果和过程，对市场策划与实施进行总结，明确成功与不足之处，并撰写相应总结报告。 2.第二行为模块：客户关系建设 （1）公关策划。 ●客户背景分析与把握：收集与分析客户背景信息，包括决策链（采购决策链、付款决 策链）的组成、关键决策者的个人特点等，能较全面地把握客户的组织特点，并明确
员工职等职级评定办法
XXXXXXX生产辅助、行政后勤人员工资职等职级评定办法 第一章总则
一、为了实现公司人才战略目标，激发员工潜能，拓展员工职业生涯发展通 道，实现企业对“业绩、能力双优”员工的价值肯定与激励，帮助员工提升个人工作能力，满足自我实现的成长需要，实现员工与企业的共同成长, 特制定本办法。 二、本办法所称的员工是指除经理级人员以外的生产辅助、行政后勤人员。 第二章职等职级体系 详见《XXXXXXX生产辅助、行政后勤人员薪酬管理制度》第七、八章。 第三章评定原则 一、公平、公正、公开原则 通过科学的测评流程、评价方法以等方式，体现职等职级评定上的公平、公正、公开。 二、综合评价原则 从工作业绩、岗位技能、工作年限及特殊加分等角度综合评价员工职等职级。 三、能上能下原则 按照综合评定情况实现员工职等职级等级的晋升、保留或下降。 第四章组织机构 一、职等职级评定领导小组 组长：公司总经理 成员：行政中心负责人、财务中心总监 职责：负责评定办法审议，评定工作的指导、相关政策决策，并对职等职级评 定结果进行审核认定 二、职等职级评定办公室 办公室设在行政中心 组长：人力资源部经理
成员：人力资源部相关人员 职责：负责方案的制定，评定工作的整体安排及指导。审核评定结果，并报职等职级评定领导小组决策。 三、职等职级评定小组 各部门设置职等职级评定小组 组长：各部门总监/经理 成员：各部门副主任、主任助理及相关人员 职责：负责本部门评定工作的组织实施，成绩统计，评定结果汇总，并报人力资源部审核。 第五章评定方法 一、评定周期：每年开展一次。 二、评定方式：以人力资源部为主导，以部门为单位进行职等职级评定。 三、评定考核内容： 职等职级评定内容由工作业绩评估、岗位技能评估、岗位年限以及特殊 加分四部分组成。评定成绩采用百分制，具体见下表： （一）工作业绩评估：主要是对员工在本职位上的工作业绩情况进行评价。
任职资格标准
--公司 运维管理任职资格标准 （第版） --有限公司 二〇一六年五月
目录 第一部分概述 第二部分级别角色定位和基本条件 第三部分标准核心内容描述 一、必备知识 二、行为标准 三、技能标准 第四部分附则 运维管理任职资格标准 第一部分概述
一、标准名称 运维管理任职资格标准 二、标准定义 运维管理是指帮助企业建立快速响应并适应企业业务环境及业务发展的IT运维模式，实现基于ITIL的流程框架、运维自动化。 三、标准适用范围 本标准适用于运维管理任职资格标准。 四、标准级别 本标准共设三个级别，分别为：一级标准、二级标准、三级标准、四级标准、五级标准,对应的职位分别为：助理工程师（运维管理）、工程师（运维管理）、高级工程师（运维管理）、专家（运维管理）、高级专家（运维管理）。 五、标准的结构 本标准包括级别角色定位、基本条件、必备知识、行为标准、技能标准。 第二部分级别角色定位和基本条件 一、级别角色定位 级别角色定位即关于各级别可承担角色的描述，包括掌握本领域内知识技能的宽度和深度；能够解决问题的范围和难度；在本领域内的地位；能够承担的职责。
二、基本条件 基本条件包括以下内容：关于教育背景的要求；关于相关培训经历的要求；关于从业经验的要求；关于某方面特殊经验的要求；其他相关要求。例：（以下表格中描述作为参考） 第三部分标准核心部分描述 一、必备知识 各级必备知识内容如下表：
三、技能标准 通用技能等级定义：技能水平分为1—5级，技能标准要项权重表： 技能标准各等级要求如下： 各项技能定义及分级描述 技能项1：信息收集与分析能力
任职资格等级制度(资格标准)
任职资格等级制度 第一章总则 第一条宗旨 为提高君灵奔腾人力资源管理的科学化水平，强化内部的人才竞争机制，促进人力资源的合理开发与利用，在公司组织内部构建科学、合理的人力资源管理框架，理顺职位上等级秩序，提供员工发展的跑道，特制定本制度。 第二条性质 《任职资格等级制度》是人力资源管理制度系统的基础性文件，为人力资源规划与开发、人事考核、晋升、工资报酬等其他制度的构架提供了依据。 第三条任职资格 任职资格是指承担职务（岗位）的资格与能力，即员工承担某一职务或岗位所必需具备的资格和能力。员工能否承担某一等级的职务（岗位），取决于承担者本人的资格与能力。只有通过本制度认定，承担者具有更高一级的任职资格，才能赋予其相应更高一级的职务（岗位）。 第四条构成要素 任职资格的主要构成要素包括： 1·职业道德； 标准相关~ 1
2·基本素质（基本知识、基本技能与体能）； 3·专业技能（专业知识、专业技能、经验与熟练程度）； 4·职务执行能力（操作与推进能力）。 第五条员工职业发展通道设计 员工职业发展的基本理念 标准相关~ 2
第二章任职资格层级划分 第七条职层 标准相关~ 3
1、中层管理任职资格 具有良好的组织与计划能力，良好的理解与表达能力与较高的专业知识；具有较强的指导与调控能力，良好的责任意识与合作精神；具有良好的执行能力，善于约束与激励下属的管理者。能够强有力的组织某一方面发展战略的实施，能主持制定相关工作标准和管理规范。 2、基层管理任职资格 能够理解公司或某一事业领域发展战略，并能将战略创造性的贯彻到自己的本职工作中去，并不断提高工作业绩的人才。 3、基础层任职资格 能够自如地承担工作，有较强的工作责任感和职业意识；有一定的基础知识、工作经验与技能；具有工作上的主动性，能够自觉地配合他人的工作，知道如何不断地改进和优化工作，能够按照要求较好地独立完成工作。 君灵奔腾职位分类表（讨论稿） 职类职种定义对应岗位 1经营确定公司的大政方针，主要是决策，总裁、总经理 标准相关~ 4
管理者的任职资格标准
《任职资格标准管理三级》 目录 第一单元工作任务的管理 1.1 制定工作计划 1.2 组织实施工作计划 1.3 指导和控制工作计划的实施 第二单元组织氛围的建设 2.1 在组织内部建立和保持良好的工作关系 2.2 创造、培育和维持良好的外部工作关系 第三单元环境资源的管理 3.1建立工作环境 3.2保持和维护良好的工作环境 第四单元决策信息的提供 4.1 搜集、调研和选择所需信息 4.2 处理并提供所需信息 第五单元工作流程的制定、实施和优化 5.1 制定流程 5.2 流程的实施和优化 第六单元绩效的改进 6.1 挖掘个人潜力，提高自身绩效 6.2 帮助提高下属绩效
附：英文简写注释 第一单元工作任务的管理 1.1 制定工作计划 行为标准： ①根据上级部门的规划或部署，与上级共同制定部门的目标，明确各项工作任 务和改进方向。 ②根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源 成本，以使其得到有效合理的利用。 ③与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方 法和活动。 ④根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环 节，并设计相应的监控点及防范措施。 基础知识： ●上级部门的目标及重要性优先顺序 ●SMART原则和5W2H原则，PDCA ●专业领域的相关技术 ●制定工作计划的方法及工具(PERT,GANTT等) ●目标优化顺序变更以及未预见情况的处理方法 ●时间管理方法 ●协调资源和任务的方法 ●本部门工作任务的风险及预防措施 ●本岗位的工作角色和职责 ●下属的工作角色与职责 ●与工作有关的公司章程与规定
行政后勤员工职等职级评定办法
生产辅助、行政后勤人员 工资职等职级评定办法 第一章总则 一、为了实现公司人才战略目标，激发员工潜能，拓展员工职业生涯发展通道，实现企业对“业绩、能力双优”员工的价值肯定与激励，帮助员工提升个人工作能力，满足自我实现的成长需要，实现员工与企业的共同成长，特制定本办法。 二、本办法所称的员工是指除经理级人员以外的生产辅助、行政后勤人员。 第二章职等职级体系 详见《临沂兴华包装有限公司生产辅助、行政后勤人员薪酬管理制度》第七、八章。 第三章评定原则 一、公平、公正、公开原则 通过科学的测评流程、评价方法以等方式，体现职等职级评定上的公平、公正、公开。 二、综合评价原则
从工作业绩、岗位技能、工作年限及特殊加分等角度综合评价员工职等职级。 三、能上能下原则 按照综合评定情况实现员工职等职级等级的晋升、保留或下降。 第四章组织机构 一、职等职级评定领导小组 组长：公司总经理 成员：行政中心负责人、财务中心总监 职责：负责评定办法审议，评定工作的指导、相关政策决策，并对职等职级评定结果进行审核认定。 二、职等职级评定办公室 办公室设在行政中心 组长：人力资源部经理成员：人力资源部相关人员职责：负责方案的制定，评定工作的整体安排及指导。审核评定结果，并报职等职级评定领导小组决策。 三、职等职级评定小组 各部门设置职等职级评定小组 组长：各部门总监/ 经理成员：各部门副主任、主任助理及相关人员职责：负责本部门评定工作的组织实施，成绩统计，评定结果汇总，并报人力资源部审核。 第五章评定方法 一、评定周期：每年开展一次。 二、评定方式：以人力资源部为主导，以部门为单位进行职等职级评定。 三、评定考核内容：职等职级评定内容由工作业绩评估、岗位技能评估、岗位 年限以及特殊 加分四部分组成。评定成绩采用百分制，具体见下表:
职能职种任职资格标准081030
管理族职能职种任职资格标准一、职位级别归纳 二、职种级别定义 管理族 级别 职能职种 级别定义 4级 发展研究院院长、技术管理部总监、财经部 总监、销售支持部总监、管理优化部总监、 行业事业部总经理、发展研究院常务副院长、 技术开发部副总监、市场部副总监、销售支 持部副总监、制造与交付部副总监、人力资 源副总监、管理学院副院长、总裁办副总监、 行业事业部（副）总经理、事业部级正/副总 经理（海外） 公司的高层管理者，实施目标管理，对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任， 并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含三级监督 者及普通员工数人。 3级 服务中心主任、二级部门经理、国际销售区 域首席代表 公司的中层管理者，实施任务管理，率领一组人员从事某项具体的专业或技术工作的员 工，既是监督者，又是执行者之一。该监督者必须达到某专业或技术资格标准二级资格 标准以上。
三、任职资格标准 第一部分 能力标准 能力项目 经营类 备注 3级 4级 海洋王发展历程 2 3 海洋王企业文化的核心内容 2 3 组织架构与岗位职责 3 3 公司人事行政制度的内容 2 2 专业照明行业法律规范 1 2 专业照明行业市场特征 2 2 专业照明市场竞争环境 2 3 公司 知识 VI 管理规范 2 2 海洋王产品知识 2 3 客户特点与要求 3 3 业务 知识 各大系统主要运营模式 3 3 团队建设 2 2 计划管理 3 3 财务知识 2 2 知识 专业知识 本专业领域发展趋势 2 3 日常办公软件操作技能（word/excel） 2 1 软件系统操作技能 2 1 问题分析与解决技能 2 3 技能 基础技能 项目管理技能 1 2
(管理知识)华为公司任职资格标准管理四级
华为公司任职资格标准管理四级 前言 华为公司干部任职资格行为标准是从管理者（有直接下属至少一人）称职胜任的角度出发，以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。它是指完成管理工作的成功行为，反映了对职业经理的技能要求。 公司对职业经理的定义是 ●遵从同业的职业道德 ●具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神 ●具有扎实的管理专业知识和专业素质 ●具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能 ●具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力 管理四级标准适用于公司的中层管理者，对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含三级监督者及普通员工数人。四级管理者必须达到管理三级水平以上。 在个人职业发展道路上，达到管理四级标准并担任相应职位后可以继续向公司级领导努力。
目录第一单元目标的制订与监控 第4--6页 1.1 制定合理的目标与计划 1.2 有效实施计划 1.3 监控及评估工作活动 第二单元组织气氛建设 第7--8页 2.1 内部工作关系 2.2 外部工作关系 第三单元工作资源管理 第9--10页 3.1 现有资源的管理 3.2 资源的获取、分配和控制 第四单元影响与促进决策 第11--12页 4.1 进行决策 4.2 参与同级决策 4.3 促进上级决策 第五单元绩效的改进 第13--14页 5.1 本人及员工的绩效改进 5.2 流程优化 附：英文简写注释第15页
第一单元目标的制订与监控 1.1、制定合理的目标与计划 行为标准： ①根据公司战略目标及本系统相关策略与方针，与相关人员共同确定本部门中短 期工作目标及优先顺序。 ②根据目标及优先顺序来制定挑战性的工作计划，保证对上级目标的继承性和部 门工作的牵引性，牵引性着眼于部门工作的绩效改进。 ③计划应具体说明要达到目标所进行的工作内容和所需资源，明确时间、衡量标 准、成本预算、文档记录、责任人和过程监控点。 基础知识： ●公司战略目标及本系统相关策略与方针 ●公司及部门关键业绩指标（KPI）体系 ●SWOT分析法 ●SM ART原则及5W2H原则 ●制订工作计划的方法及工具（PERT，GANTT等） ●目标分解的方法