项目管理 案例分析(含参考答案)(4)
一、2018年1月，某系统集成公司中标本市某地铁线路的列车乘客信息系统项目，内容包括地铁公司运营中心节目播放控制软件、地铁列车节目接收软件以及服务器、播放终端等硬件设施的搭建工作。
公司任命小陈为项目经理，并从各部门抽调了经验丰富的工程师组成了项目团队。小陈依据过去多年从事会议场所多媒体播控系统的经验，自己编写了项目范围说明书，并依此创建了WBS和WBS 词典，形成项目范围基准。在项目实施过程中，由于与供应解码设备的厂商发生合同纠纷，项目组不得不重新寻找新的合作厂商，并针对新的解码设备，重新开发接口软件，致使项目工期拖延。客户针对播放控制软件，要求增加断点续传的功能，开发人员认为工作量不大就自行增加了该功能。项目测试时，小陈发现与之前做的项目不同，地铁运行时数据是通过车地无线网络传输，带宽有限，网络丢包现象严重，导致视频节目播放时，经常卡顿，马赛克现象严重，究其原因发现是WBS中解决该问题的软件模块没有开发。验收时，客户对项目执行情况很不满意，小陈觉得客户吹毛求疵与客户发生了争执，导致客户向公司高层投诉。
【问题1】（10分）
结合案例，请分析该项目在范围管理方面存在哪些问题？
答案：（1）无范围管理计划；（2）范围定义存在问题只有小陈一人参与；（3）范围基准没有确认；（4）WBS分解有问题，部
分工作没有分解到位；（5）范围控制存在问题，没有走变更控制流程
【问题2】（6分）
结合案例，请分析该项目在范围管理之外，还存在哪些问题？
答案：（1）无变更控制流程；（2）进度管理存在问题；（3）质量管理问题；（4）沟通管理存在问题；（5）采购管理存在问题【问题3】（5分）
分解是一种将项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的技术，请指出要将整个项目分解为工作包，需要开展哪些主要活动？
答案：（1）识别和分析；（2）确定结构和编码方式；（3）分解（4）编码（5）确认
【问题4】（4分）
从候选答案中选择四个正确选项，将该选项编号填入答题纸对应栏内（所选答案多于四个该题得0分）。
规划范围管理过程的输入是（）。
A、需求管理计划
B、项目章程
C、项目范围说明书
D、经验教训知识库
E、项目管理计划
F、工作绩效数据
G、人事管理制度
答案：BDEG
二、A公司承接了某银行大型信息系统建设项目，任命张伟担任项目经理。该项目于2017年年初启动，预计2018年年底结束。
项目启动初期，张伟任命项目成员李明担任项目的质量管理员，专职负责质量管理，考虑到李明是团队中最资深的工程师，有丰富的实践经验，张伟给予李明充分授权，让他全权负责项目的质量管理。
得到授权后，李明制定了质量管理计划，内容包括每月进行质量抽查、每月进行质量指标分析、每半年进行一次内部审核等工作。
2017年7月份，在向客户进行半年度工作汇报时，客户表示对项目的不满，一是项目进度比预期滞后:二是项目的阶段交付物不能满足合同中的质量要求。
由于质量管理工作由李明全权负责，张伟并不清楚究竟发生了什么问题，因此，他找李明进行了沟通，得到两点反馈:
1.在每月进行质量检查时，李明总能发现些不符合项。每次都口头通知了当事人，但当事人并没有当回事，同样的错误不断重复出现：
2.李明认为质量管理工作太得罪人，自己不想继续负责这项工作。
接着，张伟与项目组其他成员也进行了沟通，也得到两点反馈:
1.李明月度检查工作的颗粒度不一致。针对他熟悉的领域，会检查得很仔细：针对不熟悉的领域，则一带而过:
2.项目组成员普遍认为:在项目重要里程碑节点进行检查即可，没必要每月进行检查。
[问题1] (6分)
结合案例，请分析该项目质量管理过程中有哪些做得好的地方?
[问题2] (10分
结合案例，请分析该项目质量管理过程中存在哪些问题?
[问题3] (6分)
请简述ISO 9000质量管理的原则。
[问题4] (5分)
请将下面(1)~(5)处的答案填写在答题纸的对应栏内。
国家标准(GB/T 19000 2008)对质量的定义为:一组(1)满足要求的程度。
质量管理是指确定(2)、目标和职责，并通过质量体系中的质量管理过程来使其实现所有管理职能的全部活动。
在质量管理的技术和工具中，(3)用来显示在一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，所需要的步骤顺序和可能分支:(4)用于识别造成大多数问题的少数重要原因：(5)可以显示两个变量之间是否有关系，一条斜线上的数据点距离越近，两个变量之间的相关性越密切。
参考答案：
[问题1]
1、指派专人担任项目的质量管理员，负责质量管理。
2、制定了质量管理计划，为质量管理提供指导。
3、在项目过程中进行了质量检查等工作。
[问题2]
1、没有制定合理的、可操作性的质量管理计划。
2、缺少质量标准和质量规范。
3、质量管理人员李明经验、能力不足。
4、没有建立质量保证体系。
5、质量保证做得不好，比如没有进行评审等
6、质量控制做得不到位，检查工作颗粒度不一。
7、在质量管理中，没有采用合适的工具、技术和方法。
8、张明缺少对项目质量管理工作和监督指导。
9、对团队成员质量意识和质量管理方面的培训不足。
(答对5条即可)
[问题3]
领导作用、过程方法、管理的系统方法、与供方互利的关系、基于事实的决策方法、持续改进、全员参与、
以顾客为关注焦点
[问题4]
(1)固有特性
(2)质量方针
(3)流程图
(4)帕累托图
(5)散点图
三、A公司是一家为快消行业提供APP开发解决方案的软件企业。项目经理范工承接了一个开发鲜花配送APP的项目，项目需求非常明确，此前A公司承接过一个类似的项目，做得很成功，项目结束后人员已经分派到其他项目组。经过认真考虑反复论证后范工决定采用虚拟团队方式搭建项目组，项目架构师由一位脚踝骨折正在家修养的资深工程师担任，开发团队依据项目模块的技术特点分别选择了西安和南京的两个有经验的项目小组，测试交给了美国旧企山分部的印度籍测试员Lisa，其他成员均在北京总部的公司内部选拔。项目经理范工编制了人力资源管理计划并下发给每个成员以便他们了解自己的工作任务和进度安排。
项目刚进入设计阶段，开发团队在APP的测试部署方式和时间上与Lisa发生了争执，南京开发团队没有跟项目经理范工沟通就直接将问题汇报给了当地的执行总经理王总。王总批评了范工，范工虽然觉得非常委屈，但还是立即召集了包括架构师在内的相关人员召开紧急电话会议。会上多方言辞激烈，终于确定了一套开发团队和测试团队都觉得可行的部署方案。
[问题1] (6分)
结合案例，请从项目团队管理的角度说明本项目采用虚拟团队形式的利与弊。
[问题2] (5分)
请简述项目人力资源管理计划的内容和主要的输入输出。
[问题3] (2分)
请将下面(1)~(2)处的答案填写在答题纸的对应栏内。
结合案例，A公司范工带领的项目团队已经度过了项目团队建设的(1)阶段，正在经历震荡阶段的考验，即将步入(2)阶段。
[问题4] (8分)
请简述项目冲突的特点和解决的方法。结合案例，你认为项目经理范工采用了哪种方法?
答案：
[问题1]
虛拟团队的利:
●在组织内部地处不同地理位置的员工之间组建团队。
●为项目团队增加特殊技能，即使相应的专家不在同一地理区域。
●将在家办公的员工纳入团队。
●在工作班次、工作小时或工作日不同的员工之间组建团队。
将行动不便者或残疾人纳入团
●执行那些原本会因差旅费用过高而被否决的项目。
虛拟团队的弊:
可能产生误解，有孤立感，团队成员之间难以分享知识和经验，采用通信技术的成本。
[问题2]
人力资源计划的内容:
1、角色和职责的分配
2、项目的组织结构图
3、人员配备管理计划
编制人力资源计划的输入:项目管理计划、活动资源需求、事业环境因素、组织过程资产
编制人力资源计划的输出:项目人力资源计划
[问题3]
(1)形成阶段
(2)规范阶段
[问题4]
冲突的特点:
①冲突是自然的，而且要找出一个解诀办法。
②冲突是-个团队问题，而不是某人的个人问题。
③应公开地处理冲突信营网
④冲突的解决应聚焦在问题，而不是人身攻击。
⑤冲突的解决应聚焦在现在，而不是过去。
神突的解决方法:
(1)合作/解决问题
(2)强迫/命令
(3)妥协/调解。
(4)缓和/包容。
(5)撤退/回避。
项目经理范工采用了合作/解决问题的冲突解决方法。
四、A公司准备研发一款手机无线充电器，项目启动时间为2018年1月，项目整体交付时间为2018年6月。
按照资源配置和专业分工，公司将项目初步拆为7个子项目，其中，项目A-C负责产品主体研发和生产，项目E和F关注产品规格和外观设计，项目D负责技术攻关，项目G关注功能性附件。
2018年2月，核心芯片采购遇到困难，为了不影响整体进度，又单独成立了H组负责研究可替代芯片的选型和采购。
同时公司专门成立了副总经理牵头的协调小组负责管理这8个启动时间不一、关键节点不一却又内部互有关联的项目。
【问题1】（9分）
（1）请简述项目管理、项目集管理和项目组合管理的概念。
（2）结合案例，分析该项目适合用那种方式进行管理，并简述理由。
【问题2】（6分）
结合案例，从变更、计划、监控三个属性上阐述项目组A的项目经理与协同小组职责的差异。
【问题3】（3分）
请将下面（1）~（3）处的答案填写在答题纸的对应栏内（从候选答案中选择一个正确选项，将该选项的编号填入答题纸对应栏内）
项目组合治理管理包括：制定项目组合管理计划、（1）、（2）、（3）和执行项目组合监督5个子过程。
A、定义项目组合
B、分配项目组合资源
C、优化项目组合
D、批准项目组合
E、制定项目组合预算
【问题4】（5分）
请判断以下描述是否正确（填写在答题纸的对应栏内，正确的选项填写“√”，不正确的选项填写“×”）；
（1）项目集内的所有项目通过共同的目标相关联，该目标对发起组织而言具有非常重要的战略意义。（）
（2）项目集目标可以是短期的，也可以是长期的，可以是定性的，也可以是定量可管理的。（）
（3）为了获得有效资源，组织应该为每一个项目集提前分配固定的资源池。（）
（4）可以根据项目集收益的实现情况将项目集生命周期划分为项目集定义阶段、项目集收益交付阶段和项目集收尾阶段三个过
程。（）
（5）项目集管理过程中，增加了绩效域这一新概念，重点关注项目集的战略、构建和治理等方面。（）
参考答案:
[问题1(9分)
(1)项目管理综合应用知识、过程s技能、工具以及技术来对项目活动进行管理,以便满足项目需求。(2分)
项目集管理综合应用知识、过程、技能、工具以及技术来对其所包含的项目进行管理,以便满足项目集的
需求，并能获取采用单-项目管理方式所达不到的收益和控制。(2分) 项目组合管理是对一组或者多组项目组合进行管理，以达成组织的战略目标。(2分)
(2)
适合采用项目集管理方式。(1分)
原因:因为项目集是经过协调管理以获取单独管理所无法职得的收益的一-组相关联的项目、子项目集和项
目集活动，本项目内各子项目通过共同的目标相关联，并且该目标对组织而言具有非常重要的战略意义，
适合采用项目集管理。(2分)
[问题2] (6分)
变更:项目组A的项目经理应该尽量让变更最小化(1分)，协同小组要预测并拥抱变化(1分)。
计划:项目组A的项目经理为交付物提供详细的项目计划(1分),协同小组为详细的项目计划提供高层指
导61分)。
监控:项目组A的项目经理监控产生项目交付物任务和工作(1 分)，协同小组在治理框架下，监控项目工
作(1分)。.
题3] (3分)
(1)A
(2) C
(3) D
(每个1分，共3分)
（1）
(2) X
(3) X
(4) 2
(5)
(每个1分，共5分)
四、A公司承接了一个为某政府客户开发ERP软件的项目，任命小张担任项目经理。由于该客户与A公司每年有上千万元的项目合作，A公司管理层对该客户非常重视，并一再嘱咐小张要保证项目的客户满意度。为此，小张从各部门抽调了经验丰富的工程师组成了项目团队。
在项目初期，小张制定了变更和配置管理规则：客户需求发生变化时，应首先由工程师对需求变化造成的影响做评估，如果影响不大，工程师可以直接进行修改并更新版本，不需要上报项目经理：当工程师不能判断需求变化对项目的影响时，应上报给项目经理，由项目经理作出评估，并安排相关人员进行修改。
在项目实施过程中，用户针对软件的功能模块提出一些修改需求，工程师针对需求做了评估，发现修改工作量不大，对项目进度没有影响，因此，出于客户满意度的考虑，工程师直接接受了客户的要求，对软件进行修改。在软件测试联调阶段，测试人员发现部分动能模块与原先设计不符，造成很多接口问题。经调查发现，主要原因是客户针对这些功能模块提出过修改要求，项目经理要求查验，没有发现相关变更文件。
［问题1］（10分）
请分析该项目实施过程中存在哪些主要问题。
［问题2］（10分）
结合案例，请描述项目变更管理的主要工作程序。
［问题3］（6分）
请将下面（1）～（6）处的答案填写在答题纸的对应栏内。
根据变更的迫切性，变更可分为（1）和（2），通过不同流程处理。
变更管理过程涉及到的角色主要包括项目经理、（3）、（4）、（5）、（6）。
参考答案：
【问题1】
1、没有建立变更控制委员会和变更控制流程
2、没有遵循正确的变更管理流程
3、对客户的变更请求没有进行充分的地评估和论证
4、没有提交书面的、正式的变更请求，或是对变更没有进行记录
5、没有对变更进行变更影响评估、论证、评审
6、缺少对变更实施过程的有效监控
7、缺少变更的验证认
【问题2】
1、提出与接受变更申请
2、对变更的初审
3、变更方案论证
4、项目管理委员会审查
5、发出变更通知并组织实施
6、变更实施的监控
7、变更效果的评估
8、判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道
【问题3】
（1）紧急变更（2）非紧急变更
（3）变更控制委员会（4）变更申请人（5）变更执行人（6）配置管理员
五、甲公司中标一个城市轨道交通监控系统开发项目，公司领导决定启用新的技术骨干作为项目经理，任命研发部软件开发骨干小王为该项目的项目经理。
小王技术能力强，自己承担了该项目核心模块开发任务，自从项目管理计划发布以后，一直投身于自己的研发任务当中。除了项目阶段验收会之外，没有召开过任何项目例会，只是在项目出现问题时才召开项目临时会议。经过项目团队共同努力，该项目进展到系统测试阶段。
在系统测试前，发现该项目有一个指示灯显示模块开发进度严重滞后，小王立刻会同该模块负责人小李一起熬夜加班赶工，完成了该模块。
小王在项目绩效考核时，认为小李的工作态度不认真，给予较差评价并在项目团队内公布考核结果。小李认为自己连续熬夜加班，认为也已完成，觉得考核结果不公平，两人就此问题发生了严重冲突，小李因此消极怠工，甚至影响到了项目验收。
［问题1］（11分）
（1）基于以上案例，请指出小王在项目团队管理和沟通管理过程中的不恰当之处。
（2）针对小李在项目中的问题，请说明小王该如何预防和改进。
［问题2］（4分）
结合案例，说明项目经理小王应当重点学习哪些项目团队管理的方法？
［问题3］（2分）
结合案例中小王和小李的冲突，请指出他们之间的冲突属于
_______（从候选答案中选择一个正确选项，将该选项编号填入答题纸对于栏内）。
A、项目优先级冲突
B、资源冲突
C、个人冲突
D、技术冲突
［问题4］（6分）请简要描述项目冲突管理的方法。
参考答案：
（1）
1、项目管理经验不足，无法完成角色的转变
2、缺乏团队领导经验
3、缺乏有效的交流和沟通
4、没有建立绩效评估体系
5、冲突管理做得不好
6、小王没有掌握相关的人际关系技能
（2）
1、跟踪个人和团队的执行情况、提供反馈
2、提高项目的绩效、保证项目的进度
3、管理冲突、解决问题
4、评估团队成员的绩效
5、提高沟通交流能力
6、掌握一些人际关系技能
【问题2】
1、观察和交谈
2、项目绩效评估
3、冲突管理
4、人际关系技能
【问题3】
C
1、撤退/回避
2、缓和/包容
3、妥协/调解
4、强迫/命令
5、合作/解决问题
六、系统集成商B公司中标了某电子商务A企业的信息系统硬件扩容项目，项目内容为采购用户制定型号的多台服务器、交换设备、存储设备，并保证系统与原有设备对接，最后实现A企业的多个应用系统迁移，公司领导制定小周为该项目的项目经理。
小周担任过多个应用软件开发项目的项目经理，但没有负责过硬件集成项目
小周召开了项目启动会，对项目进行了分解，并给项目成员分配了任务，接下来，安排负责技术的小组长先编制项目技术方案，同时小周根据合同中规定的时间编制了项目的进度计划并发送给项目组成员，进度计划中确定了几个里程碑点：集成技术方案、设备到货、安装调试完成、应用系统迁移完成。由于该项目需要采购多种硬件设备，小周将进度计划发送给了采购部经理，并与采购经理进行了电话沟通。技术方案完成后通过了项目组的内部评审，随后项目组按照技术方案开始进行设备调试的准备工作，小周找到采购部经理确认设备的到货
时间，结果得到的答复是：服务器可以按时到场，但存储设备由于运输的原因，要晚一周到货。
由于存储设备晚到的原因，安装调试工作比计划延误了一周时间，在系统调试的过程中，项目组发现技术方案中存在一处错误，又重新改进了技术方案，造成实际进度比计划延误了两周，A企业得知系统迁移时间要延后，非常不满意，并到B公司高层领导投诉。
【问题1】（12分）
请分析该项目执行过程中存在哪些问题？
【问题2】
请在下面（1）~（3）处的答案填写到答题纸上
在项目里程碑点进行里程碑评审，里程碑评审由（1）、（2）、（3）参加
【问题3】（8分）
（1）项目的整体管理计划还应该包括哪些子计划？
（2）小周应该采取哪些措施来保证采购设备按时到货？
【问题4】（2分）
公司高层领导接到客户投诉后恰当的做法是（）
A、向客户道歉并立即更好项目经理
B、向客户道歉并承诺赔偿部分损失
C、向项目组增派相关领域技术水平高的人，力争在系统迁移过程中追回部分时间
D、与客户充分沟通，说明进度延误是由于设备时间延误造成的，希
望客户顺延项目工期
参考答案
【问题1】（12分）
1、小周虽然软件项目管理经验丰富，但缺乏硬件集成项目管理经验
2、范围管理没有做好，小周不能单独一人对项目进行分解，而要让项目组成员也参与进来。
3、进度计划制定不合理，不能由小周一人来制定进度计划，并且没有从项目实际出发来制定进度计划，而根据合同规定的时间来制定的进度计划可能不符合项目实际情况。
4、关键里程碑点没有获得相关干系人的签字确认。
5、沟通方面存在问题，无论是与采购部的沟通还是与客户的沟通都存在问题。没有让客户及时了解项目情况。
6、风险管理没有做好，在获知存储设备因为晚到一周的情况下没有采取相应的应对措施
7、质量保证方面存在问题，技术方案的评审可能不严格或存在走过场情况，导致技术方案中存在的错误没有及时发现。
8、公司缺乏对小周的监督和指导。
（每条2分，最多12分）
【问题2】(3分)
1、项目组成员（项目组）；
2、客户（或用户、客户代表、使用方、建设方）
项目管理案例分析
项目管理案例分析 1、 在亚洲四小龙经济全盛时期，小李在某公司亚太区总部负责该区的软件开发。为了应付业务迅速增长所带来的需求，公司在各地都需要进行一些大型项目，包括主机的转换与安装、应用系统开发等项目。总公司要求他在把部分开发工作外包，这样一来可以降低开发成本，同时也为了能在这一段时间内保证有足够的人力来完成项目。最后，他们决定利用公司本身的资源，在区内各计算机中心内进行软件核心功能模块的开发，周边功能模块则实行外包。他们选择了菲律宾和泰国这两地的软件企业来协助开发部分应用软件，因为这两地有大批新兴的软件企业，所需的开发费用只是项目基线的四分之一而已。首先，他们对这两地一些有规模的软件企业进行严格审核，包括对这些企业的技术人员数量、技术水平、财务状况、可靠性等各方面进行深入的评估，然后在每地选择一家从事外包。他们制定了有关程序的规格说明，然后把这些说明交给对方进行编程和模块测试。当接到第一批交回的程序时，他们从测试报告中已经发现结果跟自己的期待有很多不同之处。后在测试过程中发现有些程序不能跟核心模块连接，有些程序更是不能在主机上运行。除了对交回程序的质量感觉失望之外，他们知道这必然全面影响整个项目的进度。 1、项目外包时应考虑的因素和项目的外包范围是什么？ 参考答案：应考虑项目交付物、范围、质量、进度、成本以及项目管理模式、风险控制等。 从案例中看到，周边功能模块是这个项目的外包范围。 2、该项目选择外包方式时，最需要注意的问题是什么？ 参考答案：注意外包方式对目标达成所存在的风险，要进行风险分析及防范。 2、 一个政府便民系统项目，项目得到政府领导的明确指示，由于合同约定的时间很短，项目组成员除项目经理外只有两名程序员，所以该项目没有进行系统的设计，只是把原有的程序改了一下，也没有进行系统的测试（项目组不包括测试人员）。项目进行中有些内容有新的变更，但在合同范围内都顺利的通过了验收。尾款对方虽然拖了一下，但最后还是付了。在这个项目中，项目经理负责售后所有的事务，包括文档编写，需求调研，任务分配，功能验收、客户培训，收款等。在收款工作完成半年后，系统却出现了重大的问题。 1、项目经理接该项目时，首先应作的工作是什么？ 参考答案：先做系统分析，不能只对原有程序修改。对新的需求还应按照项目流程重新制定计划。 2、项目经理还应做好什么工作？ 参考答案：应充分考虑时间短带来的项目风险。及时与管理层进行沟通，说明风险以及应对方案。应重视系统测试工作和质量控制管理工作。 3、 徐家龙最近被公司任命为项目经理，负责一个重要但不紧急的项目实施。公司项目管理部为其配备了7位项目成员。这些项目成员来自不同部门，大家都不
(完整版)项目管理案例分析题答案
一、【背景】中国人民解放军某空军部队，拟在与蒙古接壤的二连浩特市建设一雷达生产厂，经国家有关部门批准后，开始对本项目筹集资金和施工图设计，该项目资金由自筹资金和银行贷款两部分组成，自筹资金已全部到位，银行贷款预计在2004年7月30日到位，2004年3月18日设计单位完成了初步设计图纸，12日进入施工图纸设计阶段，预计5月8日完成施工图纸设计，该空军部队考虑到该项目要在年底前竣工。遂决定于3月19日进行施工招标。施工招标采用邀请招标方式，并于3月20日向与其合作过的施工单位中选择了两家发出了投标邀请书。 【问题】 1建设工程施工招标的必备条件有哪些? 2本项目在上述条件下是否可以进行工程施工招标，为什么? 3在何种情况下，经批准可以采取邀请招标方式进行招标? 4招标人在招标过程中的不妥之处有哪些?并说明理由。 答案： 1、建设工程施工招标的必备条件有： (1)招标人已经依法成立； (2)初步设计及概算应当履行审批手续的，已经批准； (3)招标范围、招标方式和招标组织形式等应当履行核准手续的，已经核准； (4)有相应资金或资金来源已经落实； (5)有招标所需的设计图纸及技术资料。 2、本项目在上述条件下不可以进行工程施工招标。因为该项目还不具备施工招标的必备条件。 3、有下列情形之一的，经批准可以进行邀请招标： (1)项目技术复杂或有特殊要求，只有少量几家潜在投标人可供选择的； (2)受自然地域环境限制的； (3)涉及国家安全、国家秘密或者抢险救灾，适宜招标但不宜公开招标的； (4)拟公开招标的费用与项目的价值相比，不值得的； (5)法律、法规规定不宜公开招标的。 4、招标人在招标过程中的不妥之处和理由是： (1)不妥之处：招标人于2004年3月19日进行施工招标。 理由：该项目建设奖金没有全部落实，不具备施工招标所需的设计图纸。
项目管理案例及参考答案
项目管理案例及参考答案 1. 范围管理 1.1 试题一 1.1.1 试题描述 阅读下述关于合同管理和项目范围管理的说明，回答问题 【说明】 小李是国内某知名IT企业的项目经理，负责西南某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。 在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自己制订了项目的范围说明书。甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向小李提出变更要求，有时是甲方的销售部直接向小李提出变更要求，而且有时这些要求是相互矛盾的。面对这些变更要求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗、不够明确，要么小李跟他们有不同的理解。因此小李因对这些变更要求不能简单地接受或拒绝而左右为难，感到很沮丧。如果不改变这种状况，项目完成看来要遥遥无期。 【问题1】 针对上述情况，结合你的经验，请用150字左右的文字分析问题产生的可能原因。 【问题2】 如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理？请用350字左右的文字说明。【问题3】 请用150字左右的文字，说明合同的作用、详细范围说明书的作用，以及两者之间的关系。 1.1.2 试题答案 试题二分析 第一步：总结出问题的要点。 本题主要考查考生对范围管理各过程的管理方法与经验和对合同管理与范围管理之间关系的理解。 第二步：解答的要点。 【问题1】 （1）合同没订好，没有就具体完成的工作形成明确清晰的条款，不满足SMART。 （2）甲方没有对各部门的需求及其变更进行统一的组织和管理；甲方项目经理职责不明确。 （3）缺乏变更的接受/拒绝准则。 （4）由于乙方对项目干系人及其关系分析不到位，缺乏足够的信息来源，范围定义不全面、不准确。（5）甲乙双方对项目范围没有达成一致认可或承诺。 （6）缺乏项目全生命周期的范围控制。 （7）缺乏客户/用户参与。 【问题2】 在项目全生命周期的范围管理过程中，小李在不同的阶段应做出相应的解决方案。 1．合同谈判阶段 （1）取得明确的工作说明书或更细化的合同条款，满足SMART原则。 （2）在合同中明确双方的权利和义务，尤其是关于变更问题。 （3）采取措施，确保合同签约双方对合同的理解是一致的，比如采用标前会澄清双方问题，或进行合同谈判。 2．计划阶段
工程项目管理案例分析总汇
某年4月A单位拟建办公楼一栋，工程地址位于已建成的X小区附件。A单位就勘察任务与B单位签订了工程合同。合同规定勘察费15万元。定金为合同价的20%。该工程经过勘察、设计等阶段于10月20日开始施工。施工承包商为D建筑公司。 问题： 1、委托方A应预付勘察定金数额是多少 答：15X20%=3万元 2、该工程签订勘察合同几天后，委托方A单位通过其他渠道获得X小区业主C单位提供的X小区的勘察报告。A单位认为可以借用该勘察报告，A单位即通知B单位不再履行合同。请问在上述事件中，哪些单位的做法是错误的为什么A单位是否有权要求返还定金 答：A单位和C单位的做法都是错误的。A单位不履行勘察合同，属违约行为；C单位应维护他人的勘察成果和设计文件，不得擅自转让给第三方，也不得用于合同以外的项目。而C单位将他人的勘察报告擅自提供给A单位，并用于合同外项目，这种做法是错误的。委托方A单位不履行勘察合同，无权要求返还定金。 3、若A单位和B单位双方都按期履行勘察合同，并按B单位提供的勘察报告进行设计与施工。但在进行基础施工阶段，发现其中有部分地段地质情况与勘察报告不符，出现软弱地基，而在原报告中并未指出。此时B单位应承担什么责任 答:若勘察合同继续履行,B单位完成勘察任务.对于因勘察质量低劣造成损失的大小,减收或免收勘察费. 4、问题3中，施工单位D由于进行地基处理，施工费用增加20万元，工期延误20天，对于这种情况，D 单位应怎样处理而A单位应承担哪些责任 答:D单位应在出现软弱地基后,及时以书面形式通知A单位,同时提出处置方案或请求A单位组织勘察、设计单位共同制定处理方案，并于28天内就延误的工期和因此发生的经济损失，向A单位代表提出索赔意向通知，在随后的28天内提出索赔报告及有关资料。A单位应于28天内答复，逾期不做答复，或要求D单位进一步补充索赔理由和证据，视为默认。由于变更计划，提供的资料不准确而造成施工方的窝工、停工，委托方A单位应按施工方D单位实际消耗的工作量增付费用。因此，A单位应承担地基处理所需的20万元，顺延工期20天。 某单位拟建一职工活动中心综合楼，经当地主管部门批准，自行组织该项目的施工公开招标工作。经研究确定了以下招标程序：（1）成立项目施工招标工作小组；（2）编制招标文件；（3）发布招标邀请书；（4）报名投标者的资格预审；（5）向合格的投标者发招标文件及设计图纸、技术资料等；（6）建立评标组织，制订评标、定标办法；（7）公开开标会议，审查投标书；（8）组织评标，决定中标单位；（9）发中标通知书；（10）建设单位与中标单位签订合同。 问题：
项目管理案例
<案例分析1> A 公司是国内一家大型系统集成企业，已建立基于SJ/T 11234、SJ/T 11235 的涵盖公司所有部门和人员的质量管理体系。在公司建立质量管理体系之初，质量部要求各业务部门都参加体系建设，编写程序文件和作业指导，但这些部门都说忙，难以抽出人力。质量部便借鉴了其它公司的体系文件，对其简单修改后形成了A 公司的质量管理体系文件。 质量管理体系运行一年后，公司承担了一个大型软件集成项目。公司领导对此项目非常重视，任命高级项目经理陈工管理此项目，并强调一定要保质保量完成。同时，公司要求销售部、采购部、质量部各派一个人参与该项目，配合项目组开展工作。 根据公司的质量管理体系要求，项目的每个里程碑节点都要召开评审会，主要开发文档（包括要求规格说明书、总体设计和详细设计等）都需要通过评审。事实上，在以往的项目中，这些评审会都是项目组内讨论，讨论出结果后让相关部门负责人签字，质量部只要看到有签字的评审记录就不干预项目的实施。由于本项目关系重大，各部门都怕出了问题而承担责任，因此所有部门都参加了该项目的评审会。几个评审会开完，项目组成员开始抱怨。说以前的项目评审都是我们自己讨论，其它部门根本没人仔细看。可是现在这个项目，各个部门都有人参与，评审会上每个人都提意见，并且意见经常不一致，没有人负责最后拍板；对于有些技术文件的评审，评审人员明明不懂还提出很多问题，还要费很大力气给他们解释。
在以往的项目中，虽然公司的程序文件中规定评审没通过就不能进入下一环节，但如果进度要求紧张的话，一般也不管什么流程了，抢进度要紧。但是在这个项目中，设计方案经过几次讨论都没有结果。项目经理陈工为了保证进度，向采购部提出提前采购设备，采购部以设计方案没有定稿为理由拒绝处理。无奈陈工找了好几次公司领导，最终领导拍板可以提前采购。项目就这样在不断的争执过程中进行，每次争执不下时陈工就去找公司领导。如此多次争执后，陈工发现质量管理体系文件中规定那么多评审纯粹是浪费时间，希望修改。 按照计划，现在项目应该进行到测试阶段，但实际上项目的详细设计还未通过评审。 1.简要叙述 A 公司的质量管理体系在建立和运行中存在的主要问题。 1、质量管理体系在建立时，缺乏领导的重视与员工的有效参与。 2、借鉴其他公司建立的质量体系很有可能不符合本公司的实际。 3、建立的质量体系本身没有经过评审。 4、以往项目的质量管理流于形式，使得质量体系不能得到完善与改进。 5、在质量体系的运行过程中，对于如今的重点项目，没有结合项目实施发现质量体系本身的不足。 6、参与项目质量评审会议的人员，对于自己的职责认识不清。 7、缺乏变更控制流程，这往往导致项目质量失控。 8、项目组成员以及参与项目质量评审的人员缺少项目质量保证、质量控制相关的技术知识。
项目管理 案例分析(含参考答案)(4)
一、2018年1月，某系统集成公司中标本市某地铁线路的列车乘客信息系统项目，内容包括地铁公司运营中心节目播放控制软件、地铁列车节目接收软件以及服务器、播放终端等硬件设施的搭建工作。 公司任命小陈为项目经理，并从各部门抽调了经验丰富的工程师组成了项目团队。小陈依据过去多年从事会议场所多媒体播控系统的经验，自己编写了项目范围说明书，并依此创建了WBS和WBS 词典，形成项目范围基准。在项目实施过程中，由于与供应解码设备的厂商发生合同纠纷，项目组不得不重新寻找新的合作厂商，并针对新的解码设备，重新开发接口软件，致使项目工期拖延。客户针对播放控制软件，要求增加断点续传的功能，开发人员认为工作量不大就自行增加了该功能。项目测试时，小陈发现与之前做的项目不同，地铁运行时数据是通过车地无线网络传输，带宽有限，网络丢包现象严重，导致视频节目播放时，经常卡顿，马赛克现象严重，究其原因发现是WBS中解决该问题的软件模块没有开发。验收时，客户对项目执行情况很不满意，小陈觉得客户吹毛求疵与客户发生了争执，导致客户向公司高层投诉。 【问题1】（10分） 结合案例，请分析该项目在范围管理方面存在哪些问题？ 答案：（1）无范围管理计划；（2）范围定义存在问题只有小陈一人参与；（3）范围基准没有确认；（4）WBS分解有问题，部
分工作没有分解到位；（5）范围控制存在问题，没有走变更控制流程 【问题2】（6分） 结合案例，请分析该项目在范围管理之外，还存在哪些问题？ 答案：（1）无变更控制流程；（2）进度管理存在问题；（3）质量管理问题；（4）沟通管理存在问题；（5）采购管理存在问题【问题3】（5分） 分解是一种将项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的技术，请指出要将整个项目分解为工作包，需要开展哪些主要活动？ 答案：（1）识别和分析；（2）确定结构和编码方式；（3）分解（4）编码（5）确认 【问题4】（4分） 从候选答案中选择四个正确选项，将该选项编号填入答题纸对应栏内（所选答案多于四个该题得0分）。 规划范围管理过程的输入是（）。 A、需求管理计划 B、项目章程 C、项目范围说明书 D、经验教训知识库 E、项目管理计划 F、工作绩效数据
第五批次2023年下半年系统集成项目管理工程师案例分析真题及答案(完整版)
第五批次2023年下半年系统集成项目管理工程师案例分析 真题及答案（完整版） 试题一（17分） 【说明】 某游戏公司刚刚上线一个新游戏。为了更好的用户体验，公司任命小张担任项目经理，对新游戏进行为期一年的维护。 项目需要每周上线2个修复版本，每两周上线一个新功能。小李软件配置管理员，专门负责此项目的配置管理工作。为了配合公司的发布策略，小李按照软件配置计划安排如下，并发布给项目组。 问题1（5分） 结合案例，请将项目中的相应工作角色（项目经理、产品经理、售前经理、CCB、配置管理员、研发人员、测试人员），对应表格中的（1）~（5）进行填写。 问题2（8分） （1）请写出配置管理计划包括的主要内容。 （2）请写出配置管理的主要活动。 问题3（4分） 判断下列描述的正误（正确的选“√”，错误的选“×”） （1）软件支持手册属于开发文档，培训手册属于产品文档。 （2）本案例中的master分支为主库，属于受控库。 （3）所有配置项的操作权限应由配置管理员进行严格管理。 （4）状态为“修改”的配置项修改完毕后，其状态又变为“正式”。 【参考答案】 问题1（5分） 结合案例，请将项目中的相应工作角色（项目经理、产品经理、售前经理、CCB、配置管理员、研发人员、测试人员），对应表格中的（1）~（5）进行填写。
答：（1）配置管理员;（2）测试人员;（3）研发人员;（4）配置管理员;（5）项目经理。 问题2（8分） （1）请写出配置管理计划包括的主要内容。 （2）请写出配置管理的主要活动。 答：（1）配置管理计划的主要内容包括： ①配置管理活动，覆盖的主要活动包括配置标识、配置控制、配置状态报告、配置审计、发布管理与交付; ②实施这些活动的规范和流程; ③实施这些活动的进度安排; ④负责实施这些活动的人员或组织，以及他们和其他组织的关系。 （2）配置管理的主要活动包括：制订配置管理计划、配置项识别、配置项控制、配置状态报告、配置审计、配置管理回顾与改进等。 问题3（4分） 判断下列描述的正误（正确的选“√”，错误的选“×”） （1）软件支持手册属于开发文档，培训手册属于产品文档。 （2）本案例中的master分支为主库，属于受控库。 （3）所有配置项的操作权限应由配置管理员进行严格管理。 （4）状态为“修改”的配置项修改完毕后，其状态又变为“正式”。 答：（1）×;（2）√;（3）√;（4）× 试题二（20分） 【说明】 某工程项目活动的基本信息如下表所示： 【问题1】（5分） 结合案例，请写出项目关键路径，并计算项目的总工期。
2022年上半年(5月)信息系统项目管理师《案例分析》真题及答案解析
2022年上半年（5月）信息系统项目管理师《案例分析》真题及答案解析案例分析题（请阅读案例背景，按试题要求进行解答，共计75分） 试题一（25分） 阅读下列说明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。 【说明】 A公司承接了某地方政府的智慧社区云平台的基础设施建设项目，客户方对安全性和系统性能要求较高，为了实现自身业务由硬件设备提供向软件开发转型。A公司承诺免费提供一个智慧社区APP小程序，并将其写入项目合同中，合同期为6个月。 项目经理小邱负责APP的开发，项目周期4个月，计划2019年12月上线。因合同中没有对APP给出明确的功能和性能要求，小邱首先借鉴其他项目的开发经验和成果确定了APP的主要便民服务功能，之后开发团队通过走访社区居民和在社区网发放调查问卷，搜集相关的需求。最终确定了APP的功能需求，编制了详细的功能需求说明书，并将业务目标、项目目标、范围、设计、开发、高层级需求、详细需求均纳入到需求跟踪矩阵中。2019年7月项目组与客户共同召开了范围确认会，讨论了项目的文档交付物清单，各阶段里程碑及详细的工作进度和人员分工图表，形成会议纪要并双方签字。后期，项目组审核了范围说明书，提交了项目代码和相关设计文档。2019年12月完成功能测试。在项目验收评审会上，与会外部专家认为该项目涉及个人隐私信息，建议第三方测评机构对该APP进行全面的测试。经第三方测评机构测试，发现多项严重的个人信息安全保护问题。经分析，漏洞修复比较困难，全面整改需要投入较大的工作量，但预算已超支，经与公司领导和客户反复协商，不得不提出项目变更。 【问题1】（10分） （1）结合案例，请分析在7月召开的范围确认会上，范围确认工作是否有遗漏？请指出遗漏的内容。 （2 【问题2】（5分） 请将下面（1）～（5）处的答案填写在答题纸的对应栏内。 在上述案例中，收集需求阶段项目团队采用了（1）、（2）和（3）的工具和技术，在需求跟踪矩阵设计过程中缺少对（4）和（5）的策划。 【问题3】（4分） 请指出项目变更的决策机构，并简述其成员和职责。 【问题4】（6分） 请阐述项目变更应开展哪些工作？ 【参考答案】 【问题1】（10分） （1）结合案例，请分析在7月召开的范围确认会上，范围确认工作是否有遗漏？请指出遗漏的内容。 （2）请阐述范围确认和质量控制的不同点，完成以下表格。
项目管理教程案例答案
1.小李是一个称职的项目经理吗? 2.他们应该如何启动筹集所需资金的项目? 3.造纸厂污水净化与综合利用的可行性报告完整吗? 4.游泳池建造项目能获利吗? 5.怎样进行生产线扩建项目计划的编制? 6.项目经理面临的困难有哪些? 7.A公司的项目应如何终止? 8.伟业公司的公路大桥建设项目为何延迟? 9.A自行车制造公司产品滞销原因何在? 10.摩托罗拉的内部激励有效吗? 11.如何进行新建数码产品制造流程的成本估算? 12.维拉扎诺大桥项目沟通实例 13.A企业资源优化项目为何不能按时完成? 14.TCL成功的关键之一就是对项目研发成本的控制 15.如何制定新型打印机产品项目的进度计划? 16.天行公司的网站项目 小李是一个称职的项目经理吗? 1、属于矩阵式组织结构，因为从“该公司拥有很多项目经理，他们全都向总经理负责，项目团队成员既要受职能部门经理领导，也要受项目经理领导”这句话可以看出，项目团队成员隶属于项目经理和职能经理领导，这是矩阵式组织的典型特征。 2、不合适。 3、小李是一个不称职项目经理。因为一个称职的项目经理首先必须具备一定知识素质和品格素质，其中知识素质包括专业技术知识的深度、综合知识的广度和管理知识水平等，品格素质包括性格素质、道德素质；其次一个称职的项目经理还必须具备一些能力，包括领导能力、人际交往能力、人员开发能力、处理问题能力以及建设项目团队的能力等。案例中的情形反映了小李至少在以下四个方面存在不足：（1）小李的知识广度不够。一个称职的项目经理不仅要具备一定的专业知识，也要精通经济、法律、数学、计算机等多门学科。案例中小李虽然具有很高的专业技术水平，但在其他知识方面却很欠缺；（2）小李缺乏良好的性格品质。小李不但不考虑小王的建议，反而讥笑他，待人不真诚、不热情；（3）小李缺乏人际交往能力或沟通能力，案例中小李和小王的沟通无疑是失败的；（4）小李缺乏解决问题的能力。 他们应该如何启动筹集所需资金的项目? 答：应该按照如下步骤启动：(1)任命项目经理，组建项目团队。主要是为筹集所需资金项目选拨合适的项目经理，并招募、组织项目团队；（2）颁布项目章程。就是正式明确筹集所需资金项目的存在并向项目经理提供在项目活动中使用资源的权力。在该部分应该包括该项目的概况、目标、可交付成果、需求、资源、成本估算以及可行性研究等方面的内容。 造纸厂污水净化与综合利用的可行性报告完整吗? 1、不全面。一份完整的可行性研究报告包括11项具体内容：（1）总论；（2）项目背景和发展状况；（3）市场分析和建设规模；（4）建设条件和地址选择；（5）技术方案；（6）环境保护和劳动安全；（7）企业组织和劳动定员；（8）项目实施的进度安排；（9）投资估算与资金措施；（10）财务效益；（11）可行性研究结论与建议。从以上可行性研究报告的具体内容和本案例的具体情况，可以看出，小李的可行性研究报告至少需要补充以下几方面的内容：(1)项目实施的进度安排。小李应该阐述造纸厂污水净化与综合利用项目实施各个阶段、实施的进度表以及每一阶段的费用；（2）投资估算和资金筹集措施。小李虽然说明了该项目所需的资金，但未指明资金的筹集措施以及资金的使用计划。（3）财务效益。小李应该做该项目的财务评价和国民经济评价以及该项目的实施能给社会带来何经济效益和社会效益的评价。另外，任何项目的实施都具有一定的风险性，小李还应该对该项目的实施进行风险分析以便采取应对措施；（4）可行性研究结论与建议。该项目到底是可行还是不可行，小李应该有一个交代。 2、项目究竟可行与否，还需要进一步的调查。 游泳池建造项目能获利吗? 1、不合理，因为小王只从成本角度考虑了项目的可行性，没有系统、全面地考虑其他方面。 2、老王将会考虑如下几方面：(1)游泳池建造项目在技术上是否可行；(2)游泳池建造项目实施的风险问题；(3)游泳池建造项目所需要的资源（人力、物力、财力）如何获取；(4)游泳池建造项目能按照预定的工期完成吗？ 怎样进行生产线扩建项目计划的编制? 1、项目管理一般分为五个阶段：启动、计划、执行、控制和收尾，从案例中情形看，该项目已经决定开始，正进入项目的计划阶段。 2、我准备按以下程序编制这个扩建项目的计划：（1）定义项目的目标并进行目标分解；（2）进行任务分解和排序；（3）对各项任务所需时间进行估算；（4）描绘活动之间的次序和相互依赖关系并构建网络图；（5）进行各项活动成本的估算；（6）编制项目的进度计划和成本基准计划；（7）确定完成各项任务所需的人员、资金、设备、技术、原材料等资源计划。 准备使用如下几种项目计划编制工具：（1）WBS工作分解结构。用它对该扩建项目进行任务分解；（2）RAM责任分配矩阵。用它对分解后的各活动分配合适的人员；（3）项目行动计划表。用它来对扩建项目的一系列活动或任务进一步细分，并按内在的层次关系把持续时间、紧前任务和所需资源汇总成表；（4）PDM前导图。用它来构建该扩建项目的网络图，确定项目完工日期以及平衡所需资源。 上述的各种项目计划工具或方法相互关联。因为它们之间存在着先后关系：WBS工作分解结构→RAM责任分配矩阵→项目行动计划表→PDM前导图。 项目经理面临的困难有哪些? 1、李明在项目A中遇到了如下困难：（1）案例中项目团队成员热衷于其他项目，李明被告知不要干涉职能经理的资源调度，反映了项目经理和职能经理之间的目标冲突问题。项目经理李明的目标是保证项目按时、按预算完成项目，并满足客户的满意度条件，而职能经理的目标则是发展员工的技能来满足项目的需要，分配合适的人员到项目中。（2）沟通问题。①与职能经理的沟通。职能经理没有给予项目A以足够的资源支持，无论理由如何，都是李明关系处理不妥，沟通不力的结果；②与高层经理的沟通。沟通的时间太迟了，半年以后再来向高层说明情况。③与项目助理的沟通。在是否采用项目管理软件，以及采用后决定启用这些问题上，决策得有些草率。④与客户的沟通。客户是上帝，关系恶化，绝对是项目经理有责任的，没有任何理由。（3）该项目最后的完工已经滞后1年，反映了工期滞后问题。（4）成本超支问题。最关键的问题是李明缺乏项目经理必须具备的知识、能力和技巧，没能保证项目按预算、按时、按照规范的完成。 2、不正确。在以下几个方面做得都不好：（1）一个月后，向上级反映职能经理不合作所造成的项目严重滞后，说明李明没有预见性以及缺乏处理问题的能力。（2）对项目经理提出用计算机程序把各种问题程序化的事来说，作为项目经理借助软件来解决管理问题是好事，但是软件不一定能完全解决管理的问题。何况，在项目开发的关键时刻，不去解决现实问题，却花费那么多的时间、人力、金钱、精力去做管理软件，即使把软件做好了，项目能否成功也是未知数，软件不是万能的。（3）李明与职能经理、高层经理、项目助理尤其是和客户沟通上，所采取的方式和方法都是不可取的。 A公司的项目应如何终止? 由案例可以看出，最好采用内含式终止或整合式终止，绝对式终止方式不宜采用。因为该新型手机的技术开发是A公司的内部项目，该技
2023年上半年信息系统项目管理师《案例分析》真题及答案解析【完整版】
2023年上半年信息系统项目管理师《案例分析》真题及答案解析【完整版】案例分析题（请阅读案例背景，按试题要求进行解答） 试题一（24分） 阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。 【说明】 为实现空气质量的精细化治理，某市规划了智慧环保项目。该项目涉及网格化监测、应急管理、执法系统等多个子系统。作为总集成商，A公司非常重视，委派李经理任项目经理，对公司内研发部门与项目相关的各产品线研发人员及十余家供应商进行统筹管理。李经理明确了关键时间节点，识别出项目干系人为客户和供应商后，开始了项目建设工作。 项目开始建设5个月后，公司高层希望了解项目情况，要求李经理进行阶段性汇报。李经理对各方面工作进展进行汇总，发现三个问题：一是原本该到位的服务器、交换机，采购部门迟迟没有采购到位，部分研发完成的功能无法部署到客户现场与客户进行演示确认；二是S公司作为A公司的供应商，承担空气质量监测核心算法工作，一直与客户方直接对接，其进度已经不受李经理掌控，且S公司作为核心算法国内唯一权威团队，可以确保算法工作按期交付，因此其认为不需要向李经理汇报工作进展；三是公司研发部门负责人因其他项目交付紧迫性更高，从该项目抽调走了2名研发人员张工、王工，项目目前研发人员的空缺需要后续补充。 李经理忧心忡忡，向公司汇报完项目进展情况后，公司政策研究院相关领导表示国家在环境执法方面的法律法规本月初已经进行了较大改版，项目相关子系统会有关联，营销副总裁听完项目汇报后表达不满：该项目作为公司的重点项目，希望作为全国性的标杆项目进行展示和推广，但当前各子系统的研发成果基本照搬了公司现有产品，没有任何创新性的体现，不利于公司后期的宣传推广，PMO提醒李经理依据财务部门推送的数据，公司对部分供应商已经根据进度完成了第二节点款项支付，但当前A公司作为总集成商，与客户的第二个合同付款节点还未到，项目的成本支出和收益方面将面临较大的压力。人力资源负责人提醒李经理，项目成员张工和王工的本月绩效评价还未提交，截止日期为2天以后。 【问题1】（12分） 结合案例，请指出李经理在资源管理和沟通管理方面存在的问题。 【问题2】（5分） 请将下面（1）～（5）处的答案填写在答题纸的对应栏内。本案例中，项目的组织结构是（1），李经理发现人员空缺时需要再选2～3名研发人员进入项目，选择标准包括：经验、（2）、（3）、（4）、（5）、成本、能力和国际因素。 【问题3】（3分） 结合案例，请帮助李经理补充他没有识别到的其他干系人。 【问题4】（5分） 请写出项目资源管理包含的过程，并描述每个过程的主要作用。 【参考答案】 【问题1】（12分） 结合案例，请指出李经理在资源管理和沟通管理方面存在的问题。 答：（1）规刻资源官理存在问题，没有制定一个详细的资源管理计划。 （2）资源获取存在问题，采购的服务器、交换机等物质资源没有及时到位，人力资源也被抽调走，没有及时补充。 （3）团队建设和管理存在问题，团队成员的绩效评价未及时提交。 （4）资源控制存在问题，对S公司的算法工作资源无法监督，没有确保按计划为项目分配相关资源，
(完整版)项目管理案例经典分析(珍藏版)
案例 1 背景： 某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未 来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位供应项目管理规划， 施工单位在不情愿的情况下供应了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满 足管理规划要求，但业主不接受，必然还要求施工单位供应项目管理规划。 问题： ① 项目经理未任命和项目经理部还未成立，就正式公布了施工组织设计，其程序可否正确？ ② 业主必然要求施工单位供应项目管理规划，其要求可否必然正确？ ③ 项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④ 试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：① 程序不正确，企业还未任命项目经理，项目经理部还未成立，施工组 织设计无人审察和赞成，不能够公布。 ② 施工组织设计能够代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，本质上素来使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位能够向业主说明供应的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不用再编制项目管理规划。 ③ 施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件解析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和 资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动向控制；主动控制；全过 程控制；全要素控制；成立大控制系统的看法；要对规划的推行明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查解析和改进，进一步进行总结。
2022年上半年系统集成项目管理工程师案例分析真题答案及解析(完整版)
2022年上半年系统集成项目管理工程师案例分析真题答案 及解析（完整版） 试题一： 阅读下列说明，回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。 【说明】 某企业食堂有多个档口供员工选择餐食，员工使用现金进行支付。为了更方便员工就餐，现需要将食堂进行升级改造。升级改造的主要内容为： 选餐区采用统一的入口，入口处放置餐盘和餐具： 增加收费软件系统，员工使用饭卡进行支付： 所有档口统一使用智能碗碟，碗碟配备FID芯片，预置收费金额： 选餐区设置统一岀口，岀口设置识别和支付一体机台，餐盘放上后自动计算总金额，员工直接刷卡支付： 新增服务台，提供充值服务。 项目组A承接了此项目，整个项目预计3个月完成。 【问题1】（5分） 请简述创建工作分解结构的过程。 【问题2】（10分）结合案例： （1）请写出常用的两种WBS的表示形式。（2分） （2）请指出以下WBS存在的问题。（8分 食堂改造项目 m m ra h f i初彳求11糸岑.计11模块’支11旬籍了试| 惟口定义 3.2 程序编码 3.3 【问题3】（4分）请将下面(1) 一 (3)的答案填写在答题纸的对应栏内。 (1)①标志着某个可交付成果或者阶段的正式完成， (2)某个交付成果如果规模较小可在②小时完成，或逻辑上不能再分，或所需请帮助资
源、时间、成本可估算可控制的特征，那么它就可能被当作⑨。”③的编码设计与①存在对应关系、其每一层代表编码的某一位数，有一个分配给它特定的代码数字。 参考答案： [问题1] (5分) (1)识别和分析可交付成果及相关工作。 (2)确定WBS的结构和编排方法。 (3)自上而下逐层细化分解。 (4)为WBS组件制定和分配标识编码。 (5)核实可交付成果分解的程度是否怡当。 [问题2] (10分) (1)分级的树形结构、表格形式”(每个1分) (2)存在的问题如下 2.1、分解未包括项目管理工作 22.功能设计分解有误，相同层次的工作单元应有相同性质，应分解到设计部分 2.3、测试分解不够完整，比如测试还有内部测试、测试报告制定等 2.4、安装分解不够全面，未包括培训工作 (每条2分，共8分) [问题3] ①里程碑；②80；③工作包 试题二： 阅读下列说明，回答问题1至问题4,将解答填入答题纸的对应栏内。 【说明】 某项目共有9个活动(A-I)，总预算BAC为102万元。该项目活动关系、工期和裁止到第4周周末的相关项目数据如下表所示：
2023年下半年信息系统项目管理师案例分析真题含参考答案
2023年下半年信息系统项目管理师案例分析真题（含参考答案） 试题一 某集团为提升企业服务水平和办公效率，通过招投标选定A公司为其开发企业协同办公管理信息系统。A公司组建了项目团队,任命小张担任项目经理，并将系统中的数据可视化模块外包给某一软件公司。 在制定项目管理计划过程中，小张让负责研发的小陈制定沟通管理计划，作为项目管理计划的子计划。小陈认为编制沟通管理计划是T牛重复性的工作，于是参考过去的项目管理计划，简单进行了修改后放入了项目计划文件夹下作为公共信息供大家查阅，完成后的沟通管理计划表如下： 每次参加客户召集的项目沟通会,小张会根据项目组人员空闲时间临时安排 参会人员。参会人员不固定,新的参会人员对之前会议需要确认的内容毫不知情,这种情况时有发生。引起客户强烈不满，沟通不好，效率也不高。
在项目进行中，客户对数据可视化模块要求增加了新功能。经变更确认后，小张电话通知外包公司增加。新功能项目验收时发现新功能并未实现。 【问题1】（6分） 指出小陈制定的沟通宣里计划表当中已列出内容的不合理之处。 【问题2】（11分） 在下表中补充沟通管理过程并写出该项目在沟通管理各过程上存在的问题。 【问题3］（8分） （1）请指出常用的沟通方法一般分为几类？ （2）案例中沟通管理计划表中所提到的沟通方法分别属于哪类沟通？ 参考答案 问题1：【6分】 1、每周工作例会采用谈话方式不合理、应举行会议； 2、每周工作例会时间安排不合理，每周五处于周末，人员比较懈怠,效率不高； 3、方案评审参与人不合理，应包括甲方、监理等重要干系人； 4、项目阶段性总结采用电子邮件不合理，应举行会议； 5、项目阶段性总结参与人不合理，应包括甲方、监理等重要干系人； 6、软件开发技能培训时间安排不合理，应当明确培训时间；
第四批次2023年下半年系统集成项目管理工程师案例分析真题及答案(完整版)
第四批次2023年下半年系统集成项目管理工程师案例分析 真题及答案（完整版） 试题一： 【说明】 某智能医疗项目处于概念阶段，项目的发起人、战略分析经理和项目经理等人正在制定项目高层级目标，项目发起人期望将“人工智能问诊自动生成”作为今年项目重点目标，战略分析经理基于商业洞察的结果，建议优先启动人工智能问诊。人力资源主管提出目前公司不具备人员条件。财务总监提出医疗专业的数据来源成本很高今年启动项目很难。在之后的几次讨论中，管理各方意见不断变化，且难以达成共识。项目进入计划阶段后项目经理组织团队制定选代计划，因为时间紧张，产品经理期望第一个选代完成需求池中40%的需求。研发团队表示进入新的领域，时间紧张，技术挑战大，第一个送代只能完成需求池中20%的高优先级需求。 项目在执行的过程中，基于需求设计，架构设计师和算法工程师对模型算法的选择存在争议，并在会议室发生多次争吵，该技术难题导致推迟2周。项目经理与研发资源主管和人力资源主管沟通，是否可以通过增加研发人员投入来保证研发任务完成，反复申请多次未得到解决，导致开发直接落后突破重重困难后，项目终于进入项目收尾阶段，因为项目任务难度大，前几个选代遗留很多严重的性能问题质量保证人员要求必须解决交付。某研发人员认为此要求没有依据且未考虑研发的感受，表示个人强烈不满在项目例会上，研发负责人申请需要增加1周问题修复的时间以完成项目。 [问题1]分析案例，请列出项目各阶段遇到的冲突类型。 启动过程的冲突类型是（）。 计划阶段的冲突类型是（）。 执行阶段的冲突是（）。 收尾阶段的冲突是（）。 [问题2]分析案例，请列出案例中冲突产生的根源。 [问题3]请选择对应的冲突解决方法 （1）（）就是冲突各方一起积极地定义问题、收集问题的信息、制定解决方案，最后直到选择一个最合适的方案来解决冲突，此时为双赢或多赢。但在这个过程中，需要公开地协商，这是冲突管理中最理想的一种方法 （2）（）就是以牺牲其他各方的观点为代价，采纳一方的观点。一般只适用于赢输这样的零和游戏情景。 （3）（）就是冲突的各方协商并且寻找一种能够冲突各方都有一定程度满意，但冲突各方没有任何一方全满意，是一种都做一些让步的冲突解决方法。 （4）（）就是冲突各方都关注他们一致的一面，而淡化不一致的一面。要求保持一种友好的气氛，但是回避了解决冲突的根源。也就是让大家都冷静下来，先把工作做完。 备选项：A.妥协;B.合作;C.求同存异;D.问题解决;E.撤退;F.强制 【参考答案】 问题1： 启动过程的冲突类型是：项目优先级冲突、管理过程冲突、进度冲突。
项目管理案例参考答案
项目管理案例参考答案 案例思考1-14 1项目概述 1-英吉利海峡隧道项目的建设 阅读该资料后，结合本章所学的知识回答以下问题： 1.该项目的干系人有哪些，他们所起的作用分别是什么？ 答：发起人：以现金或实物形式为项目提供资金来源 2.项目发起人是谁？ 答：1、美、日等220家银行；2、70多万个股东；3、建筑公司与供货厂商4、英法隧道集团（CTG-FM） 3.该项目的可交付成果有哪些？ 答：《坎特布利条约》、银行财团、业主和承包商达成共同意见的方法、完工海峡隧道。 4.该项目的里程碑有哪些？ 答：1、1986年2月12日法、英两国签订关于隧道连接的《坎特布利条约》； 2、1994年5月7日正式通车 2项目管理概述 2-“彗星”空难噩梦惊首相 阅读该资料后，请结合本章所学的知识，回答如下问题： 1.项目的启动源于何种需求？ 答：1.项目的启动源于想使民航客机的飞行速度更快，飞行时间更长，飞行高度更高，乘坐更加舒适，而想要把喷气式发动机安装到民航客机上。 2.该项目在启动阶段都做了哪些工作？ 2.确定了项目的目标是造喷气式民航客机。借鉴在1939年已经研制成功的喷气式飞机，明确了 喷气式民航客机在市场上是有需求的，而且将是革命性的，存在航程更远、载客量更大
的优势。而且确定了喷气式飞机在当时可用于民航客机的可行性。公司在1949年进行了 首航测试，进行了数据收集和调查研究确认了喷气式客机可以达到项目的目标要求。3.上述案例对你所从事的工作有何借鉴意义？ 3..1在项目确认的时候要确定能达到项目目的的硬件要求，比如喷气式客机的金属要求更高一些才能保证安全。 2不能一味的追求某个目标而忽视了项目的风险，在项目启动之前要做好风险识别和风险评估。比如案例中一味的追求技术革新而造成了多起空难，没有识别到项目潜在的风险。 3在项目启动之前要做好项目的质量管理，将质量管理的目标要准确，比如案例中把技术革新作为首要目标，而不是把安全放在第一位考虑。 3项目组织 3-M公司组织结构的选择 1.图3一中M公司目前的组织结构是何种组织结构，其缺陷是什么？ 答：M公司目前的组织结构是职能型组织结构，其缺陷有：1.容易忽视项目和客户的整体利益 2.项目成员责任意识淡化 3.协调难度大 2.图3-10所示的是何种组织结构？若该公司采用此种组织结构，有何优缺点？ 答：图3-10所示的是项目型组织结构，优点：1.有利于统一指挥和管理，2.目标明确， 有利于充分发挥团队精神，3.项目经理享有最大限度的自主决策权，4.沟通途径简洁， 命令统一。5.有利于培养全面型人才；缺点：1.资源配置重复，2.专业技术知识难以共 享，3.项目团队成员缺乏事业上的保障。 3.图3-11所示的是何种组织结构？若该公司采用此种组织结构，有何优缺点？ 答：图3-11所示的是矩阵型组织结构，优点：1.项目是工作的重
项目管理案例分析试题及答案
项目管理案例分析 一、单项选择题 1.项目经理应该掌握的一项最重要的技能是（C ） A.谈判技能 B.影响技能 C.沟通技能 D.问题解决技能 2.大部分项目成本累计曲线呈下列哪种形状（A） A.S B. L C. T D. Y 3.以下哪种解压方法加剧了风险（C） A.赶工 B.资源平衡 C.快速跟进 D.提前量与滞后量 4.你被任命为项目经理，负责某压抑治疗程序的开发与研究。你正在进行范围规划，那么在范围规划中所创建的范围说明书的目的是（A） A.范围说明书描述了项目的目的和主要的可交付成果 B.范围说明书描述了如何在项目中实现范围变更 C.范围说明书描述了项目的制约因素和假设条件 D.范围说明书描述了成本和时间估算 5.在哪种组织结构中，项目经理拥有最高水平的职权和权力（A） A.项目型 B.强矩阵型 C.职能型 D.平衡矩阵型 6.绩效工具的工具和方法不包括（B） A.挣值分析 B.统计抽样 C.偏差分析 D.绩效审核 7.关键路径任务是指（B） A.悲观.乐观和最可能估算历时相等 B.时差为零 C.活动开始日期相同 D.具有多个开始日期和结束日期 8.你的项目正处于范围规划阶段，你已经完成了工作分析结构（WBS），以下哪项陈述是正确的（D） A.WBS把项目的可交付成果分解到可以利用发难识别来判断如何平衡两项任务的程度 B.WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易识别项目约束和假设的程度 C.WBS把项目的可交付成果分解到可以记载产品分析的程度 D.WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易计算成本和时间估算并且可以计算质量控制测量的工作包程度 9.项目的“时限性”的含义是指（B） A.项目持续的时间很短 B.项目有确定的开始和结束时间 C.项目将在未来的一个不确定的时间结束 D.项目可以在任何时候取消 10.关于项目收尾阶段，以下的各项陈述都是正确的，除了（D） A.在项目收尾阶段中，成功的概率是最大的 B.在项目收尾阶段中，项目经理的影响力是最大的 C.在项目收尾阶段中，项目干系人的影响力是最小的 D.在项目收尾阶段中，风险是最大的 11.项目章程的作用是（B） A.识别并确认项目发起人 B.识别并确认项目的存在，并且为项目调拨组织资源 C.确认项目团队项目经理和项目发起人的存在 D.描述项目选择的方法 12.一下哪些是三重约束（D） A.时间.进度和质量 B.时间.可用性和质量 C.时间.费用和进度 D.时间.费用和质量 13.一下午各项目管理阶段的正确顺序是（D） A.启动.执行.计划.控制和结束 B.启动.控制.计划.执行和结束 C.启动.计划.控制.执行和结束 D.启动.计划.执行.控制和结束 14.在以下哪个项目管理阶段，风险和项目干系人最能够影响项目的结果（C） A.计划阶段 B.执行阶段 C.启动阶段 D.控制阶段 15.你是一名项目经理，负责新药的开发项目。根据你指定的项目进度初始计划，你们会错过联邦许可证的申请日期。通过计划调整，你发想原本计划先后执行的两项活动是可以同时进行的，这个例子属于（B） A.赶工 B.快速跟进 C.资源平衡 D.调整资源日历 16.作为项目工作内容的详细的.最终的估算是下列哪一项（D） A.近似估计 B.初步量级估算 C.预算估算 D.详细估算 17.如果有可能通过其他工作来减小风险，或者如果有其他方式能消除风险，就应放弃原先计划，这属于以下哪种风险规避方案（B） A.转移分担风险 B.避免风险 C.接受风险 D.应急 18.评估已识别风险的发生概率以及对项目目标的影响，针对项目规划整体的风险级别，并且就优先考虑的风险制定列表，这一过程描述了下列哪个阶段（C） A.定量风险分析 B.风险识别 C.定性风险分析 D.风险管理计划编制 19.你正在为公司开发一个新网站，负责检测项目结果，决定其是否符合计划编制程序中的标准，然后采取措施消除不合格的结果，所以有时候需要返工，那么你正处于哪个程序（B） A.风险监控 B.质量监控 C.整体变更控制 D.范围变更控制 20.随着项目生命周期的进展，资源的投入（C） A.逐渐变大 B.逐渐变小 C.现变大再变小 D.先变小再变大 21.你是“快乐假日活动”的项目经理，你的新任务是组织位于德克萨斯奥斯丁的快乐假日胜地的开幕式，你现在正在估算项目计划活动的历时，安排项目进度计划，监测并控制偏离进度计划的状况，那么你现在做的工作属于哪一个项目管理知识领域（D） A.项目管理范围 B.项目质量管理 C.项目整体管理 D.项目时间管理 22.关于项目章程，下列哪个说法是正确的（A） A.项目章程应该以项目以外某个经理的名义来起草 B.项目章程应该以项目发起人的名义来起草 C.项目章程应该以项目经理的名义来起草 D.项目章程应该以项目协办者的名义来起草 23.关于工作分解结构，下列哪个说法是不正确的（D） A.工作分解结构是一个以可交付成果为导向的项目成果和元素集合 B.工作分解结构安分级的形式来定义和组织项目的工作 C.工作分解结构为项目工作提供了一个框架结构，不包括在其中的工作就不再项目之内 D.工作分解结构定义了项目所有的可交付结果，并必须将可交付成果分解到同一层次 24.你是幸运之星夜总会的项目经理，夜总会的特点是有现场的乡村音乐和西部乐队表演。你们最新的项目还在计划编制阶段，你公布了范围说明和范围管理计划。那么描述应该受到这些信息和将来信息的人.信息公布方式.信息保存和存档方式的文件应该是（B） A.范围管理计划 B.沟通管理计划 C.信息分配计划 D.项目章程 25.关于资源计划编制阶段，下列哪个说法是正确的（D） A.资源计划编制只包括人力资源方面的计划编制，其输出是人员要求 B.资源计划编制只包括人力资源方面的计划编制，其输出是资源需求 C.资源计划编制包括项目所需的所有物质资源，其输出是人员需求 D.资源计划编制包括项目所需的所有物质资源，其输出是资源需求 26.在制定进度时，你的主要制作过程下列说法正确的是（C） A.你计算了最可能的开始日期.最可能的完成日期.浮动时间.以及加权平均估算值 B.你对活动依赖关系.活动历时的乐观值和悲观值进行了估算 C.你计算了项目的最早和最晚的开始日期.最早和最晚完成日期以及所有活动的浮动时间 D.你计算了项目历时的乐观值.悲观值.最可能值和所有活动的浮动时间 27.关于关键路径，下面哪个说法是正确的（D） A.关键路径是由各个持续时间最短的活动所组成的 B.关键路径是由各个持续时间最长的活动所组成的