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浅谈地产企业集中采购的管理

经市场调研，某一线品牌厂商提供优惠条件是，市场上单项目一次性投标20台以上，按照出厂基价20%下浮，若统一采购建立合作协议，年使用量200台以上，下浮25%，年使用量300台以上，下浮27%，年使用量400台以上，下浮29%，这就是说，该企业若项目各自分散投标，享受下浮20%，那么，整个企业一年电梯采购额以每台30万元计算为1.35亿，实行集中采购与中标厂商建立战略合作协议，能享受下浮29%的优惠价格，同数量情况下，整体价格可下降9%,单电梯一项年既可节约采购成本约1200万元，若逐渐将其他大宗物资及设备纳入集中采购，那么企业大幅降低采购成本潜力巨大，体现出整合资源实行科学的集中采购管理模式的重要性。

统一了采购渠道，有效建立合格供应商信息库和合格供应商评估制度。集中采购，从源头上确保供应商合格和规范。同时，与合格供应商建立长期合作伙伴关系，能享受商家提供的大客户各项优惠条件和优质服务。如上述企业电梯采取分散采购时，选择品牌不一，质量、安装及售后服务良莠不齐，实行集中采购后，与中标厂商建立长期战略合作关系，统一了品牌，不但获得产品优惠价格，又享受了大客户服务优惠条件，维保期和质保期都得到相应延长，付款条件、免费仓库保管时间都提供优质服务，由于资源的整合，企业提高了话语权，厂商高度重视和维护长期合作关系，解决问题反应速度快，工作质量、成效明显提升。组建专职采购队伍，避免分级项目和单位采购部门重复设置，使机构扁平化，大幅降低人工成本。集团成立专门采购中心

大型建筑企业集中采购管理模式探讨

大型建筑企业集中采购管理模式探讨摘要大型建筑企业为节约采购成本、提升工程效率，相继对工程物资及设备实行集中采购，本文肯定了集中采购管理模式的推广和应用，并从集中采购推行的意义及如何构建集中采购模式进行探讨。关键词集中采购；采购模式；管理系统集中采购管理作为一种现代化的采购管理模式，是大型建筑企业为提升工程效率、节约采购成本而普遍采取的手段，它是现代企业加强供应链管理的一个发展方向，已成为政府和诸多大型企业采购管理的主要形式。 1 集中采购模式推行的意义在企业生产经营管理中，采购管理占据非常重要的位置，任何企业向市场提供产品或服务，都离不开原材料或消耗品的采购。有研究表明，采购为改善流程、提高生产率、降低企业成本提供了极大的机会，通过采购管理所降低的采购成本可以直接转换成利润，是企业增加利润的一个极有潜力的途径。对大型建筑企业来说，物料成本所占比重较大，通常约占工程总造价的60%，所以工程物资采购供应成本直接影响到整个工程的总投资，降低采购供应成本，很大程度上能够提高工程建设施工的利润。推行集中采购模式，将集合和统一各种采购需求，形成一个大的采购订单，通过向多个供应商进行综合绩效考察、询价比较、择优采购，从而获得对采购物品的品质和供应商服务质量的控制，同时通过统一采购、库存和结算控制，降低了采购成本。 2 集中采购模式构建基于集采的相关理论，借鉴国内外集中采购成功企业的采购模式，我们认为，国内大型建筑企业应从以下方面出发构建自身集中采购模式，一是成立两级集中采购管理机构，负责政策制定、供应商选择与管理、采购谈判组织等；二是建立集中采购中心和分中心负责落实企业集中采购制度、政策和要求，并负责采购、订货、配送、结算、售后服务等具体工作的实施[1]。 2.1 集中采购供应的模式目前，国内外工程物资集中采购供应的模式主要包括三种，第一，集中采购、分散收货、分别结算、各自使用；第二，集中采购、分散收货、集中结算、各自使用；第三，集中采购、集中收货、集中结算、内部调拨。企业应根据集中采购实施阶段，集中采购的工程物资类别、具体项目情况等选用适宜的供应模式。集中采购由各工程局项目部提出采购申请，集中采购机构进行汇总、调整、反馈、再汇总，并根据最终结果组织集中采购。这是集中采购模式下的强制性要

(采购管理)采购分析报告样本

分析报告 (内部资料,仅供参考) 负责人：撰稿人：报告期间：2006-12-01 生成时间：2008-01-09 10:17:31

目录 §1本期采购情况 (3) §2采购金额分析 (3) §2.1采购金额同比分析 (3) §2.2采购金额结构分析 (4) §2.3采购金额TOP10 (5) §3采购数量分析 (6) §3.1采购数量同比分析 (6) §3.2采购数量结构分析 (7) §3.3采购数量TOP10 (8) §4平均价格变动同比情况 (8) §5订单完成分析 (10) §5.1订单完成情况 (10) §5.2供应商OTD绩效分析 (10) §6订单退货分析11 §6.1退货趋势 (11) §6.2物料退货情况 (11) §6.3供应商退货情况 (12) §6.4供应商退货TOP10 (12)

§1 本期采购情况所有物料趋势分析 0.00 50,000,000.00 100,000,000.00 150,000,000.00200,000,000.00 250,000,000.00 300,000,000.00 所有物料 §2 采购金额分析 §2.1 采购金额同比分析本期abc 值为：164,367,476.97，与上期的72,380,178.84相比，上升了127.09%。efgcope 值为：10,110,823.63，与上期的4,305,982.66相比，上升了134.81%。H3-S 值为：6,644,904.77，与上期的3,609,211.2相比，上升了84.11%。hij 值为：51,885,722.03，与上期的14,593,098.82相比，上升了255.55%。

浅谈企业采购管理创新

浅谈企业采购管理创新生产制造企业，采购管理创新焦点应放在物资集中采购、采购过程的精细化管理和对采购过程的信息化建设。同时为了降低制造企业物资采购成本，应通过尝试一系列方式、方法、手段的使用，实现采购管理创新。首先要有一个具有创新思想的领导和组织;优化交付绩效;降低采购成本;提高采购质量;提高采购灵活性和应急响应能力;降低商务风险;实现采购商务过程的电子化和透明化。采购模式;采购管理创新;降低采购成本;提高采购效率目前，越来越多的企业意识到采购在企业核心竞争力中的重要地位，一个企业的成功和发展离不开采购的管理，要想在企业的发展道路上长久不衰，更离不开对采购管理的提升和创新。但同时，由于采购作为一个经济敏感行业，更离不开合法合规的限制和管理，难免会有企业对采购的创新畏首畏尾。为有效克服制造型企业物资采购成本逐年增高、并顺利解决目前采购工作中存在的各种问题，对各类物资采购模式进行分析和总结，进而摸索以找到适用于制造型企业生产制造需求和采购物资特性相适应的采购模式，对于生产制造企业，采购管理创新焦点应放在物资集中采购、采购过程的精细化管理和对采购过程的信息化建设。同时，为了降低制造企业物资采购成本，应通过尝试一系列方式、方法、手段的

使用，实现采购管理创新。包括：要有一个具有创新思想的领导和组织;采购管理机制创新，提高采购效率。一、首先要有一个具有创新思想的领导和组织要想创新，主管领导首先要解放思想，当说到要将组织改革变成更富有创造性的时候，通常指的是此组织领导要具备激发员工创新的能力。能引导和激励组织，把新的采购管理要素，如新的采购方法、新的管理手段、新的管理模式等要素组合引入企业采购管理和实施系统。同时，以更有效地实现组织采购活动。组织时刻具备创新理念，也就是具备随时思考出奇制胜方法的能力和习惯，一方面在采购过程中要有新方式方法，如开发新的供货渠道或选择更具有竞争力的供应商;另一方面以提高采购工作的质量和效率，从而使企业立于不败之地。二、采购管理机制创新，提高采购效率无论什么样的采购管理模式，万变不离其宗，离不开以下要素：优化交付绩效;降低采购成本;提高采购质量;提高采购灵活性和应急响应能力;降低商务风险，实现采购商务过程的电子化和透明化。以下分别简述采购管理模式及相应的创新思路。 1.优化交付绩效把采购流程细分，采购责任细分，对每一环节节点设置完成考核时间，采购过程主要包括以下环节：接收采购计划、

房地产企业采购管理制度

采购管理制度金泽地产采购部 2011-4-14 目录

一、采购控制程序 1.目的保证所购甲供材料、设备符合公司要求。 2.范围适用于公司工程系统所有甲供材料、设备的采购工作。 3.职责（1）工程部是甲供材料、设备采购的主管部门，负责采购全过程的操作。（2）招投标小组对采购全过程进行监控。（3）设计部、预算部、财务部是材料、设备采购的协办部门。 ①设计部负责材料、设备选型，并提供给工程部；②预算部负责价格审核。 ③财务部负责资金筹措。 4.程序采购程序流程图甲供材料、设备及供应商资料甲供材料、设备清单甲供料采购时间计划招标书1 合同文本分供方考察及资格审查标书审查合同审查确定中标分供方合同报批会签会签签署 5. （（（

6.相关表单《相关合同及标书》。《合同报批表》。《付款申请表》。《甲供材料、设备清单》。《材料、设备采购决算申请表》。《甲供材料、设备采购时间计划表》。

二、甲供材料（设备）采购及管理工作程序 1.目的：（1）确保采购材料（设备）100％符合有关国家规范及标准。（2）确保采购材料（设备）严格按合同要求进场，保证工程按质按期完成。（3）严格按采购合同要求支付材料（设备）款，做到付款进度不超前于材料（设备）进场进度。 2.范围新建项目工程承包合同中所指定的甲供材料（设备）。 3.职责（1）设计部从建筑设计角度考虑，提出采购材料（设备）在美观及使用功能等方面的要求，并提供甲供料清单及验收规范。（2）工程部负责甲供材料（设备）的采购资料准备、采购实施、组织验收以及检查采购材料（设备）是否按合同要求进场。（3）预算部负责控制采购材料（设备）的付款方式以及付款进度。 4.程序（1）工程部主办工程师按《招投标管理工作细则》规定要求进行甲供材料（设备）的采购。（2）工程部主办工程师拟定《招投标文件》、《采购合同》及投标厂商的入围资格报请部门经理审批。（3）主办工程师按经审批的《入围资格》要求邀请三至五家分供商进行招投标，并封样存至仓库，做好标识。（4）施工图纸出齐后7天内，主办工程师应要求施工单位上交材料设备使用计划，同时考虑生产周期，由主办工程师编制《甲供材料（设备）采购工作计划》，经甲、乙双方协商后作为招投标的依据之一。（5）所有甲供料须在房屋预售前一个月签订合同，在签订合同之前须预留20天合同审批时间，20天招投标时间。（6）主办工程师会同预算部人员实施招投标。（7）主办工程师按《招投标管理工作细则》及招投标结果，与供货厂商签订采购合同并报请审批。 5.甲供材料（设备）进场管理工作程序（1）在甲供材料（设备）签约之前，主办工程师必须检查供货厂商的法人委托书、地址、营业执照、资质证书、准用证、合格证、检测报告及其技术指标等资料是否符合《合

标杆房地产企业战略集采

标杆房地产企业战略集采标杆房地产企业战略集采情况标杆企业1 战略集采策划由集团统一招标、签订年度合同。战略集采执行: 由下属的材料设备公司和地区公司负责采购供应。地区公司工程部，负责材料的申报、验收、使用管理，并确定各施工单位进度款申报周期内材料的使用量。各工程部配置专职材料管理人员。地区公司工程技术部，负责本公司材料计划的审核，材料配送、质量及台账的监督检查考核，并协调解决地区公司内部材料管理方面的问题。地区公司预算部，负责施工单位所有集采物资款核算工作，在工程进度审核及结算审核时对接收和使用的材料数量、金额进行核算。地区公司合同管理部，负责材料款扣除审核及合同履约监督维权取证工作。集团财务中心和地区公司财务部，负责集采物资财务核算及款项代付代扣工作。集团管理中心，负责集采物资配送监督管理及地区公司材料计划审批工作。战略集采分类由材料设备公司统一采购供应给施工单位的材料35项，包括:人造砂岩、外墙砖、入户门、卫浴五金、木地板、电线电缆等。由材料设备公司统一采购供应给地区公司的材料40项，包括:智能化系统、酒店会所物资、电脑、劳保、电器等。由集团签订年度框架协议、地区公司负责签订合同并采购供应的材料16项，包括:小型中央空调、电梯、发电机组、铝合金门窗、公共区域配电、高低压开关柜等。

总结:材料设备公司针对每件物资须列明材料编码、品名、规格型号和类别;样板管理;集采物资计划管理，分为年度材料计划、三月材料计划、月度实际用料计划;地区公司需要设立仓库及保证一定的库存;建立全国的物资配送;定期盘点。标杆企业2 战略集采策划建立战略采购体系，包括集团采购、区域采购、分公司定点采购;建立评估体系，包括:过程评估、后评估、年度评估总结。战略集采执行从集团到分公司，均设置了采购部。集团采购部定位成全集团采购的“大脑”，负责供应市场研究，制定和推动采购战略，管理采购流程，协调内部采购协作。为使采购更加快速有效，适应项目当地的特色，将更多的采购权利逐步下放到区域这个层级。为了兼顾各区域公司需求，集团与分公司共同参与决策以及制定采购方案，以消除和减少执行过程中的来自项目一线的阻力。采购负责部门应每年分别组织相应层级的供应商进行年度评估总结，并根据评估量化指标，分层级管理，具体是集团总部，负责0级;区域本部，负责A级;一线公司，负责B、C级。战略集采分类集团采购10项，负责全国性品牌，全国性的服务，采购战略方向研究;采购人员交流和管理;采购电子商务平台管理。材料设备包括:电梯、内外墙涂料、洁具龙头、发电机组、开关插座、屋面水泥瓦、劈开砖等;区域采购50项，负责区域品牌，区域采购的研究，采购人员的交流和管理，采购信息管理;分公司采购，负责在当地采购最有利的零星采购，采购信息文档管理;项目公司，无采购权限。总结战略采购两家原则:为保持竞争性，战略合作供应商以不少于两家为宜。二八原则:不应将全部工程采取战略合作方式。为保持对市场价格的敏感性和可比性，

建筑集团物资集中采购管理方案P

【最新资料，Word版，可自由编辑！】中铁一局集团有限公司工程项目物资集中采购供应管理办法（暂行）第一章总则第1条为贯彻股份公司“一个中心、两个加强、三个集中”的战略发展思路，落实股份公司工程项目物资集中采购管理办法文件要求，规范集团公司物资采购行为，完善内部物流市场，根据国家有关法律法规和集团公司《工程项目管理标准》等文件，结合工程项目实际情况，特制定本办法。第2条物资集采专供应从集团公司整体利益出发，以降低工程项目成本为目的，对大宗物资实行集采专供，形成规模采购与物流，整合采购与物流资源并着眼于双赢，进一步明确物资工贸公司与项目部合同关系，合理支付采购与物流服务费用，保证集采专供的可持续发展。第二章机构及职责第3条集团公司主管物资工作的副总经理全面负责物资集采专供工作；集团公司物设部是物资集中采购的管理部门，负责物资集中采购管理的总体策划、过程管理、监督检查，设立集团公司物资集中采购领导小组（以下简称领导小组），集团公司副总经理任组长，物设部部长、物贸公司总经理任副组

长，组员由集团公司各部门负责人担任。领导小组下设管理办公室，集团公司物资设备部部长兼办公室主任。第4条“中铁一局物资采购供应中心”（以下简称：物供中心）与“中铁一局物资工贸公司”实行一个机构两块牌子,是具体实施机构，负责对集团公司投资、直管项目、重点区域项目实施集中采购和配送供应服务。第5条集团公司和子（分）公司物资部门应建全两级工程项目物资集中采购管理职能，明确职责，形成分工负责、协调配合、上下贯通的物资集中采购管理体系和专业优势突出，精干高效的运行机制。第6条集团公司物设部职责： 6.1负责贯彻执行股份公司物资集中采购管理办法，制定集团公司物资管理的规章制度，收集国家物资政策、法律法规、物资技术标准方面资料； 6.2 负责对集团公司工程项目物资集采专供工作实施管理、监督检查。协调指挥部、各子（分）公司及时提供主要物资需求计划、物资价格资源及结算价格信息工作。 6.3 负责对物资需求计划、主要物资价格结算信息的准确性、时效性进行不定期抽查并通报。 6.4 负责组织成立集团公司物资集中采购物资招（议）标工作小组。组织物资集中采购评标工作，包括： ——审定物资集中采购文件和评标办法，在集团公司范围内组建物资评标专家,建立专家库，审查评标结果，报领导小组审定；研究和决定物资集中采购过程中的有关重要事项。 ——按规定组建评标委员会，在专家库中抽取专家组成评标小组；评标委员会独立于物设部和物供中心，专家根据招标文件和投标书进行独立的评判，并对结果保密，物设部对抽取的专家组成员保密。

三个知名企业“采购管理案例”的对比分析

三个知名企业“采购管理案例”的对比分析从20世纪80年代开始，为了顺应国际贸易高速发展的趋势，以及满足客户对服务水平提出的更高要求，企业开始将采购环节视为供应链管理的一个重要组成部分，通过对供应链的管理，同时对采购手段进行优化。在当前全球经济一体化的大环境下，采购管理作为企业提高经济效益和市场竞争能力的重要手段之一，它在企业管理中的战略性地位日益受到国内企业的关注，但现代采购理念在中国的发展过程中，由于遭遇的“阻力来源”不同，企业解决问题的方法各异等原因，就被予以了不同的诠释。一、胜利油田在采购体系改革方面，许多国有企业和胜利石油境遇相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。胜利油田每年的物资采购总量约85亿人民币，涉及钢材、木材、水泥、机电设备、仪器仪表等56个大类，12万项物资。行业特性的客观条件给企业采购的管理造成了一定的难度，然而最让中国石化胜利油田有限公司副总经理裘国泰头痛的却是其他问题。胜利油田目前有9000多人在作物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。胜利每年采购资金的85个亿中，有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格一般要比市场价高。例如供电器这一产品，价格比市场价贵20%，但由于这是一家由胜利油田长期养活的残疾人福利工厂，只能是本着人道主义精神接受他们的供货，强烈的社会责任感让企业背上了沉重的包袱。同样，胜利油田使用的大多数涂料也是由下属工厂生产，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同类型涂料可以用10年。还有上级单位指定的产品，只要符合油田使用标准、价格差不多，就必须购买指定产品。在这样的压力下，胜利油田目前能做到的就是逐步过渡，拿出一部分采购商品来实行市场招标，一步到位是不可能的。

浅析公司采购管理的创新与实践

浅析公司采购管理创新与实践现在大部分世界级的企业中采购管理的位置正在发生着巨大的变化。现代采购概念已经远远的超越了人们意识习惯上对于简单“购买”的认识，现代的“采购管理”思想已经在企业的盈利决策中发挥着它独到的作用。企业对成本控制的要求不断提高，对产品的研发方面更多需要供应商的早期介入，对内外供应系统更需要协同一致，对后勤与维修物料的采购成本控制与采购方式转变，都对采购管理提出新的要求与期望。对我公司而言，在众多的管理领域中，采购管理关系到企业的成本和供应链的运转，所以，采购管理的创新应是我公司管理创新中积极探索的问题。一、推动应用现代采购模式现代采购模式是指运用现代科学的采购技术和方法，通过计算机网络实现、供应商选择、、、，全过程使用、网络化，最大限度地满足生产需要，降低成本，实现采购目标的过程。科学的采购技术和方法主要有：经济批量采购法、MRP采购法、JIT采购法、ERP采购技术、技术、网络采购技术等。传统采购模式是一种常规的业务活动过程，即企业根据需要，首先由各需要单位在月末、季末或年末，编制需要采购物资的申请计划;然后由部门汇总成企业采购表，报经主管领导审批后，组织具体实施;最后，所需物资采购回来后验收人库，以满足企业生产的需要。传统采购存在不灵、大、资金占用多、库存风险大的不足，经常可能出现供不应求，影响企业生产经营活动正常进行，或者库存积压、成本居高不下，影响企业的。现代采购模式能有效地解决信息不对称的问题，避免过失而导致浪费，降低库存，节约资金，增加企业效益。二、完善规章制度创新，提高物资采购管理水平

当前，一些企业仍未建立现代企业制度，内部管理不严，浪费现象时有存在，缺乏自我监督和自我约束机制，表现在物资采购方面就是没有集中物资采购权和明确职责分工，没有对物资采购进行科学管理，导致乱采购，程序不规范，造成物资库存积压，造成许多损失和浪费。因此，必须抓好企业物资采购规章制度的建立和完善，才能不断提高物资采购管理水平。 1、建立健全并严格执行物资申购管理规定和物资采购程序管理规定；进一步强化物资管理基础，搞好物资申购计划及物资分类、物资质量反馈管理、采购分工工作、供应商管理，不断完善物资采购管理岗位规范和工作标准，实行物资采购管理全过程各环节的制度化。 2、加强物资采购的监审工作，严明纪律；物资采购执行公司物资采购管理工作的规定和物资采购监审规定，严明纪律，遵循比价、比质、比品牌、比物流费用和适用“5R”原则，千方百计采取多渠道，少环节降低物资采购成本，保证公司生产和工程的物资需要。三、提高物资采购的质量意识和服务意识当前企业间的竞争，不但是产品价格的竞争，更是产品质量和服务意识的竞争。质量意识是一个企业从层到每一个员工对质量和质量工作的认识和理解，这对质量行为起着极其重要的影响和制约作用。质量是企业的生命，更关乎企业的发展大计。企业以质量求生存，求发展，质量意识则是企业生存和发展的思想基础。企业对采购物资的质量管理是物资采购管理的关键。在采购物资的过程中，树立质量意识，建立质量问题反馈程序及质量问题处理程序，完善质量管理的制度。对供应商加强质量意识的宣传和督导，加大对供应商质量问题的处罚索赔。用制度管理质量，使质量管理落实到采购的各个环节。

房地产企业采购管理办法

第一章采购组织管理 1.０目的为完善集团采购中心的组织管理，强化集团采购中心对各项目采购统一管理，规X化管理，达到集中决策与适当分权的合理平衡，为使各尽其责，特制订本制度。 1.1集团总部采购中心 1.1.０组织架构及岗位编制 1.1.１集团采购中心职能（1）统筹各项目采购工作，并对其进行监控、指导和市场信息反馈；（2）负责分析产品市场的品质和价格等行情,对集团采购、集团选定类材料/设备签定相关战略合作协议；（3）寻找产品供应源,对每项产品的供货渠道、价格、品质等加以考察评估和开拓并加以掌握和利用，以作成本分析、成本控制等；（4）开发相关优秀供应商，建立供应商信息档案库；（5）对各项目采购的材料/设备质量、价格进行监控；（6）建立相关管理制度流程，规X采购工作，定期对各项目采购巡查考评；（7）负责各项目采购人员编制及任用； 1.1.２采购中心岗位职责、业务分工 1.1.２.0采购中心负责人（副总监）岗位职责（1）主持采购系统全面工作，统筹策划和确定采购内容，减少不必要的开支，以有效的资金，保证最大的供应，确保各项采购任务完成；（2）调查研究集团公司各项目材料/设备需求及工程计划情况，熟悉各种材料/设备的供应渠道和市场变化情况，确保供需心中有数；（3）指导并监督下属开展业务，不断提高业务技能，确保公司的正常采购量；（4）进行供应商的评价和管理，建立合理的采购流程；（5）监督并参与大批量商品订货的业务洽谈，检查合同的执行和落实情况；（6）认真监督检查各采购经理/主管的采购进程和价格控制。 1.1.２.1 采购中心经理岗位职责（1）督促各项采招计划的完成；（2）把控每宗采购的采招策略；

房地产项目产品战略采购协议(附件完整版)

编号：_______________ 房地产项目产品战略采购协议甲方：_______________________ 乙方：_______________________ 签订日期：___ 年_____ 月 ____ 日

（以下简称乙方）供货方（全称）根据《中华人民共和国合同法》及有关法律规定，遵循平等、自愿、公平和诚实信用的原则，双方就产品战略采购等事项协商一致，订立本协议。第一条合作内容及期限 1.1甲方指定乙方为产品（以下简称该产品）战略供应商之一，在本协议合作期限内，甲方或甲方关联公司（注：甲方关联公司在以下协议中也统称为甲方）在区域（不含港澳台地区）范围内开发的项目选用由乙方提供的该产品。 1.2甲方在指定1.1条所述范围之外的开发施工项目，可根据项目档次及实际需要，在同等条件下优先选用由乙方提供的产品。乙方应按照本协议约定负责技术指导。 1.3具体采购方式甲方根据项目要求，选择以下方式中的方式：（A）产品的供应。（B）产品的供应及安装。 1.4本协议附件中未包含的产品，或乙方产品未能在当地获得准许使用证明，或产品不能满足甲方所施工项目的技术要求（包括项目档次的特殊要求等），或乙方供货能力、资信等不能满足甲方的要求，甲方有权另行选择其他公司的产品进行供货。 1.5甲方采购协议附件一所规定的产品时，如发现乙方产品与同行业或同类产品相比已不具有价格优势时，则甲方有权不受本协议的约束，另行选择其他公司进行本协议约定产品的采购。 1.6甲乙双方合作期限为：协议签署后一年内。

第二条双方职责和义务

在签订本协议后，双方约定做出以下承诺: 2.1甲方承诺： 2.1.1严格执行本协议所约定之内容。 2.1.2在协议约定合作期限内，甲方在指定范围内的开发项目均在本协议约定范围内指定使用乙方附件一的本协议约定的产品。 2.1.3自本协议生效日起，甲方即指派为甲方联系人，联系电话：，负责与乙方协调解决合作过程中的各项问题。 2.1.4对乙方提供之产品价格及相关服务承诺绝对保密，不向其它无关的第三方透露。 2.2乙方承诺： 2.2.1严格执行本协议所约定之内容。 2.2.2乙方承诺按甲方需求（含售楼处、样板间、4S店等零星需求），在本协议约定合作期限内按照本协议约定的价格向甲方提供施工项目所需的产品，并承诺向甲方提供“战略合作伙伴服务”（详见第四条，该服务的期限不受本协议约定合作期限的限制）。具体交货产品的品名、数量、规格型号、交货日期、安装日期（如有）以在本协议执行期间双方所签署的《项目专项采购合同》确定的为准。 2.2.3自本协议生效日起，乙方即指派为乙方的联系人，联系电话：，负责与甲方协调解决合作过程中的各项问题。 2.2.4在战略采购协议履行期间，按附件一：年产品价格单中战略协议价格执行，如产品零售价格上调，本协议约定的产品供货价格不得上调。如产品零售价格下调，供货价格按新的零售价格乘以相应折扣率下调。 2.2.5在协议合作期间，每季度（即：1、4、7、10月）10日前向甲方提供该季度产品价格信息，即使无价格变动也需提供。 2.2.6合同执行过程中，遇乙方产品因乙方原因需要更改产品名称、型号，需乙方提供产品变更对比说明书，产品变更对比说明书中需明确产品变更前后的品名、型号，单价不变，要求加盖乙方公司公章。

中铁一局集中采购办法

中铁一局公司工程项目物资集中采购供应管理办法（暂行）第一章总则第1条为贯彻股份公司“一个中心、两个加强、三个集中”的战略发展思路，落实股份公司工程项目物资集中采购管理办法文件要求，规范集团公司物资采购行为，完善内部物流市场，根据国家有关法律法规和集团公司《工程项目管理标准》等文件，结合工程项目实际情况，特制定本办法。第2条物资集采专供应从集团公司整体利益出发，以降低工程项目成本为目的，对大宗物资实行集采专供，形成规模采购与物流，整合采购与物流资源并着眼于双赢，进一步明确物资工贸公司与项目部合同关系，合理支付采购与物流服务费用，保证集采专供的可持续发展。第二章机构及职责第3条集团公司主管物资工作的副总经理全面负责物资集采专供工作；集团公司物设部是物资集中采购的管理部门，负责物资集中采购管理的总体策划、过程管理、监督检查，设立集团公司物资集中采购领导小组（以下简称领导小组），集团公司副总经理任组长，物设部部长、物贸公司总经理任副组长，组员由集团公司各部门负责人担任。领导小组下设管理办公室，集团公司物资设备部部长兼办公室主任。第4条“中铁一局物资采购供应中心”（以下简称：物供中心）与“中铁一局物资工贸公司”实行一个机构两块牌子,是具体实施机构，负责对集团公司投资、直管项目、重点区域项目实施集中采购和配送供应服务。第5条集团公司和子（分）公司物资部门应建全两级工程项目物资

集中采购管理职能，明确职责，形成分工负责、协调配合、上下贯通的物资集中采购管理体系和专业优势突出，精干高效的运行机制。第6条集团公司物设部职责： 6.1负责贯彻执行股份公司物资集中采购管理办法，制定集团公司物资管理的规章制度，收集国家物资政策、法律法规、物资技术标准方面资料； 6.2 负责对集团公司工程项目物资集采专供工作实施管理、监督检查。协调指挥部、各子（分）公司及时提供主要物资需求计划、物资价格资源及结算价格信息工作。 6.3 负责对物资需求计划、主要物资价格结算信息的准确性、时效性进行不定期抽查并通报。 6.4 负责组织成立集团公司物资集中采购物资招（议）标工作小组。组织物资集中采购评标工作，包括： ——审定物资集中采购文件和评标办法，在集团公司范围内组建物资评标专家,建立专家库，审查评标结果，报领导小组审定；研究和决定物资集中采购过程中的有关重要事项。 ——按规定组建评标委员会，在专家库中抽取专家组成评标小组；评标委员会独立于物设部和物供中心，专家根据招标文件和投标书进行独立的评判，并对结果保密，物设部对抽取的专家组成员保密。 6.5 对集团公司物资供方进行调查、审核、发布合格供方名单，并向股份公司物资采购管理中心提报合格供名单及相关资料； 6.6 负责向股份公司物资采购管理中心上报物资集中采购供应的各类报表、调查和搜集的各类物资价格资源信息。第7条财务部职责：

公司采购管理规章制度

公司采购管理制度一、总则为加强企业规范化管理，确保公司能购到高品质低成本的产品，从而达到降低成本之目的，特制定本制度。二、目的选择合格的供应商并对采购的过程进行严格的控制，确保供货商提供的物品满足公司的规定要求。三、适用范围本制度适用于公司各项物品采购时，价格之审核、下单、订购、验收等，除另有规定外，悉依本制度处理。四、权责 1、由采购人员负责对物料及日常消耗用品的采购工作。 2、采购人员是负责对采购回的物料进行验收、确认等。五、采购计划的制定 1、采购人员根据各部门的采购申请进行确认及审查，确定无误后经总经理批准后实施采购。 2、采购人员还需根据公司的实际情况，进行编制公司的采购制度。 3、采购制度经总经理核准后，各部门各持一份，并按本规章制度严格执行。

六、采购单填写标准、审批流程及存档（一）、填写标准 1、请购的部门、 2、请购的物品所属项目 3、请购的用途 4、请购物品名及数量 5、请购的物品规格 6、请购的物品需求时间 7、请购如有特殊需要请备注备注： 1、涉及的请购数量过多时可以附件清单的形式进行提交。 2、公司生活及办公的物资、固定资产、服务或其它生活及办公项目由办公室提报。公司各部门专用的物资由各部门自行提报。（二）、审批流程财务审核备注：备注：遇公司急需物资时，领导不在的情况下，可以电话请示或其它形式请示，征得同意后提报采购部门签字确认手续后补。（三）存档

采购单审批完成之后一式两份，由采购部和财务部分别存档，以备异常情况的调查核实。七、请购单的接收规定 1、采购人员在接收请购单是应检查请购的填写是否按照规定填写完整清晰，检查请购单是否经过公司领导审批 2、接收请购时应遵循无计划不采购，名称规格等不完整清晰不采购，库存已超储积压的物资不采购的原则 3、通知仓库管理人员核查请购物资是否有库存 4、对于不符合规定和撤销的请购物资应及时通知请购部门 5、对于紧急请购项目应优先处理 6、重要的项目采购前应征求公司相关领导的建议八、询价及规定 1、询价请应认真审阅请购单的品名、规格、数量名称，遇到问题应及时的与请购部门沟通 2、属于相同类型或属性近似的产品应整理、归类集中打包采购 3、询价时对于相同规格和要求应对不同品牌进行询价 4、在确定对公司最大的利益化之下进行购买

房地产公司战略采购管理流程

编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人

战略采购管理流程（主导：集团经营管理部）战略采购招标计划及标准制定战略采购伙伴确定战略采购协议确定战略采购实施与效果评估集团招标委员会支持文件/相关记录集团总裁集团分管副总裁集团风险控制部集团财务资金部集团运营管理部相关部门是否审批审核组织投标答疑组织考察发布招标信息审核经济谈判审核编写招标文件（包括商务、技术、战略采购框架协议）战略采购协议审批表拟定战略采购协议集团相关部门：推荐供方信息资格审查经济标评议组织开标、评标组织推荐入围单位审核集团产品研发部、战略及品牌营销部：参与推荐供方信息编制战略采购招标总体计划定标审批审核收集供方信息发标审核审批集团产品研发部、战略及品牌营销部：参与参加开标、评标是否需要考察审批参加考察确定技术入围单位签定战略采购协议并内部通告战略采购产品战略采购招标总体计划表供方资格审查表供方考察评价表招标文件审批表投标情况对比分析表招标结果审批表城市公司设计部、造价采购部、工程部、客户服务部、营销策划部：参加组织战略采购效果评价审批合同管理流程投标单位资格审批表开评标记录技术标评分表战略合作伙伴执行通知单更新维护战略合作伙伴信息库并公布招标文件会签审批参加投标答疑确定中标单位初步定标结果采购方式分判作业指引制定战略采购评价标准发出中标单位通知书，并调整《采购方式分判作业指引》中标单位通知书招标采购管理流程战略合作伙伴评价表编制战略采购招标发展计划（战略采购界定）审核招标委员会成员名单招标委员会相关部门：集团产品研发部、财务资金部、风险控制部。编制战略采购招标单项计划审核审批战略采购招标单项计划表

精细化管理――集中采购的好处

精细化管理——集中采购管理案例一、案例背景我国在相当一段时间内，房地产市场发展迅猛，一些建筑工程公司规模也逐渐扩大，每年完成工程项目施工产值成倍增长。但由于近几年国家宏观调控力度增强，建筑市场竞争日趋激烈，大部分工程项目均是低价中标，建筑施工单位风险日益增大，相当一部份企业都是微利经营，市场形势严峻。多年的建筑施工经验，大家都知道：建筑施工以其造价高，施工周期长，配合单位复杂，材料品种多、人工使用量大，租赁材料、人员、各种机械进出场频率高的特点，而且材料在整个工程中又占成本的主导地位。项目部的成本控制有着或多或少甚至是“一两拨千斤”的责任。二、采购难题分散采购机制存在明显弊端。各个项目各自采购，需求量比较分散，不能形成批量效应，造成价格居高不下，影响采购成本的下降；并且各个项目的付款结算存在较大差异，导致同种物资在各项目与各个供应商供货价格不一样，资金好付款好的项目供货就比较好，价格也比较低，而资金差付款不好的项目则供货比较差，而且价格还比较高。传统物资采购集中度较低，由各个项目进行的分散采购无法形成规模效应，而且在采购过程中一般透明度较低，暗箱操作、商业贿赂的可能性很大。由于分散采购相互制约性较差，不容易暴露矛盾，容易导致腐败现象等问题。分散采购导致各个项目采购机构重复设置，不但浪费人力资源，而且由于专业采购人员素质的参差不齐，一些有特殊要求的物资会因采购人员无相应专长而可能出现较大偏差。三、创新目标面对严峻的市场形势，我集团公司及时把握市场动向，适时颁布了《大宗物资战略采购管理办法》。实行公司总部物资集中采购，统一组织各项目部所需物资的采购业务。化解了项目部采购难题。项目部积极响应集团号召，坚持

现代企业采购管理策略创新途径

现代企业采购管理策略创新途径立足于现代企业采购管理的实际需求，通过对采购管理与供应链管理理论的深入研究，考察供应链管理背景下的采购管理新模式，探索采购管理策略的创新途径。标签：采购管理；供应链管理；创新；途径 1对采购管理与供应链管理理论的探析所谓的采购管理是指“企业为了实现生产和销售计划，在确保适当品质的条件下，从适当的供应商处，在适当的时期，以适当的价格购入合适数量的物品或服务所采取的一切管理活动”。企业通过采购管理，力求以最低采购价格获得最优的必需资源，在这一交易过程中，企业关注自身的采购需求，必须评估采购过程中的核心环节及隐形成本。随着经济的发展，企业间竞争日趋激烈，人们开始拓展思路，挣脱束缚，选取新视角，采用新理念思考现代企业的采购管理模式。供应链源自企业“扩大的生产”这一概念，是对企业生产活动的内涵与外延的引申。实践中，人们将企业进行采购、加工、销售这一过程视为相互衔接的链条，并把这个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动与过程称作供应链管理。供应链管理具有系统性、战略性、竞争性、合作性的特点，能够帮助企业在生产经营中实现降低库存、提高竞争力、创新企业间的相互关系、强化战略合作，因此该理论得到了现代企业的青睐。 2供应链理论背景下，现代企业采购管理模式分析美国著名管理学家迈克尔波特指出，供应商的价格谈判与企业盈利之间存在重要关联。传统的采购管理正是建立在谈价基础上的，其立足于企业的采购需求，注重对供应商与资源市场的管理，以期实现以最优价格获得最好物资的采购目标。在供应链背景下的现代企业采购管理模式与之相比存在很大差异。实践证明，基于供应链理论进行采购管理的企业在同类企业中更具有竞争力，能够获得更多的盈利。供应链理论背景下，现代企业的采购管理模式与传统模式相比具有以下特征。首先，企业的采购目的转变为订单采购，与传统的为补充库存而采购的目的不同，供应链管理背景下，采购活动的目的是为了订单并围绕订单展开的。“这种准时化的订单驱动模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转率。”其次，传统的采购管理中，企业与供应商的关系紧张甚至对立，相互之间缺乏有效合作。在供应链管理背景下，现代企业与供应商之间开始交换信息、沟通联动，构建了一种友好的、互惠互利的战略合作供需模式。这些优势特征促使现代企业转变思路，尝试建立供应链管理理论基础上的采购管理新策略。

2020房地产采购部工作总结(新版)

2020房地产采购部工作总结 (新版) The work summary can correctly understand the advantages and disadvantages of the past work; it can clarify the direction and improve the work efficiency. ( 工作总结) 部门：_______________________ 姓名：_______________________ 日期：_______________________ 本文档文字可以自由修改

2020房地产采购部工作总结(新版) 2020房地产采购部工作总结篇一 20XX年已经过去大半，在这段时间里通过领导和同事们的支持和帮助，各项工作均已顺利完成，新的一年已经开始，为了更好的完成下年的工作任务，现将我过去一年中工作情况作一个汇报。在过去的一年里，严格按照公司采购管理制度，极力控制采购成本，保质保量的完成了各项采购任务，全年完成采购项目共计560万元，保证了公司生产部的正常运营，在整体的一年里，还尚未达到预期的理想效果，如采购及时率尚且能达到x%，迟发货、质量不达标等因素仍然存在，在今后的工作中继续努力学习，不断学习业务技能，征询产品信息，加强与客户沟通，更好的保质保量完成各项采购工作，使各项工作正确、准确率力争达

到x%为了更好的完善采购工作，确保做好下一年的工作任务，现将我之工作做以下总结：一、总结工作在倡导公司制度做好每日计划与总结的前提，也是完成日事日毕的重要保障，每天写好每天所要做的工作，处理的事，对所做的情况做一总结，对没有处理好的事，紧接处理，尽量做到问题不推迟，尽最快解决。二、提高性价比我们的采购工作就是服务于生产，就是以最低的成本满足高质量严要求的生产所需辅料，一定要对要采购的辅料细心的分析，在做性价比，始终坚持做好以质论价，货比三家，多快好省的采购原则。三、多对比、多沟通在工作中要多跑、多对比、多总结，边学习边实践，不断提高自己的采购业务水平，加强与供应商沟通要及时做好跟催工作，让他们能主动争取配合我们工作，及时解决问题尤其是按时、

公司物资设备集中采购管理手册

中国建筑股份公司物资（设备）集中采购治理方法 1总则 1.1目的为贯彻股份公司集中采购治理方针，规范股份公司集中采购行为，完善集中采购治理机制，促进企业治理提升，特制订《中国建筑股份公司物资（设备）集中采购治理方法》，（以下简称《方法》），本《方法》是各级企业物资（设备）集中采购治理指导性文件。 1.2适用范围 1.2.1本《方法》适用于中国建筑股份有限公司（简称为中国建筑或股份公司）范围内所属各分子企业。海外企业可按所在地区的特点，在执行本《方法》时适当修改。 1.2.2股份公司所属企业需制订相应的细则、方法、程序、规定等可控性文件作为执行本方法的配套文件。 1.3治理原则 1.3.1理念：价值发觉，合作共赢，阳光透明； 1.3.2治理方针；总体部署，过程把控；规范运作，标准统一；

信息引领，高效协同；战略互惠，整体提升。方针内涵解释： ?总体部署，过程把控：由股份公司统一对集团采购治理进行设计和规划，做好服务、引领和监督工作。 ?规范运作，标准统一：按照股份公司要求的“统一的机构，限定的模式，规范的流程”实现采购。 ?信息引领，高效协同：以应用网络交易平台为核心举措，统一采购体系，实现资源高度共享，适时收集基础数据，高效分析实施结果，指导采购治理持续改进。 ?战略互惠，整体提升：不断引进和进展高端资源，推行战略互惠合作，实现股份公司总体采购治理水平的提升。 1.3.3公平、公正、公开原则: 集中采购治理须做到机会公平、过程公正、结果公开。 1.3.4诚信履约原则: 股份公司各分子企业必须遵守国家法律、法规及企业规章制度，恰当的行使权利，诚信履约，重视和维护中建企业品牌及合法权益。 1.3.5因企制宜，分类指导原则: 股份公司各分子企业应依照《方法》的相关规定，结合自身情况制定实施细则。

企业采购管理的现状及应对措施

【摘要】本文阐述了采购管理的定义及重要性，分析了企业采购管理的现状及存在问题，提出了加强企业采购管理的措施。要规范采购流程；加快采购信息化建设；加强对供应商的管理；树立科学的采购管理理念；加强采购内控管理。【关键词】企业；采购流程；采购管理；现状；措施一、采购管理的定义及重要性 1、采购管理的概念采购管理是交付计划下达、需求及采购单生成、询比价管理、筛选或检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程，是对采购过程中供应链的各个环节状态进行跟踪、监督，实现对企业采购活动的科学管理。企业采购管理的具体内容包括设定采购目标、制订采购制度、明确相关岗位职权、选聘采购人员、设计采购作业流程与表单，以及拟订计划与预算等。 2、采购管理的重要性采购物资的质量直接影响到产品的质量。产品所需的原辅料、电子元器件及设备等，在采购过程中都需要经过严格的筛选和检验后才能投入生产中。采购成本对于减少资金占用、降低仓储成本和加快营运资本周转起着重要作用。采购成本不仅包括采购费用，还包含仓储费用、流动资金占用费用等，采购成本过高将会很大程度降低生产的经济效益。物资采购是保证企业生产经营正常进行的必要前提。采购为企业保证供应、维持正常生产和降低缺货风险创造了条件。没有充足的物料，生产就无法进行。 3、常见的采购方式（1）询价采购。询价报价采购，指通过买方向选定的若干供应商发出询价，由各个供应商提供各自的报价，买方选定某个供应商与其达成交易的采购模式。询价采购是企业采购最常见的获取报价的方式。（2）招标采购。招标采购指买方在一定范围内发布招标公告，符合要求的供应商购买并按规定提交投保书，买方对标书进行评估后确定供应商并与之达成交易的采购模式。企业采购重大的设备或工程项目时，政府机构等非营利组织进行采购时，经常采用招标采购方式。二、企业采购管理的现状及存在问题 1、我国企业采购管理现状我国的采购管理无论从理论还是实践方面比较落后。在理论方面，采购管理作为一门管理科学还没有得到企业管理者足够的重视，管理者往往缺乏相关的基础理论研究，不能为企业的采购实践提供科学的理论指导。在实践方面，传统采购管理模式中采购管理的制度不够完善，企业缺乏采购战略管理，采购流程缺乏科学性。因此，国内企业的整体采购成本居高不下，面对激烈的市场竞争，尚未建立规范高效的采购管理体系。传统的采购管理已经成为我国企业提高竞争力的瓶颈之一。 2、企业在采购管理中存在的问题现行的采购模式主要分为招标采购、传统模式采购方式及电子商务采购模式。其中，传统的粗放式采购模式仍然是企业采用的主要采购模式。在这传统采购模式下，大部分企业的采购职能被忽视，采购部门只是一个普通的职能部门，承担事务性的采购工作。企业采购已经暴露出了如下问题：（1）采购战略不明确。针对不同性质的采购物料、不同需求的产品、不同类型的供应商，企业无法制订出满足整体战略需要的供应战略。企业采购人员普遍缺乏相应的知识和技能，不能为企业的战略规划做出应有的贡献。（2）采购管理的制度不完善。很多国内企业没有完善的采购预算制度、明确的采购授权