同业对标在供电所管理中的应用 胡培培
同业对标在供电所管理中的应用胡培培
发表时间：2018-06-13T14:56:16.073Z 来源：《电力设备》2018年第3期作者：胡培培[导读] 摘要：同业对标在供电所管理中的有效应用，实现了将优秀的专业管理理念全面向基层电站渗透的管理目的，有助于供电所管理实现规范化、统一化管理。
（国网安徽蒙城县供电公司安徽蒙城 233500）摘要：同业对标在供电所管理中的有效应用，实现了将优秀的专业管理理念全面向基层电站渗透的管理目的，有助于供电所管理实现规范化、统一化管理。供电所通过对照学习，借鉴先进方法与优秀管理理念，不断完善自身内部管理结构，提升综合竞争力，有效推动了配网可持续发展。本文探讨了同业对标在供电所管理中的应用。
关键词：同业对标；供电所管理；应用同业对标在供电所中的应用，可以显著提高供电行业之间的良性竞争，促进供电企业的可持续发展，在目前的供电管理当中，针对其中生产安全管理、经营管理、营销服务管理和配网运行管理中所出现的主要问题，供电所可以建立相关的对标制度和评价方法，对各个供电所的指标进行收集和判定，从而明确对标标杆，引导各个供电所取长补短，最终形成共赢的局面。
1 同业对标的含义和重要性
所谓供电所同业对标就是指供电所在生产经营的过程中严格遵守国家政府制订的相关生产标准和要求，并以提高自身效率和质量为最终目的，从彼此的竞争和合作中发现自身存在的问题和缺陷，互相交流学习，促进供电所的稳定发展。同时，在经济水平不断提高的情况下，人们对供电质量提出的要求也就更严格，在一定程度上增加了供电所的工作压力。因此，供电所不但要提高自身的供电效率和质量，还要综合增强自身的管理能力，带动经济的全面发展。除此之外，供电所同业对标的展开不但能使相关工作人员充分了解到自身发展存在的问题，还能使供电所具有一定的工作经验，进而合理解决实际问题，促进供电企业的可持续发展。
2 同业对标在供电所管理中应用存在的不足 2.1 基本的管理存在不足
基础管理是供电所能平稳运行的重要倚仗，但我国目前的供电所管理并未达到理想地步，管理方式依旧粗放、业务流程混乱。为让供电所顺利实现供电，供电所组织人员实施调整，在对供电所运行实现优化的同时，也给供电所带来负面影响。比如，人员和机构的调整较为密集，造成业务人员对同业对标数据产生陌生印象，指标和业绩的信息无法得到尽快处理，在管理中容易受到主观因素的影响。
2.2 标杆管理存在缺陷
在开展同业对标管理时，标杆管理的主要流程包括，选择标杆、分析原因等，各环节实现有机结合后，创建完整的同业对标体系。但某些供电所为实现节约成本的目的，就忽略的信息的搜集，虽然工作效率得到提升，但也让同业对标的使用效果降低。情报搜集是开展此项工作的第一个环节，对企业文化的建设也有较大的意义。要加强同业对标管理，在分析市场需求的基础上对同业对标的内容进行调整，对各环节进行改进，如此才发挥同业对标的积极作用。
2.3 存在营销服务方面的问题
国家加大对电力供需矛盾的管理，让电力市场从卖方市场转化为买房市场，优质的服务越来越重要。但供电所的服务为达到理想的地步，不仅硬件处于缺乏状态，服务水平也没有得到明显改善，故障维修超过正常期限、电费统计出现偏差等问题频频出现。在没有出现业绩考核的前提下，供电所并未表现出较高的市场开拓热情。
3 同业对标在供电所管理中的应用 3.1 完善相应工作制度
供电所管理人员以及工作人员只有全部提高对同业对标的重视程度，那么才能够推动供电所管理水平稳步提升，所以应对员工进行相关知识培训，加大力度宣传同业竞标重要性。使供电所管理中同业对标实行更为顺利。除此之外，应将供电所管理中有关制度进行完善，将工作人员考核制度和奖罚制度进行完善，并要求员工规范会实行。只有工作人员的专业知识有所提高，认识到了同业对标重要性，才能够使员工在应用同业对标时充满主观积极性。使企业增强活力，推动供电所健康稳定发展。
3.2 完善同业对标体系
目前国内企业都在积极进行改革，只有不断将对标体系进行完善，企业使用正规对标指标，所以，供电所工作人员也应该要以自身发展为出发点，确立工作目标，有效结合工作内容，继续将同业对标体系进行完善，发挥出同业对标对于供电所管理工作的效果。同时，在供电所管理工作中应各个环节都应用同业对标，使供电所管理能够得到更具体分析，使供电所之间信息能够共享，从而研究出更有效管理措施，完善供电所管理水平，保证供电所运行过程中能够稳定安全。
3.3 树立影响性标杆
同业对标在供电所管理过程一定要树立起标杆作用，带动员工的积极性和责任心。依据各个供电所管理工作环节不同，树立各种类型标杆，引导工作人员都能够积极的向标杆学习，以此将各个供电所之间的差距减少，使供电所管理工作能够有效进行。同业对标在实行过程中，应必须增加同业对标的管理工作，针对供电所管理中如：基础信息记录、台账、线损等情况都要一一进行审核，减少由于工作失误出现问题，从而避免供电所管理有较大漏洞出现，使供电所管理工作能够向着规范化、科学化方向发展。
3.4 强化过程管理与质量管理
对于任何一项管理工作来说，过程管理与质量管理都占据着十分重要的地位，占据较大一部分不利，对整个管理工作实效的影响要明显高于其他方面管理。因此，供电所在实施同业对标时应高度重视起对过程的管理和质量管理，加强对对标过程中信息的收集、整理与分析，将其他供电所报出的数据作为自身的辅助，对这些数据进行深入挖掘与分析，充分挖掘对自身有用的、有价值的数据，并根据数据分析找出自身与其他供电所之间差距产生的根本原因。同时，供电所在进行同业对标过程中，还应学会善于发现和抓住行业竞争中所带来的各种发展契机，为自身争取更多的发展机会与发展空间。提高指标数据对自身管理实际与当前管理水平的真实反映、完整反映，让职能科室根据供电所提供的指标对其自身各管理方向与管理过程存在问题进行明确指出和客观系统的评价，各供电所根据职能科室指出的问题对自身管理过程存在不足进行深入分析，并制定有效的解决方案，提高管理过程质量。
3.5 提升工作人员创新精神
供电所同业对标开展实施方案
凉州区供电公司 （电力局）供电所同业对标实施方案 司属各单位： 为了进一步加强公司基础管理,提高经济效益，促进公司健康、稳定的发展，更好地服务于进贤经济和社会发展，经公司研究决定，在公司范围内继续深入开展同业对标工作，现制定同业对标实施方案如下： 一、组织措施 成立同业对标领导小组 组长：沈明清 副组长：丁兆荣 成员：各部室负责人、各供电所负责人 营销部办公室负责日常的同业对标工作，并组织各部室对供电所进行对标评价。 二、工作目标 以《甘肃省电力公司创一流同业对标工作实施细则》为准则，全面推动公司内部同业对标工作的深入开展，实践“努力超越、追求卓越”的企业精神，全面加强管理，加快公司发展，创造一流业绩，为建设“一强三优”现代化供电公司奠定基础。 三、工作重点 按照公司目前工作职能，“电网状况、资产运营、供电服务、人力资源”四个分类评价指标体系是我们工作的重点。
四、同业对标指标体系的设立 公司供电所同业对标分为“电网状况、资产运营、供电服务、人力资源”四个部分，总分100分形成同业对标指标体系。 五、同业对标的日常管理 供电所同业对标分两种方式进行，一种是供电所之间的相互对标，包括本公司供电所之间和其他县级供电企业供电所之间的对标，由营销部负责，可根据需要采取多种形式进行。另一种方式就是供电所内部线路与线路、台区与台区之间的对标，由供电所负责进行，对标指标可借签公司供电所与供电所之间的对标指标，亦可根据实际情况细化。 六、同业对标的检查考核 供电所同业对标实行季度考核、季度排名，对综合得分后两名和专项指标得分后三名的供电所由营销部进行现场督察，指导帮助，并责成供电所写出专项分析报告存档，对连续出现两次排名靠后的供电所，必须向同业对标领导小组说明原因。
同业对标分析报告模板
一、前三季度同业对标工作开展情况及指标分析 今年以来，公司系统认真学习贯彻国网公司同业对标的重要指示精神和工作部署，积极组织，逐步启动了公司系统创一流同业对标工作。通过对标实践，进一步明晰了发展思路，深化了管理理念，为下一步工作的深入开展奠定了基础。 1．积极开展前期工作,初步建立对标体系一是广泛深入学习，不断提高认识。公司各部门、各单位对国网公司创一流同业对标工作的一系列文件、制度及规定进行了系统、全面学习，进一步深化了对同业对标工作内涵及工作要求的认识，为更好开展对标工作奠定了思想基础。二是健全组织机构，加强组织领导。公司及各基层单位先后成立了创一流同业对标工作领导小组，明确了各部门、各单位在同业对标工作中的职责、分工及工作流程，强化了对创一流同业对标工作的组织领导，同业对标工作组织体系进一步健全。三是加强制度建设，深化指标体系管理。公司先后制定下发了创一流同业对标工作管理办法、同业对标工作实施细则等多项制度，加强了对标工作在公司本部层面和系统各单位间的横向沟通和纵向联系，强化了对标工作的全过程管理。四是加强工作研究部署，及时召开公司同业对标工作会议和三次领导小组会议,对公司年度对标工作计划进行了详细安排部署，并初步制订了创一流同业对标三年规划，提出了公司创一流同业对标2005年至2007年的总体目标，为公司同业对标的深入开展奠定了基础。五是借鉴经验，拓展视野，组织学习、考察山东电力集团公司对标先进经验，为进一步提高对标工作水平创造了良好条件。 2．认真分析对标结果，清醒认识对标差距 国家电网公司发布的2005年上半年创一流同业对标指标分析报告，针对安全、质量、效益三大方面、六类指标，共计87项子指标，按照不同权重比例，进行了全面分析及排序。公司对标综合排序与2004年度持平，名列第20位（倒数第5位），处于正态分布的D段最后，在西北xxxx省（区）公司中，列宁夏、陕西公司（均在C段）之后，排第3位。 上半年完成较好的指标是“电网建设”和“资产经营”。其中，“电网建设”综合排序第9位，是公司六大类指标中完成最好的大类指标；“资产经营”综合排序第11位，是公司六类指标中完成较好的大类指标；对公司排序影响最大指标为“人力资源”和“营销服务”，其中“人力资源”综合排序在2xxxx网省公司中列第25位（倒数第2位，仅在新疆公司前），“营销服务”综合排序在2xxxx网省公司中列第25位（倒数第3位）；“安全管理”和“电网运行”两项专业管理居中，“安全管理”综合排序为并列第19位（倒数第8位），“电网运行”综合排序第18位，完成情况均不理想。 分析上半年对标指标完成情况和公司安全生产、经营管理实际，要实现今年公司对标综合排序总体提升2至3位的目标，在六大类专业管理指标中，“人力资源”、“营销服务”两类指标需要大幅提升，“电网运行”指标需要进一步加强；“电网建设”、“资产经营”指标应在现有水平上有所提高；“安全管理”指标必须进一步提升和改进。 公司同业对标综合排序靠后，除电网结构、设备装备水平等客观原因外，公司自身创一流同业对标工作还存在较大差距，主要表现为：一是同业对标工作基本上还停留在指标分析阶段，如何通过指标分析寻找管理上的差距，在流程、标准上采取有效改进措施等工作还未能有效开展。二是同业对标指标的管理深度不够，一些部室和单位对各自负责的指标缺乏深入、细致的研究和梳理，相应的整改工作措施不具体，缺乏操作性。三是同业对标工作覆盖面不够广，工作安排不细致、不完善，有关同业对标的四种分析、五项制度等，缺乏具体、详细的安排和要求，由指标分析向管理评价、管理改进的对标工作进程受到影响。四是同业对标的工作机制尚未健全，公司同业对标的考核办法仍未出台，对标工作激励约束机制的保障作用需要充分发挥。 二、明确责任,确保同业对标各项工作任务落到实处 当前，公司上下要紧紧围绕“一强三优”发展目标和全年工作部署，认真贯彻落实年
集团公司对标管理工作实施方案
篇一：集团公司对标管理工作实施方案（6448字） 陕西煤业化工集团有限责任公司（简称集团公司）为进一步贯彻落实省国资委《关于开展全面对标考核活动的指导意见》及集团公司《开展对标管理活动的意见》、《20XX年对标管理工作安排》与《集团公司各部门对标管理工作安排》的要求，全面提升经营管理水平，构建核心竞争力，追求卓越，赶超国内外领先企业，打造国内一流能源化工企业，助推集团公司实现跨入世界500强的愿景目标，特制定集团公司对标管理工作实施方案。 一、现状分析 集团公司对标管理现状分析主要从两个方面进行：一是点对面分析，将集团公司经营状况与行业标准值进行对比分析。主要选取国资委发布的煤炭行业大型企业综合绩效评价指标，包括盈利能力、资产质量、债务风险、经营增长、补充指标等五个方面共计28项综合指标（参见附件一）；二是点对点分析，将集团公司经营状况与行业内一流企业进行对比分析。主要通过财务指标、规模发展、安全生产、自主创新、人力资源、节能环保、社会贡献、项目建设、资本运营等九个方面共计34项专项指标（参见附件二）进行对比分析。 （一）、集团各类综合指标与行业标准值对比分析
依据国务院国资委发布的20XX年度国际煤炭行业、国内煤炭行业和国内大型煤炭企业的企业绩效评价标准值，将集团公司各项综合指标与行业优秀值、良好值、平均值、较低值、较差值等进行对比，分析集团整体经营的优劣势。 1、与国际煤炭工业综合类指标对比（参见附件三） 与国际煤炭工业综合类指标对比，集团综合类指标中有9个指标处于良好值水平以上，2个指标略高于平均值，3个指标略低于平均值，6个指标低于较低值，良好值以上指标占比45%，平均值以下指标占比45%。其中盈余现金保障倍数、销售利润增长率、总资产增长率、技术投入比率等4个指标居于优秀值水平；总资产周转率、流动资产周转率、资产现金回收率、资产负债率、现金流动负债比率、带息负债比率等6个指标处于较差值水平。 2、与国内煤炭工业综合类指标对比（参见附件四） 与国内煤炭工业综合类指标对比，集团综合类指标中（不良资产比率与或有负债比率没有数据）有12个指标处于良好值以上水平，6个指标略高于平均值，3个指标略低于平均值，5个指标接近和低于较低值，良好值以上指标占比50%，平均值以下指标占比29%。其中净资产收益率、主营业务利润率、销售增长率、销售利润增长率、总资产增长率、技术投入比率、三年销售平均增长率、EBITDA率等8个指标居于优秀值水平；总资产周转率、资产现金回收率、资产负债率、
对标管理工作总结范文三篇
对标管理工作总结范文三篇 导读：本文对标管理工作总结范文三篇，仅供参考，如果觉得很不错，欢迎点评和分享。 【篇一】 (一)开展培训和研讨活动，初步建设对标队伍 今年下半年，集团邀请实效对标管理专家杨天河老师对集团团中高层及对标推行者进行标杆管理的相关培训，统一了集团的对标理念和对标方向，对集团公司的对标工作推动起到了较好的作用。 为进一步建设对标队伍，集团与中国标杆管理研究中心、广州共图管理咨询有限公司合作编辑了《标杆管理普及版资料》(**专用推行人员版)，供集团对标管理相关人员学习。与此同时，集团还邀请了实效对标管理专家杨天河老师对集团及相关分子公司对标管理人员进行了辅导。 为进一步提高全员的对标意识、强化对标技能，集团还与中国标杆管理研究中心、广州共图管理咨询有限公司合作编辑了***集团专用的对标管理学习辅导资料，如《标杆管理基础知识手册》(**专用基层版)、《标杆管理普及版资料》(**专用中层版)、《标杆管理普及版资料》(**专用高管版)，并组织了初步研讨。 (二)推进部分对标项目，在摸索中获得成效 今年，围绕集团业务发展需要，在摸索中开展了战略管理、品牌建设、流程重组等对标工作，初步起到了较好的成效。
(三)组织部分对标交流活动，走出去学习先进经验 为拓宽视野，学习国内外的先进经验，围绕业务发展需要，组织了一些标杆参观交流活动，如： 在战略对标过程中，集团组织考察了******; 为提高***能力，集团先后组织多次标杆参观交流活动，先后到****等企事业单位考察学习; 为*****，集团组织了****等单位到香港参观了****等单位，学习其*****; 为提高****服务质量和品牌影响力，***公司先后到***等地参观****的先进经验，并在此基础上创造性的推出*****。 (四)外聘专家把脉，构建长效对标体系 为使对标工作有效融入日常经营管理工作中，并建立长效对标机制，集团特邀请了实效对标管理专家杨天河老师对集团进行了调研和诊断，设计集团对标战略及对标管理运作。【篇二】 河北前进钢铁集团有限公司是集矿业开采、钢铁冶炼、钢材加工、国际贸易为一体的钢铁联合企业。公司从组建初期，就明确了打造“百年前进”的事业理念，从企业的各统的工作。且需要长期持续，涉及工序多、岗位多、参与人员多。为此，我公司了成立以总经理为组长，生产副总经理为执行组长，各分厂厂长、相关职能部门一把手参与的对标小组，完善了对标的体制和保障措施，在公司生产经营和管理的各个环节组织实施，并与生产经营责任制考核结合起来，公司领导全面指挥和协调公司的对标活动，将对标活动常规化、制度化。
供电所同业对标年度分析模板
****年度年同业对标分析报告 **供电所 一、指标完成情况分析 （一）****年承担指标6项，其中业绩类3项，专业管理类3项，末段指标4项。 1.指标名称：重过载公用配变指数 存在问题：**供电所辖区内用电负荷增长较快，电取暖、农产品加工、季节性用电用户明显增多，造成部分综合台区用电量突增，导致该台区变压器满载或重载。给用户稳定和安全用电带来隐患。 管控措施：一是对满载和重载的台区变压器进行定期监测和巡视，并做好记录，查找满载和重载原因；二是向上级本门申报，对满载和重载的变压器进行增容处理，防止发生变压器过负荷烧损事故，造成用户损失。 2019年预测排名：5—10名 2.指标名称（末段）：三相不平衡公用配变指数 存在问题：1）、**镇为山葡萄种植基地，受其影响，在葡萄管理期间用电需求较多，造成在6—9月份葡萄管理所在台区的三相符合出现不平衡情况；2）、冬季居民电取暖用户较多，这部分用户夏季基本上不使用电量，而且是单相用电，对所属台区的三相不平衡影响较大。
管控措施：1）、对三相不平衡的台区进行负荷监测，获取三相负荷数据，找出三相不平衡的影响因数；2）、对于季节性用电造成的三相不平衡，应对这些季节性用电（比如农业排灌、冬季电取暖等）平均分配到三相电源中，尽量减小对台区三相平衡的影响；3）、与运检部联系，对两线线路进行改造，更换为四线线路，将原两线所带用户分流为三相供电，保持三相负荷平衡。 2019年预测排名：8—12名 3. 指标名称（末段）：营销服务规范率 存在问题：**供电所人员结构老化，窗口人员岗位变动，存在业务不熟练的现象，造成营销服务规范率较低。 管控措施：1）、加强对供电所人员的营销服务业务培训工作，提高供电所人员营销服务技能水平，为用户提供更好地营销服务；2）、加强对供电所人员服务行为的监督考核力度，督促供电所服务人员规范服务。 4. 指标名称（末段）：采集成功率 存在问题：1）、**镇地处**边境，山区较多，**信号干扰严重，加上部分台区无移动信号和智能表老化，对采集成功率造成一定影响；2）、**镇辖区狭长，交通不便，对较远台区采集失败或停抄的用户不能及时处理，往往要驱车几十公里，对采集成功率产生一定影响。 管控措施：1）、积极与公司计量部门联系，对设备进
公司对标分析报告精编版
公司对标分析报告 自局开展管理提升活动以来，我公司高度重视，按照局《关于印发“局属单位对标工作安排”的通知》（xxxx﹝2012﹞xxx号）文件要求，紧紧围绕局管理提升活动的指导思想和工作原则，及时制定公司管理提升活动对标工作计划。开展对标工作，是公司实现可持续发展的必然要求，是查找不足、开源节流的有效措施，是提升企业整体管理水平的实际需要，也是加快企业技术创新的重要手段。为了全面开展好对标工作，公司组织学习了局属单位对标工作安排，客观分析了目前管理现状、各业务领域存在的主要问题和管理短板，同时汇总并形成了我公司对标的重点学习计划。按照学习计划，我公司先后组织公司主管领导带领各职能部门赴x公司、xx公司、xxx公司、xxxx 公司开展对标工作。通过学习标杆企业的先进做法和经验，深入分析公司业务管理现状、存在的主要问题和不足，总结了下阶段需要关注和大力改进的工作方向。现将公司各业务对比分析情况汇总如下：一、管理制度建设工作 对标单位：x公司 x公司整个管理体系内各项制度具有全面性、合理性、可操作性和指导性等特点，每项制度内容简洁、具有很强的指导性和适用性，同时管理体系内的制度覆盖公司各个方面，从而为全公司全面实行制度管理工作提供了非常好的依据。 我公司成立较晚，虽然通过近两年的努力，编制完成了公司的管
理制度。但通过对比，发现我公司的管理制度还有很多不足，主要表现为：一是制度建立不全，还有很多工作至今未建立起相应的管理制度，目前公司的管理体系还不能全面覆盖到整个公司的各项工作管理过程中，同时已有部分制度细节也不够完善；二是已建立的部分制度适用性不够，不能有效成为一些工作开展的依据；三是可操作性不强，在实际应用中过于繁琐、难以理解，难以执行；四是整个管理体系中，工作职责界定不明确，需要进一步划分。 改进计划：1、6月底之前根据公司下发的企业管理信息系统运行管理暂行办法制订较为详细的OA系统的使用考核方案。 2、根据公司2013年工作会安排，2013年梳理公司下发的制度，同时结合对标中发现的问题，以合理性、可操作性和指导性为原则，将公司的各项管理制度进行重新汇编，7月底之前下发项目执行。 二、项目管理工作 对标单位：x公司/xxx公司 x公司目前有40多个在建项目，公司总部各部门人员平均只有三人，所负责的工作内容很多，但在整个业务范围内各项工作开展较为顺畅，仅依靠每月报表就能基本实现对各项目的管控。能达到这种程度的管理水平主要依靠执行力。综合对比分析后我们发现，x公司各项工作的开展在执行上非常良好，特别是公司与项目之间，权限清晰、职责分明，公司不干预各项目权限范围内开展的各项工作，但对违反公司各项制度、不执行公司各项指令和要求的进行严厉处理。在日常管理中，公司各部门每季度对各项目的考核比重很大，由此减少
对标管理心得体会
对标管理心得体会 篇一：关于对标管理的学习心得 关于对标管理的学习心得 为了进一步响应公司的对标管理工作，明确目标和方向，查找 自身的问题和不足，我部门反复组织大家学习关于对标管理工作的一 些文件等，目的在于提高全员对对标管理工作的认识，切实感觉到对 标管理工作的重要性。通过这断时间的学习，我主要有以下几点心得体会： 一、立足本职，找出差距 1、人员结构上出现断层现象 目前，由于我单位支援汉钢公司工程建设项目，陆续调走了一部 分的主力队员，使得我们单位人员紧缺，并且整体呈现出年轻化，工 作时间普遍偏短，缺乏工作经验，后备力量明显不足，不能满足目前
工作需要。 2、没有注重自身及科室人员综合素质的培养 伴着断层现象，使我深感自己工作上的欠缺与不足，以前大家的 分工以专业划分，人人都是各司其职，突然出现人员短缺，工作比较 被动。 3、不能开展创造性的工作 平常工作中虽能按时 二、确定目标，深入挖潜 1、努力学习，不断提高自身的业务水平，力争做到全面发展。 对于目前面临的这种状况，人员素质参差不齐，就我个人认为， 每一个人均可做为我们学习的标杆。孔子曰：“三人行，则必有我师”。，各有所长，我们可以各取所长，补已之短，这样才有助于我们做到全 面发展。才更有利于我们以后工作中与其它专业的衔接，避免了工作 中因专业衔接而发生的失误，同时
也达到了降本增效目的。 企业的命运与我们息息相关，我们左右不了大的形势，但我们却 能确保自己少犯错，不犯错。这就要求我们要具有较高的业务能力， 只有通过不断的学习，不断进步，才能紧跟企业的发展趋势。确保自己的环节少出问题，不出问题。“一蚁之穴，可以溃堤”，如果人人 都能从我做起，都住自己的漏洞，那我们的企业不是多了一份希望。 三、认定目标、狠抓落实 1、加强学习，补齐漏洞 为了解决工作中这一实际问题，尽快做好新老员工的衔接，我 科室已经制定了许多培训计划，要求新老员工展开“一对一”、“师 带徒”等方案，并且要求与其它各科室之间展开自学、互学，使新员 工能尽快达到独立上岗的水平。业务上，要求大家至少能够独挡一面。 2、为了培养一支适应能力更强的队
供电所管理中同业对标的实践研究
供电所管理中同业对标的实践研究 发表时间：2018-03-21T14:46:44.537Z 来源：《电力设备》2017年第29期作者：许鹏 [导读] 摘要：随着社会的发展，我国对电能的需求不断增加，供电所越来越多。 （国网河北省电力有限公司曲周县供电分公司河北邯郸 057250） 摘要：随着社会的发展，我国对电能的需求不断增加，供电所越来越多。如今的供电所综合管理水平大幅度的提高，对于社会上的影响力是也越来越大，直接关系到我国的电力事业的长远发展，在供电所管理当中应用同业对标，不但能够帮助供电所提高市场竞争力，还能够促进供电所运作管理水平的提高，这对于电力行业来说有着极为积极的推动作用。本文将针对供电所管理当中的现存问题进行初步的分析，并对供电所管理中同业对标的实践运用展开初步探讨。 关键词：供电所管理；同业对标；实践运用 引言 随着我国城市化进程的不断推进，供电所作为供电最基础的环节之一，与人们的实际生活有着必然的联系，而供电所管理中的同业对标应用不但能有效提高供电所的综合竞争力和管理水平，还能保证电力行业的快速健康发展。 1同业对标概述 在供电所管理当中，同业对标工作已经经历了许多年的实践，虽说同业对标工作越来越完善，发挥出的积极作用也越来越大，但是在工作的执行当中依然有着缺陷以及现存问题，只有及时发现供电所同业对标工作当中的问题并及时解决，事后分析问题的起源以及因素并加强管理才能够全方面地提高供电所管理同业对标工作的水平。供电所同业对标主要是指供电所在经营过程当中为了加强工作效率以及服务质量而与同行业展开的业务对比竞争，这样一来不但能够发现自身的管理当中存在的问题或漏洞，还能够以这种竞争一般的交流来互相学习、互相督促，提升供电所的运行管理水平，推动供电所的稳定发展。利用同业对标的开展，供电所的管理人员以及工作人员都能够找到自身的不足以及问题，及时发现并及时改正，还能够学习其他供电所的约点，学习并在自身的工作中运用，这样一来供电所的综合实力以及发展的可持续性都得到了巨大的强化。 2存在的问题 2.1数据来源方面的问题 在目前的供电所同业对标工作展开时，相关数据资源的准确性和及时性是其顺利进行的决定性依据，但在实际的同业对标中，特别是标杆管理方面的数据标准，一直难以明确。因此，根据最新的标准要求看，应从信息化平台的角度着手，然而，由于种种因素造成的影响，导致大多数基础性数据都得不到及时、有效的更新，进而对同业对标工作的科学性造成不利影响。 2.2供电所基础管理问题 由于管理机制仍然没有完善，制度不健全等原因，严重阻碍了供电所管理水平提升。供电所管理中还存在着诸多问题，如针对工作人员没有浪费制度、工作人员流动性较强等。此外，专业人员减少，工作经验不足等，都在影响着供电所管理中同业对标的发展。 2.3供电所之间沟通存在的不足 供电所的管理阶段，实行对标的目标是，利用供电所彼此的沟通，分享管理阅历，提升管理水平，推动供电所健康稳定进步。可当前的供电所管理过程中，对标依然存在轻视国外、重视国内的状况,仅重视供电所彼此沟通，却忽视其他产业的管理模式，导致同业对标工作的实行不能实现预期成效。同时，供电所彼此的数据无法切实共享，有诸多沟通上的不足，导致供电所的管理工作无法切实借鉴有效的管理阅历，制约了供电所的长远进步。 2.4实际应用方面的问题 在现阶段的供电所管理过程中，相关企业没有充分认识到同业对标存在的重要性，进而没有给予其相应的重视，阻碍了同业对标效果的完全发挥，且在日常管理工作中，大多数工作人员都是将同业对标当作是一件任务进行，导致同业对标过于表面化，无法实现其真正价值。同时，在具体的应用过程中，供电所和同业对标工作严重分离，进而使供电所的实际应用不能顺利展开。 3供电所管理中同业对标的提升应用 3.1完善相应工作制度 供电所管理人员以及工作人员只有全部提高对同业对标的重视程度，那么才能够推动供电所管理水平稳步提升，所以应对员工进行相关知识培训，加大力度宣传同业竞标重要性。使供电所管理中同业对标实行更为顺利。除此之外，应将供电所管理中有关制度进行完善，将工作人员考核制度和奖罚制度进行完善，并要求员工规范会实行。只有工作人员的专业知识有所提高，认识到了同业对标重要性，才能够使员工在应用同业对标时充满主观积极性。使企业增强活力，推动供电所健康稳定发展。 3.2健全同业对标的指标体系 在电力企业飞速发展的大背景下，要对同业对标的指标体系进行不断完善和健全，合理利用先进的科学技术，进而最大限度地提高供电所的管理能力，使其朝向规范化、科学化及现代化的方向发展。由此可知，供电所相关工作人员在实际工作时要以自身角度出发，充分明确同业对标最终目的，并合理结合供电所相关内容，使同业对标能够发挥出其真正的效果。除此之外，还要将同业对标落实到供电所的每一环节中，进而对其展开全面分析，提高供电所的运行水平。 3.3树立影响性标杆 同业对标在供电所管理过程一定要树立起标杆作用，带动员工的积极性和责任心。依据各个供电所管理工作环节不同，树立各种类型标杆，引导工作人员都能够积极的向标杆学习，以此将各个供电所之间的差距减少，使供电所管理工作能够有效进行。同业对标在实行过程中，应必须增加同业对标的管理工作，针对供电所管理中如：基础信息记录、台账、线损等情况都要一一进行审核，减少由于工作失误出现问题，从而避免供电所管理有较大漏洞出现，使供电所管理工作能够向着规范化、科学化方向发展。 3.4强化供电所彼此的信息交流 强化供电所彼此的数据交流，一方面可以营造出彼此学习与参照的气氛，另一方面可以提升供电所彼此的市场竞争氛围，确保供电所可以实时确保优良的市场竞争状态，全方位推动供电所管理能力的提升。所以，供电所彼此需定期的进行沟通，提升供电所彼此的交流次数，且强化数据更新的时效性，保证数据库中的数据能够实时获得更新，最终确保供电所同业对标功能的有效发挥，提升供电所管理能力
电网供电公司班组同业对标系统
电网供电公司班组同业对标系统---泰豪IST (一) 概述 班组是企业的细胞，是企业组织生产经营活动的基本单元，是企业管理的基础和一切工作的落脚点，是培养“四有”职工队伍和三个文明建设的前沿阵地。班组是企业的基石，班组实则公司稳，班组强则公司强，抓好班组建设直接关系到企业的安全和效益。 2009年年中，国务院国资委下发《关于加强中央企业班组建设的指导意见》（国资发群工【2009】52号文件）；随即，国家电网公司迅速下发《关于加强班组建设的实施意见》（国家电网公司【2009】653号文件），提出班组建设三十条重点要求；同年9月，省电力公司召开班组建设动员大会，围绕着抓好基层班组建设各种工作随即开展起来。 泰豪软件公司根据上述要求和相关标准研制了供电企业班组同业对标系统（Power supply enterprises with the industry standard system team，以下简称“泰豪IST”）。该产品能够帮助供电企业强化班组建设、提升班组凝聚力、执行力、技术与管理水平，并通过“抓典型、树标杆”，激励供电公司下属各班组学先进、找差距、抓管理、争上游。 (二) 产品功能 泰豪IST功能模块如下所示：
泰豪IST以“标杆管理”理论为核心，为客户提供一个基于标杆管理的最佳指标分析和决策支持平台。帮助各级部门推动先进班组、标杆班组、创一流班组同业对标工作，而且能够利用商业智能技术对各类指标进行统计、分析、规划与预测，从根本上摆脱繁重的手工操作现状，帮助电力企业管理层及时掌握运营中的各种情况，协助领导决策。以上功能模块说明如下： 1）动态指标管理 本模块主要对安全管理、资产管理、营销服务、电网调度、电网运行、通信信息、人力资源、电网建设、精神文明、农电管理方面等动态指标及其计算报送方式进行设定。同时对日常同业对标工作中记录、文档、图纸等归集到班组同业对标资料数据库中，有利于资料的集中保管，生成同业对标文件。并且对以上动态指标权重以及排名方式、审核权限、工作质量奖惩考核进行设定 2）指标数据报送 本模块主要实现企业指标数据开报、填报、初审、上报、受理、退回修改、修改、综审、生成标准EXCEL报表。本模块的数据是同业对标系统的重要资源库。其数据是指标排名、评价、分析的基础。
集团公司对标管理工作实施方案
（6448字）篇一：集团公司对标管理工作实施方案 陕西煤业化工集团有限责任公司（简称集团公司）为进一步贯彻落实省国资委《关于开展全面对标考核活动的指导年 20XX意见》及集团公司《开展对标管理活动的意见》、《《集团公司各部门对标管理工作安排》与对标管理工作安排》的要求，全面提升经营管理水平，构建核心竞争力，追求卓越，赶超国内外领先企业，打造国内一流能源化工企业，助强的愿景目标，特制定集团公500推集团公司实现跨入世界司对标管理工作实施方案。 一、现状分析 集团公司对标管理现状分析主要从两个方面进行：一是点对面分析，将集团公司经营状况与行业标准值进行对比分析。主要选取国资委发布的煤炭行业大型企业综合绩效评价指标，包括盈利能力、资产质量、债务风险、经营增长、补充指标等五个方面共计28项综合指标（参见附件一）；二是点对点分析，将集团公司经营状况与行业内一流企业进行对比分析。主要通过财务指标、规模发展、安全生产、自主创新、人力资源、节能环保、社会贡献、项目建设、资本运营等九个方面共计34项专项指标（参见附件二）进行对比分析。（一）、集团各类综合指标与行业标准值对比分析． 依据国务院国资委发布的20XX年度国际煤炭行业、国内煤
炭行业和国内大型煤炭企业的企业绩效评价标准值，将集团公司各项综合指标与行业优秀值、良好值、平均值、较低值、较差值等进行对比，分析集团整体经营的优劣势。 1、与国际煤炭工业综合类指标对比（参见附件三） 与国际煤炭工业综合类指标对比，集团综合类指标中有9个指标处于良好值水平以上，2个指标略高于平均值，3个指标略低于平均值，6个指标低于较低值，良好值以上指标占比45%，平均值以下指标占比45%。其中盈余现金保障倍数、销售利润增长率、总资产增长率、技术投入比率等4个指标居于优秀值水平；总资产周转率、流动资产周转率、资产现金回收率、资产负债率、现金流动负债比率、带息负债比率等6个指标处于较差值水平。 2、与国内煤炭工业综合类指标对比（参见附件四） 与国内煤炭工业综合类指标对比，集团综合类指标中（不良资产比率与或有负债比率没有数据）有12个指标处于良好值以上水平，6个指标略高于平均值，3个指标略低于平均值，5个指标接近和低于较低值，良好值以上指标占比50%，平均值以下指标占比29%。其中净资产收益率、主营业务利润率、销售增长率、销售利润增长率、总资产增长率、技术投入比率、三年销售平均增长率、EBITDA率等8个指标居于资产负债率、资产现金回收率、总资产周转率、优秀值水平；现金流动负债比率、期间费用占主营业务收入比重等5个指
对标管理学习-方法及目的
对标管理学习_方法及目的 据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强企业中有近90％的企业在日常管理活动中应用了标杆管理。而我国于2013年由国务院国资委专门发出通知（[2013]18号、17号文件），号召企业广泛开展对标活动并就此提出“对标管理及管理提升”的企业发展指导方针，积极推进各类型企业的标杆管理导入，促进产业结构优化升级，推动战略性新兴产业健康发展。 什么是标杆管理？ 标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。 什么是标杆环？ “标杆环”由立标、对标、达标、创标四个环节构成，前后衔接，形成持续改进、围绕“创建规则”和“标准本身”的不断超越、螺旋上升的良性循环。 立标——有两重含义，其一为选择业内外最佳的实践方法，以此作为基准、作为学习对象。其二是在企业内部培养、塑造最佳学习样板，可以是具体方法、某个流程、某个管理模式、甚至是某个先进个人，成为企业内部其他部门或个人的榜样，即试点工作。 对标——对照标杆测量分析，发现自身的短板、寻找差距，并分析与尝试自身的改进方法，探索达到或超越标杆水平的方法与途径。 达标——改进落实，在实践中达到标杆水平或实现改进成效。
创标——运用标杆四法创新并实施知识沉淀，形成超越最初选定的标杆对象，形成新的、更先进的实践方法，进入标杆环，直至成为行业标杆。 标杆管理方法： 泓冰标杆管理四法是陈泓冰老师在多年的学习、实践和思考过程中，总结、提炼出来的理论和方法，是标杆管理体系的重要组成部分。目前已被毕博、埃森哲等国际著名咨询机构采纳并服务于其咨询实践。泓冰标杆管理四法的价值正逐步被全球企业界、管理学术界及公共机构所认知、重视与推崇。 第一法——剪刀思维法 剪刀思维法：是指将发散思维、逻辑思维、交叉思维汇合而成的思维方式，有着剪刀一样一张一合的工作路径。它可以把事物进行发散的创想，然后有逻辑性、目的性地交叉，不断地沿着一条主线去延展，进而把复杂的事物形成自身的逻辑结构，不断的提出最行之有效的解决方案。 剪刀思维法的工作路径在对标管理中的具体应用，在于把任何复杂的管理工作及技术研发工作有效的梳理清楚，因此，也被称为对标管理第一思维法。 第二法——责任层级法 责任层级法：又叫“一域多层分析法”，在标杆管理中，它是一种按组织中各层级人员的职能来分析问题和解决问题的工作方法和工作路径。即：应用剪刀思维法把组织中所有相关的、类似的问题进行聚焦，聚焦成一个典型的“工作案例”，再把这个案例作为“交叉点”发散出去，分析案例中各层级的人员职能不足和应完善之处，寻找出系统的解决思路，使相关的、类似的问题从此得以解决。 责任层级法在对标中可以得到广泛的应用，是一种有效地对标管理方法。 第三法——要素建模法
县供电公司同业对标管理办法
宁阳县供电公司同业对标管理办法（试行） 第一章总则 第一条为全面贯彻落实国家电网公司“三抓一创”工作思路和集团公司同业对标创一流实施意见，全面提高我公司综合素质，增强企业可持续发展能力和综合竞争能力，实现一流的管理、一流的技术、一流的效益和一流的服务，特制定本办法。 第二条本办法依据《山东电力集团公司县供电企业同业对标工作管理办法（试行）》、《山东电力集团公司县供电企业同业对标管理细则（试行）》和泰安供电公司《创一流同业对标工作管理办法（试行）》而制定。 第二章同业对标的管理组织及其职责 第三条成立公司同业对标工作领导小组。同业对标工作领导小组组长由公司经理担任，党委书记、公司副经理、纪委书记任副组长，部室（车间）主任和同业对标办公室主任任领导小组成员。公司分管生产的副经理为常务副组长，全面主持同业对标工作。 第四条同业对标领导小组职责。 1、全面领导公司同业对标工作。根据省集团公司、泰安供电公司同业对标工作指导思想和要求，确定公司同业对标工作思路和工作原则，负责审批同业对标工作目标、指标体系、管理办法，决定开展同业对标工作中的有关重大事项。 2、定期召开工作例会，特殊情况召集临时会议，听取同业对标办公室工作汇报，指导、协调重大事项。 3、审批同业对标办公室提出考核方面的建议。 第五条为加强同业对标工作成立同业对标办公室。同业对标办公室隶属生产技术部管理。 第六条同业对标办公室职责 1、负责制定公司同业对标工作管理办法、制度、措施等，分解同业对标指标体系，落实责任。 2、负责公司同业对标工作的实施，加强过程控制、监督、检查和指导。 3、负责公司同业对标工作的分析、总结，向领导小组提报季度和年度分析报告，提出建议。 4、定期汇总同业对标指标数据。 5、负责编写年初和年中公司职代会对标指标发布报告。 6、负责管理公司对标指标体系以及对标指标数据库的维护和更新，制定对标工作实施细则。 7、组织开展同业对标研究和同业对标培训及经验交流。 8、定期召开同业对标专责人会议，指导、督促、检查专（兼）责人的工作。 第七条各部室（车间）、供电所成立同业对标工作小组，按照“谁分管、谁负责”的原则开展同业对标工作。 第八条同业对标工作小组职责 1、制定分管指标的规划、目标。 2、负责分管指标的日常管理。 3、负责分管指标的分解、分析、统计和报送，保证指标数据的准确性、唯一性
同业对标发言材料.doc
永川供电局2010年四季度 创一流同业对标工作发言材料 营销部 一、2010版指标体系变化情况 2010年，市公司营销部制定了《营销指标财务化管理评价办法》，营销服务专业的同业对标指标评价将直接采用该办法实施后的评价结果。 2009年同业对标指标体系有评价指标24项，2010版指标体系有评价指标29项，具体有以下变化： 2010版指标体系增加了“售电量计划完成率”、“售电均价计划完成率”、“国网营销数据上传完整率”、“国网营销数据上传准确率”、“售电量预测准确率”、“营业规范管理”、“专变客户业扩报装平均接电时间”、“SG186营销系统建设”等8项指标；将“日电费资金入行及时率和电费资金按时达帐率”拆分为“日电费资金入行及时率”、“日电费资金按时达帐率”2项，“计量和工程管理”拆分为“计量规范管理”和“工程规范管理”；将“日按时抄表率”和“日按时出帐率”合并为“低压客户按时抄表出帐率”；取消了“预存(分次)按时执行率”、“代扣计划完成率”、“营销在线系统考试参考率”3项。“城市综合电压合格率”和“供电可靠率”等供电质量指标不再纳入营销服务专业进行评价。
在新调增的指标中，“售电量计划完成率”、“售电均价计划完成率”为年度指标，只需完成年度计划值，便可在年度评价中处最优水平，在此指标中我局并无优势;“SG186营销系统建设”指标因由公司统一计算，现暂时不能确定我局所处水平。“国网营销数据上传完整率”、“国网营销数据上传准确率”以国网营销分析辅助决策系统自动统计，各供电局目前指标均已全部完成，我局无明显优势。“售电量预测准确率”受年初调整电量影响及市场把握不足的影响，目前落后于主城区各供电局，处于中等水平，同业对标无优势；“营业规范管理”“计量规范管理”和“工程规范管理”及其它管理类指标是市公司通过风险防范，抓实基础规范和标准应用的评价指标，由公司年度统一计算，现暂时不能确定我局所处水平。 拆分的“日电费资金入行及时率和电费资金按时达帐率”指标在2009年也是先拆分为两个指标计算后再合并计算，因此2010年对我局并无影响。 在合并的“日按时抄表率”和“日按时出帐率”中，“日按时抄表率”我局无优势，而“日按时出帐率”我局去年完成较好，合并计算后，我局在这个指标方面失去一定优势。 取消的指标中“代扣计划完成率”在去年也未通报，故对今年评价无影响；“营销在线系统考试参考率”在去年排名落后，而今年营销培训指标评价规则也有变化，由公司年
国家电网公司创一流同业对标工作管理办法(试行)
目录 第一章总则 第二章同业对标的原则 第三章同业对标指标体系 第四章同业对标工作程序 第五章同业对标管理 第六章组织领导与职责 第七章附则 第一章总则 第一条按照建设“一强三优”现代公司发展目标，为全面贯彻“三抓一创”工作思路，加强对公司系统创一流同业对标工作的领导和管理，制定本办法。 第二条开展创一流同业对标工作目的是全面提高企业综合素质。以开展国内外同业对标为主要内容，深化创一流工作，用指标评价企业，用业绩考核企业，增强公司可持续发展能力和综合竞争能力，实现一流的管理、技术、效益和服务。 第三条同业对标工作要求真务实，力求实效。各项指标要真正反映公司管理实际和水平；要不断完善公司系统的各项管理；实现管理上新的突破，指标上新的水平，发展上新的业绩。对标内容要切合公司实际，由少到多，由主及次，逐渐递进。 第四条建立符合公司生产经营特点和“一强三优”目标要求的企业管理体系，为开展创一流同业对标提供坚强的制度保证。以制度建设为切入点，统一标准，统一规范。不断挖掘潜力，堵塞管理漏洞；加强绩效考核，提高工作效率；规范工作程序，保证科学决策、民主决策和依法决策。 第五条按照关口前移、过程控制的要求，制订涉及公司系统各项业务的同业对标工作过程控制管理制度。 第六条本办法适用于国家电网公司总部、区域电网、省（自治区、直辖市）电力公司、地市供电企业等。公司系统其他企业可参照本办法执行。 第二章同业对标的原则
第七条全面开展同业对标的原则。在对标范围上，要实现不同区域电网公司、各省电力公司、各供电企业、公司各级电网企业与国外同行企业之间等不同层面的对标比较。在对标内容上，要实现指标标准、管理手段与方式的对标比较，逐步覆盖公司各项管理和业务。 第八条动态比较的原则。按动态比较的管理模式，不断确定公司系统最优指标，确立新的标杆，确保标杆的先进性。根据公司“一强三优”发展目标的要求，确定国外同行业最先进指标，开展国际同业对标工作。同业对标既要比终端性指标，又要比过程性指标，立足于通过过程控制来保证终端指标的先进性。 第九条指标与管理兼备的原则。实施完善、科学、有效、规范的管理，保证各项指标的先进性。通过同业比较，明确指标先进性与管理有效性、科学性上的差距，确定改进方向，完善各项措施和标准，不断提高经营业绩和管理水平。在同业比较中，既要比管理的手段，更要比管理的流程，通过管理手段和方法的比较，优化流程，强化专业化管理和集约化经营，实现管理创新、机制创新，实现新的业绩指标水平。 第十条持续改进完善提高的原则。不断完善改进管理标准和指标体系，突出流程管理、过程控制和管理手段的不断创新。实现同业对标工作的闭环管理，不断确定新的标杆，不断评估差异，不断检验各项保障手段和管理措施的适应性和有效性，不断地完善、改进和提高。 第三章同业对标指标体系 第十一条建立科学合理、突出公司“一强三优”发展目标和业绩考核要求的同业对标指标体系。 指标体系立足于从单项指标向单项、复合型指标转变，从单纯的终端指标管理向终端指标与过程指标管理相结合转变；既看水平、成果又看成本、效益，以获得最佳投入效果比；既能够与国际接轨，体现公司的一流水平，又符合公司战略发展规划要求。 第十二条同业对标指标体系包括电网公司对标指标体系和供电企业对标指标体系。内容包括安全生产、电网结构、电网建设、基建管理、技术装备、调度管理、资产经营、营销服务、供电质量、设备管理、人力资源、法律事务、科技与信息化等指标。 第十三条公司将对指标进行动态分类分析和对比，本着过程控制的原则，建立各类指标的月度、季度、年度发布制度。根据公司的发展状况、不同阶段重点工作以及同业对标的成果，对指标体系进行动态调整，以确保各项管理手段和标准的适应性、指标体系的先进性和示范性。 第十四条建立同业对标工作过程控制管理机制。对同业对标过程中阶段性工作目标提出要求；对涉及各项管理过程中发生的苗头性、关键性、倾向性等可能影响企业指标先进性问题，及时提出阶段性的控制和改进要求；促使相关企业及时制定措施，强化管理。 第四章同业对标工作程序 第十五条开展同业对标要明确各阶段工作目标、主要工作内容及工作要求，保证同业对标取得成效。围绕现状分析、选定标杆、对标比较、最佳实践、持续改进等五个阶段开展同业对标工作。
企业对标学习计划
企业对标学习计划 篇一：公司对标管理方案 陕西凤县四方金矿有限责任公司 对标管理工作实施方案(试行) 对标管理是现代企业中应用较为广泛的重要管理方法，企业要生存并获得核心竞争能力，就有必要全面实施对标管理。按照集团公司《对标管理工作实施指导意见》（陕色集团办发〔XX〕13号）精神，公司决定在内部全面实行对标管理工作。结合公司经营管理实际，制定公司《对标管理工作实施方案》，确保对标管理工作顺利进行，并取得成效。 一、对标管理工作意义 对标管理就是企业在不断寻找和研究同行一流企业的标杆实践中，以最先进的基准目标与本企业进行比较、分析、判断，促使企业将一些最优化的标杆目标不断的应用于整个改进和实践活动中，从而进入赶超一流企业、创造优秀业绩的良性循环过程。 二、指导思想 对标管理工作要以科学发展观为指导，以市场经济为基础，以科学管理和技术革新为支撑，以提升企业经济运行质量和降本增效为重点，全面实践标杆企业的优秀方法和经验，达到提高企业经济运行质量、生产效率和增强企业核心竞争力的目的。
三、工作原则 1、时效性原则 按照集团公司对标管理工作原则，在对标管理内容上要实现 安全、质量、任务及材料消耗与行业先进的对标，要认识到自身与行业先进企业的差距，需要两个选厂和相关部门从提高管理水平、加快设备改造、优化工艺流程、降低能源消耗、控制安全环保指标等方面入手，对标范围要逐步覆盖公司不同层面，通过对标管理的创新和改进，全面提升公司管理实效和经营效率。 2、先进性原则 对标管理工作要通过构建指标体系、确定要素指标、制定改进措施、考评对标成果等过程，对提高经济运行质量和降本增效起到有效的推进作用。在选定标杆企业时，要合理定位，坚持高标准，指标体系和要素指标的确定要充分体现先进水平，选定的标杆企业必须是黄金矿山企业中处于领先水平的企业，具有较好的经营业绩和企业文化，对标杆企业的指标体系和要素要进行分析整理，形成具有公司自身特色的系统化指标体系。 3、持续性原则 对标管理工作要具备强大的学习能力和创新能力，要把对标管理工作做为企业管理的一项长效机制，要持续推进，