浅谈施工项目成本控制的措施
浅谈施工企业成本管理的主要问题及成本控制的措施
。建筑 与工程 Ｏ
Ｓ Ｉ Ｎ Ｅ Ｅ Ｈ Ｏ Ｏ ＹＩ Ｆ Ｒ Ａ Ｉ Ｎ ＣＥ Ｃ ＆Ｔ Ｃ Ｎ Ｌ Ｇ Ｎ Ｏ Ｍ ＴＯ
பைடு நூலகம்２０ ０ ９年
第１ ７期
浅 施 企 成 理的 要问 及 本 制的 谈 工 业 本管 主 题 成 控 措施
谢 建明 （ 中铁 十 二局 集 团有 限公 司 中国 上海
【 摘
２ １０ ０ Ｏ） １
要ｌ 成本控制是项 目管理的核心 内容 ， 本文从 目前施 工管理 中成本控制存在 的问题谈起 ， 阐述施工项 目过程 管理 中成 本控制的主要
方 法 和措 施 。
【 关键词 】 施工企业 ； 成本管理 ； 问题 ； 制措施 控
随 着 我 国市 场 经 济 环 境 的变 化 ， 别 是 市 场 经 济 的建 立 ， 国各 仅会严重挫伤有关人员 的积极性 。 特 我 而且会给今后 的成本 管理工作带来 施工企业之间的竞争 日趋激 烈。而且可 以预见 ， 随着国外的先进技 不 可估量 的损失 。 伴 因为职工所关心 的， 就是企业执行责权利相结合 ， 奖 术 、 进 管 理 经 验 和服 务 理 念 的涌 人 ， 先 以及 我 国企 业 不 断 的走 出 国 门 。 惩 机 制 是 否 真 正 到 位 。 参 与 到 世 界 建 筑施 工 领 域 的活 动 中去 ， 种 竞 争 会 更 加残 酷 。 施 工 企 这 ２ 施 工 企 业成 本 控 制 的主 要 措 施 ． 业 如 何 在 市 场 的大 潮 中站 稳 脚 跟 ， 胜 对 手 ？这 是 每 一个 企 业 都 需 要 战 ２１ 立 健 全 责 任 成 本 管 理 体 系 ．建 面对 的 问题 。 按 照 “ 负 责 管 理 ， 就 负 责 成 本 控 制 ， 负 责 成 本 控 制 ， 就 承 谁 谁 谁 谁 近几年来 ， 由于清 单报价 的推广 和普及 ， 施工 企业要想获得 足够 担成本控制 责任” 的原则 ， 在项 目部建 立一个将责任 量化分解 到具体 的市 场 份额 ， 必 须 在 保 障 工 程 质 量 、 全 和 进 度 ， 献 业 主 满 意 工 程 责任人的体系 ， 就 安 奉 以图表形式予以标示 ， 要求 责任明确 ， 动态调整 。 目的 的前 提 下 实 行 低 价 格 中标 ，而 低 价 格 是 建 立 在 产 品低 成 本 基 础 上 的 。 是 使 项 目管 理 人 员 理 清 思 路 、 制 重 点 。 时 能 有 效 避 免 责 任 交 叉 与 控 同 建 设 项 目的 工 程 成 本 体 现 了 企 业 的施 工 管 理 、 织 的综 合 能 力 ， 提 推诿责任。使大预算分解成可操控的小预算 ， 组 是 做到“ 人人身上有指标 ， 高企业竞 争能力、 应变 能力 和开拓能力 的关 键所在 ， 它从 根本上决定 千斤重担大家挑” 避免成本 管理 大锅饭 。 ， 着施工企业生存 、 发展 、 竞争力的强弱。 本文就施工企业在施工过程中 ２ ． ２落实成本 管理 “ 五项 制度 ” 成本控制方面 的存在 的问题及应采取的措施做一探讨 。 （） 工 方 案 的 逐 级 优化 制 度 。 明 确 总 工 程 师 在 成 本 管 理 中 的 中 １施 １施 工企 业 成 本 控 制 的 主 要 问 题 ． 心 作 用 ， 施 工 方案 优 化 做 为 控 制 项 目投 入 的 重 点 ， 施 工 方 案 同责 把 把 １ ． 本 管 理 认 识 上 的误 区 １成 任 成 本 预算 紧 密挂 钩 。 （）２ ２ ３ 程数量逐级控制制度 。 通过对 工程数量 的逐级控制 ， 将各级 成本管理是一个全员全过程的管理 ， 目标成本要通过施工生产 组 织 和 实 施 过 程 来 实 现 。成 本 管理 的 主体 是 施 工 组 织 和 直 接 生 产 人 员 ， 的经济责任 、 经济利 益与工程数量 的控制相关联 ． 防止效益从 计量过 而 不 是 成 本 核 算 人 员 。 长 期 以来 ， 业 的经 理 一 提 到 成 本 管 理 就 想 到 程 中 流 失 。 企 这是成本核算人员的事情 ， 有些项 目经理简单地将项 目成本管理 的责 （） ３ 责任预算 的动态调整制度 。 施工成本具有不确定性 ， 往往随着 任归于项 目成本管理主管或财务人 员。 其结果是技术人员 只负责技术 方案变更和工程量 的调整而发生变化 ， 需要按季度对 经过批 准的施工 避免应不 可预知的因 和工程质量 。 程组织人员 只负责施工生产 和工程进度 ． 工 材料管理人 方案 变更 和工程数量 的增减相应调整责任预算 ， 员 只 负 责 材 料 的 采 购 和 点 验 、 放工 作 。 发 这样 表 面 上看 起 来 分 工 明确 、 素 导致 成 本 大 幅度 变 化 。 职责清晰 ， 各司其 职， 其实 唯独没有 了成本管理责任 。 如果生产组织人 （ ）零利润” ４“ 集体承包制度 。 在责任预算动态调整的前提下 ， 为充 员为了赶工期 而盲 目增加施工人员和设备 ， 必然会导 致窝工现象发生 分调动职工积极性 ， 在统一的责任预算标准下产生 的责任利 润全 部作 而 增 加 人 工 费 ， 果 技 术 人 员 现 场 情 况 不 了解 ， 然 会 导 致 材 料 二 次 为职工 的效益工资进行分配 ， 如 必 体现按劳计酬和按效计酬的原则。 （ ） 目经 理 基 金 调 控 制 度 。项 目经 理 作 为 项 目责 任 成 本 管 理 的 ５项 搬 运 费 的 增 加 ： 果 技 术 人 员 为 了保 证 工 程 质 量 ， 用 了可 行 但 不 经 如 采 为体现其责任和权利 ， 将公 司批 复责任预算 与项 目责任 中心预 济的技 术措施 ， 必然会使成本增大 。 由此可见 ， 成本核算人员是成本管 关键 ， 理的组织者 ， 而不是成本 管理 的主体 ， 不走 出这个认识 上的误区 ， 就不 算之 间的差额交 由项 目经理统一调配使用 ， 其净结余 由企业 和项 目部 可 能 搞 好 工 程 成本 管 理 。 分成 ， 目部 留用部分主要用于对项 目经理和有关人员 的奖励 。 项 １ ． ２缺乏可操作 的工程成本控制依据 ２３高度重视合同签订和变更签证 ． 施工合 同中包含工程质量等级 、 工期、 材料要求 、 价格及价款 支付 产品成 本的控制要依据一定 的标准来进行 。 工程作为施工企业的 产品 ， 由于其结构 、 规模和施工环境各不相 同， 各工程成本之 间缺 乏可 方式等许多与工程成本密切相关 的内容 。 目管理人员必须从合 同谈 项 比性 。因而 ， 如何针对单体工程项 目制定出可操作 的工程成本控 制依 判起就参与进来 ， 加强合同管理 ， 防止出现对项 目成本 的错误判 断。 在 据ｆ 目标成本） 十分关键 。很多施工企业对 于工程 目标成本 的制定过 于 项 目实施过程 中． 变更 在所难 免 ． 要随时做好施 工记录 ， 保存各种文件 特 积 为 简单化和表面化 ， 有些施工企业只是简单地按照经验确定一个 目标成 图 纸 ， 别 是 注 有 实 际 施 工变 更 情 况 的 图纸 ， 累 素 材 ， 正 确 处 理 可 本 ， 忽 略 了该 工 程 的 现 场 环 境 、 工 条 件 以 及 工 期 的 要 求 ， 目经 理 能 发 生 的 变 更提 供 依 据 。 而 施 项 部又将这一 目标成本 按照工程成 本的构成 即人 工费 、 材料 费、 施工 机 对 于施工项 目来 说 ， 收入 在投标阶段就 已初步确定 ， 目管理 其 项 械费 、 间接费用等 按同 比例套算 下来 ， 而不管 这些成本项 目到底有多 的主要 责任 就是“ 在达 到合 同要求 的前提下降低成本 ” 有效 的项 目管 。 降低成本是提高经济效益 大的利润空间。 在项 目成本管理措施 方面， 只有 简单 的规 章制度 ， 具体 理核心就是 在项 目实施过程 中的成本管理 。 由谁去做 ， 怎样做 ， 做到什么程度都没有具体 措施 ． 是一些空洞的理 的首要途径 。 都 也是增强 企业核心竞 争力 。 保持企业 持续、 稳定 、 健康发 论性规定 ， 根本无 法执行 。这样 的 目标成本 由于没有 和实际施工程序 展的有力举措 。必须不断加强和完善成本管理工作 ， 才能使企业经济 结合起来 ， 可操作性 差 ， 起不 到控制作用 。 更无 法分析出成本差异产生 能力不断提 高 ， 足于更加激烈 的竞争市场 。 立 的原因。 １ － 乏完善 的责权利相结合 的奖励机制 ３缺 ［ 责任编辑 ： 张艳芳 ］ 坚持责权利相结 合的原则 ， 奖罚分明 ， 是促 进施工企业 成本管理 工 作 健 康 发展 的动 力 。 目前 施 工 企 业 因为 各 部 门 、 个 岗 位 责 权 利 不 每 相 对应 ， 以致 于无 法 考 核 其 优 劣 ， 出现 了干 多 干 少 一 个 样 ， 好 干 坏 一 干 个 样 的 奖 罚不 分 明 的局 面 。 别 是 国有 施 工 企 业 长 期 受 大 锅 饭 思 想 的 特 影 响 ， 本 该 受 重 奖 的人 员 没 有 施 以重 奖 ， 为 怕 别 人 眼红 ， 以 只 是 对 因 所 意思一下就算 了， 对于本该受处罚 的人员 ， 碍于情面批评一下了事 。 这 种 只安排工作而不考核其工作效果 ， 只奖不罚 ， 奖罚不到位 的做法 。 不
浅谈怎样做好项目施工成本控制
利 润 ． 大 限 度 的控 制 成 本 是 实现 利 润 最 大 化 的 有效 途 径 。因 此 ， 最 项 目成 本 是 项 目产 品竞 争 能 力 的 经 济 表 现 ， 它 决 定 了项 目的 竞 争 优
３１ 人 工 费 的控 制 。 在 企 业 与 业 主 的 合 同签 订 后 ， 根 据 工 程 ． 应 特 点 和 施 工 范 围确 定 劳务 队伍 ， 务 分 包 队 伍一 般 应 通过 招 投 标 方 劳 势 画 了企 业的 盈利 水 平 和 能 力 。 刻 式 确 定 。 一 般情 况 下 ， 按 定 额 工 日单 价 或 平 方 米 包 干 方式 一 次 包 应 ２ 项 目施 工成 本 过 程 控 制 的 原 则 死 ， 量 不 留活 口 ， 便 管理 。在 施 工 过 程 中 ， 必须 严 格 的按 合 同 尽 以 就 为 了搞好 项 目施工 成 本 的过 程 控 制 ，在 管理 过 程 中 应遵 循 以下 核 定 劳 务 分 包 费 用 ， 格 控 制 支 出 ， 每 月预 结 一 次 ， 严 并 发现 超 支 现 象 睬别 项 目全 员成 本控 制 原 则 。 目施 工成 本 是 一 项综 合 性 很 强 的 项 应及时分析原因。同时 ， 施工过程 中， 在 要加 强预 控 管 理 ， 防止 合 同 指标 ，涉 及构 成 项 目施 工 成 本 的所 有 要素 及 项 目组 织 中 的 各 个部 门 外 用工 现 象 的发 生 。 材 料 费 的 控 制 。对 材 料 费 的控 制 主 要 是 通过 和 单位 ， 因此 要 降低 成 本 ， 实现 成 本 计划 ， 必须 充 分调 动 每 个 部 门、 就 控 制消耗量和进场价格来进行的。 每个职工控制成本和关心成本的积极性和主动性 ，做到全员控制成 ３２ 材 料 消 耗量 的控 制 ． 本 ，否则 ，仅 仅 靠 项 目经 理 和 少数 管 理 人 员 的努 力 是无 法 达 到 目的 ３２１ 材 料 需 用 量 计 划 的 编 制 适 时性 、 整 性 、 ＿． 完 准确 性 控 制 。 的。２ 目全过 程 成 本控 制 原则 。 工项 目在 确定 之后 要 经历 施 工 准 １项 施 在 工 程 项 目施 工 过 程 中 ， 月应 根 据 施 工 进 度 计 划 ， 制 材 料 需 用 每 编 备、 工程施工、 竣工验收、 回访保修等几个阶段 ， 每个阶段都伴随着人 量计划。计划 的适时性是指材料需要计划的提 出和进场要适时。材 力 、 力 的消 耗 及 费用 的支 出 ， 目施 工 成 本支 出的 发 生和 形 成 自然 项 料需用量计 划至 少应 包括 工程施工两个 月的需用量 ， 特殊材料的需 也贯 穿 在从 施 工准 备 到 竣 工交 付 直 至保 修 期 满 的全 过 程 。所 以成 本 用量计划更应提前提 出。给采购供应 留有充裕 的市场调查和组织供 控制 工 作 要随 着 项 目施 工 进展 的各 个 阶段 连 续进 行 ， 既不 能 疏 漏 ， 又 应 的时 间 。 材 料 需 用 计 划 不应 该只 是 提 出一 个 总 量 ， 各项 材 料 均 应 不 能 时紧 时松 ， 施 工 项 目成 本 自始 至 终 置于 有 效 的控 制 之 下 。 适 使 列 出分时段需用数量。常用的大宗材料的提前进场时段不应过长。 时 原则 。成 本发 生 过程 控 制 的 时段 应 越短 越 好 。即做 到 边 干边 算 ， 适 材料 进 场 储 备 时 段 过 长 ， 必定 要 求 占用 的仓 储 面 积 增 大 和 占用 资金 时 控 制。 但 工程 施 工是 传 统 产 业 ． 不是 自动 化 生产 线 ， 受到 管 理 手段 量增 大， 材料保管损耗也会增大 ， 无疑加大了材料成本。 计划的完整 和 反 应能 力的 限制 ， 面 的 即时 信 息采 集 和 反馈 不易做 到 。 在 一 道 全 但 性是指材料需用量计划 的材料品种必须齐全 ， 不能丢三落 四。材 料 工 序 执行 过 程 中和 完成 后 ， 岗位 应 进 行 自我 成 本核 算 。 一工 序 的砸 某 的 型 号 、 格 、 能 、 量 要 求 等 要 明确 。避 免 ￣ａ－ 购 和 错 误 采购 规 性 质 Ｉ＇ ＳＪ 采 工万柔初步确定后 ， 必须算一算成本的节超 ， 进行优化。整个项 目的 造成损失。计 划的； 隹确性是指材料需用量 的计算要准确 ， 绝不能粗 旋 工成本核算与分析的过程时间不宜拖长 ， 否则达不到控制的效果 ， 估 冒算。需用量计划应包括需用量和供应量。需用量是作为控制限 容 易造成成本失控 。 成 本 目标风险分担 的原则， ４ 即责权利相结合 的 额领料的依据 ， 供应量是需用量加损耗 ， 作为采购 的依据。 材料领 原 则。 成 本计 划 编 制完 成 后 ， 目经 理 部应 编 制 “ 项 目标 成 本控 制 措 施 用控 制 。材 料领 用 的控 制 是 通 过 实行 限额 领 料 制度 来 控 制 。这 里有 表 ”并 将 各 分 部 分 项 工程 成 本控 制 目标 和 要 求 、 ． 各成 本要 素 的控 制 两道控制。一是工长给班组签发领 料单的控制 ； 二是材料发放对工 目标午 要 求 落 实到成 本 控 制 的责 任 者 ， 应对 确 定 的成 本控 制 措 施 、 长签发 的领料单的控制。超计 划领 料必须检查原 因， ¨ 并 经项 目经理或 方汶和 时 间 进 行检 查和 完 善 。 险 分担 就 是 从 这个 角 度 出 发 的。 风 在给 授权代理��
浅谈施工项目成本控制的措施
降低工程成本 。制定先进 的、经济合理 的施工方案 ，以达到缩短
到 有 关 先 进 技 术 的 了解 与 利 用 ，对 工 程 人 员 要 求 较 高 ，所 以 施 工
意识薄弱 ，往 往造成企业成本 失控 的现象 ，而四个成本控 制措施 工期 、提高质量 、降低成本 的目的。技术措施 的编制与运用关系
料 不 能 及 时 到 场 ，或 者 增 加 储 存 时 间 ， 占 用 施 工 现 场 能 限 空 间
除了合理配备外 ，还有对员 工工作积极性的调动，并 同时激发员
关 专 业 的学 习与 培 训 “ 刀 不 误 砍 柴 功 ” 磨 ，熟 练 的 员 工 必 能 取 得
容互补 ，有效利用可用资源 ，减少人员窝工、机械空转窝工及材 工的创造力 ，因此应采取合理公平 的奖惩制度 ；对员工应加强相 等。例如 ，做好施工采购规划 ，通过生产要素的优化配置 、合 理 半 功 倍 的 成 效 。 使用 、动态管理 ，有效控制实际成本 ；加强施 工定额管理和施 工 ２ ．材料费 的控制 。材料 费一般 占整个 工程项 目造 价的６ ％ ０ 任务单管理 ，控制活劳动和物化劳动 的消耗。成本控制工作只有 左右 ，直 接影响工程成本和经济效益 ，对材料 费的控制是施工成 建立在科学管理 的基础上 ，具备合理的管理体制，完善的规章 制 本控制 的主要 内容。改进材料 的采 购、运输 、保管等方面 工作 ， 度 ，稳定 的工作秩序 ，完整准确 的信息传递 ，才能取得成效 。组 减少各个 环节 的损耗 ，节 约采购 费用 。其中选 购比较质优价廉 的
织措 施 是 其 他 各 项 措 施 的 前 提 和 保 障 ，而 且 一般 不 需 要 增 加 多 少 材料设备十分重要 ，目前市场上 同样产品的价格相差悬殊 ，供货 费用 ，运 用 得 当 就 可 以 取 得 良好 的 效果 。
浅谈工程项目物资管理和成本控制的优化措施
浅谈工程项目物资管理和成本控制的优化措施摘要：随着社会的快速发展，人们对建筑工程的整体质量和施工进度的关注度也在不断增加。
为了提升施工企业在市场的竞争力，需要提升物资管理水平及优化成本控制措施，最大程度的满足行业的发展需求。
通过全面完成对物资管理和成本的控制，推动施工企业得到整体的发展和提升。
关键词：工程项目；物资管理；成本控制；优化措施在当前的工程项目实施过程中，物资管理和成本控制对项目整体发展有着重要的意义。
在工程建设管理实际中物资管理和成本控制还存在短板和问题，这些问题直接影响了工程建设项目经营效果。
我们在工程项目建设过程中需要综合规划，实施物资管理和成本控制的优化措施，提高物资管理效率，保证成本管控效果，进而提升企业的整体竞争力。
1对工程建设项目实行成本控制和物资管理的意义1.1节省成本开销对工程建设项目进行合理的成本控制和物资管理，针对不同的施工环节需要花费的资金和使用的不同物资进行合理规划和调度，协调各个部门之间的配合，确保企业人力和物力的高效利用，使项目资金和施工物资得到高效的利用，从而实现节约成本的目标。
1.2确保施工顺利和效率对于工程项目的建设需要相应的管理人员在准备阶段就开始进行合理的施工规划和管理设计，并且按照施工的设计方案来对项目物资进行预计。
只有这样才能确保在施工阶段不会发生物资短缺的状况，为了使施工工作保持正常稳定，需要造价人员针对施工设计图纸提出合理的物资准备方案和成本控制方案，减少不必要的资金和物资浪费，使工程建设项目的效益最大化，减少企业的经营风险，推动企业能够更快更好的发展。
2成本控制和物资管理现存的问题在进行工程建设项目施工过程中，施工材料的增减、工期的改变、工程量的调整都会给项目的建设进程造成影响。
若是在进行成本控制和物资管理时不够仔细认真，没有对施工因素的变化进行及时把握，就会使得施工工期受到耽搁，从而造成企业的损失，而且还对相关变更手续的办理时间造成影响，导致相关成本数量核对不准确，无法按照施工的合同来进行赔偿款项的办理，造成工程建设项目在交付时存在巨大争议，严重影响了企业的成本核算，使得管理工作无法继续进行下去。
浅谈道路工程项目施工成本控制措施
浅谈道路工程项目施工成本控制措施道路工程项目施工成本控制是指通过采取一系列措施，合理控制道路工程项目施工过程中的各种费用，从而达到控制成本、提高工程质量的目的。
以下是一些常用的道路工程项目施工成本控制措施。
首先，严格控制项目的招投标过程。
在项目招投标中，应严格按照相关法规和规定进行操作，确保公平竞争的原则。
在招投标文件中，应明确规定施工单位需要提供的资金和设备条件，并对合理投标进行评估，以确保中标单位具备必要的条件和资质。
其次，采取合理的施工技术和工艺。
合理的施工技术和工艺能够降低施工成本，提高施工效率。
在进行道路施工时，应根据具体情况选择适当的机械设备和施工方法，提高施工效率和质量。
同时，还要加强工程管理，严格执行施工规范和工艺要求，防止施工过程中出现问题，导致成本增加。
第三，加强材料和设备管理。
材料和设备是道路施工项目中重要的成本组成部分。
为了降低成本，需要合理安排材料和设备的供应和使用，减少浪费和损耗。
可以通过建立完善的物资管理制度，加强采购与库存管理，降低成本，并对材料和设备使用情况进行监控和管理，及时发现和解决问题。
第四，强化施工现场管理。
施工现场是成本控制的重要环节。
加强施工现场管理，能够及时发现问题，采取相应措施，避免施工进度延误和成本增加。
可以通过严格监督施工单位的施工质量和进度、加强人员培训和安全管理，以及进行定期巡视和检查等措施来加强施工现场管理。
第五，加强成本信息管理。
成本信息管理是成本控制的重要手段。
通过建立成本预算和成本核算系统，及时准确地了解项目的成本状况，以便及时调整和控制成本。
可以通过建立成本核算制度、收集和分析各个阶段的成本信息，并进行成本预测和比较，为项目负责人提供科学的决策依据。
最后，加强与相关部门的协作和沟通。
道路工程项目涉及的部门和单位众多，需要加强与其的协作与沟通。
建立起良好的沟通机制和工作合作关系，能够及时解决问题，避免不必要的误解和纠纷，保证项目顺利进行。
浅谈工程项目施工阶段业主方对工程造价的控制和管理
浅谈工程项目施工阶段业主方对工程造价的控制和管理工程项目的施工阶段是整个工程过程中最关键的阶段之一，对工程造价的控制和管理尤为重要。
在施工阶段，业主方需要对工程造价进行严格控制和有效管理，以确保工程项目按时按质按量完成，同时最大限度地控制工程造价，保障工程项目的经济效益和安全性。
本文将浅谈工程项目施工阶段业主方对工程造价的控制和管理的相关内容。
一、技术方面的控制和管理在工程项目施工阶段，业主方需要对施工过程中的技术方面进行严格的控制和管理。
业主方需要与施工单位签订严格的施工合同，明确工程造价的控制指标和标准。
在施工合同中，可以明确工程造价的总额、分项工程造价的标准、工程变更和增减项的处理等内容，从而约束施工单位按照约定的造价标准进行施工，避免出现因为施工单位自行决定施工造价而导致工程造价偏高的情况。
业主方需要对施工单位提供的工程设计图纸进行严格审查，并参与施工单位的技术方案的评审。
在设计图纸和技术方案审查阶段，业主方可以通过专业的技术人员对相关内容进行细致的审查，确保图纸和方案的合理性和经济性，避免因施工单位提供的不合理设计或施工方案导致的额外的工程造价支出。
业主方需要对施工现场的工程质量进行严格监督和管理。
在施工现场，业主方可以设置专门的质量监督组织或委托第三方的质量监督机构对施工质量进行全程监控，及时发现并纠正施工过程中出现的工程质量问题，避免因工程质量问题导致的额外工程造价支出。
工程项目的施工阶段，材料采购和使用是直接影响工程造价的重要因素之一。
在施工阶段，业主方需要对材料的采购和使用进行严格控制和管理，以确保材料的质量和数量满足工程施工的需要，同时最大限度地控制材料的采购成本。
业主方需要与供应商签订严格的采购合同，明确材料的种类、质量标准、数量和价格等相关内容。
在采购合同中，可以约定供应商必须按照合同规定的质量标准和价格提供材料，避免因为供应商提供的材料质量不符合标准导致的额外成本支出。
浅谈企业项目成本控制问题及解决措施
浅谈企业项目成本控制问题及解决措施导言在当今竞争激烈的商业环境中，企业在进行各类项目时面临着重要的挑战：如何有效地控制项目成本。
项目成本控制的成功与否直接关系到企业的盈利能力与竞争力。
然而，许多企业都面临着项目成本控制问题。
本文将探讨企业项目成本控制问题的常见原因，并提供一些解决措施。
问题一：效果不佳的预算编制很多企业在项目启动之初就面临成本控制问题，主要是因为预算编制不力。
以下是常见的预算编制问题：1.过于乐观的估算：在项目启动时，一些企业往往过于乐观地估计项目所需的成本。
这会导致预算不真实，无法满足实际需求。
2.过度保守的估算：相反，有些企业可能过于保守地估算项目成本，以应对潜在风险。
这样一来，预算会过高，可能导致项目资源的浪费。
解决措施：为了解决预算编制不当导致的项目成本控制问题，企业应采取以下措施：1.基于历史数据做出准确估计：企业应该充分利用过去类似项目的成本数据，以提高预算的准确性。
同时，应考虑到没有历史数据可用的新项目，合理评估不确定性。
2.制定适合的预算控制策略：企业应制定适合项目类型和规模的预算控制策略。
这意味着要平衡风险和利益，同时考虑项目的关键目标和需求。
问题二：不合理的资源管理项目成本控制的另一个关键问题是资源管理不合理。
以下是常见的资源管理问题：1.资源分配不当：企业可能会过度或不足地分配项目所需的资源。
过度分配可能导致资源浪费，而不足分配则可能影响项目进展和质量。
2.资源调度不协调：资源调度不协调会导致项目中断、推迟或资源冲突。
解决措施：为了解决资源管理问题，企业可以采取以下措施：1.准确评估资源需求：企业应在项目计划阶段准确评估项目所需的资源。
这包括人力资源、物资和设备等方面。
2.优化资源调度：企业应制定合理的资源调度计划，确保资源的高效利用。
这需要有效的沟通和协调，以避免资源冲突和延迟。
问题三：项目进展监控不及时项目成本控制还面临着项目进展监控不及时的问题。
以下是常见的进展监控问题：1.缺乏监控机制：一些企业缺乏有效的监控机制，无法及时发现项目成本超支等问题。
浅谈施工项目的成本控制
在批准的计划成本的范围以内， 取得较好的经济效益和社会效益。施工项 目 成 本 控 制应 遵 循 收 入 与 支 出对 比 、 面 控 制 、 全 以施 工过 程 控 制 为 重点 、 目标 成 本管理、 节约 、 责权利相结合等六项原则。施工项 目成本控制的途径 一是加 强 内部管理 ， 目部内部各部 门对成本 目标的控 制， 项 既有协作配合， 又有责任 分 工 ， 且 要 建 立 一 套 行 之 有 效 的 管 理机 制和 约 束 机 制 ： 是 优 化 施 工 组 织 并 二 方案 ， 通过技术经济比较， 制定经济实用的施工措施 ： 三是加强直接成本 费用 及间接成 本费用控制 ， 是降低工程成本的关键 ： 四是要处理好与业主 （ 建设单 位） 的关系。 关键词 ： 成本控 制 原则 途径
浅 谈 施 工项 目的成 本 控 制
张原 （ 铁六局） 中
摘 要 ： 工项 目 的成 本控 制 ， 目的 是 合 理 使 用 人 力 、 力 、 力 ， 低成 本节 超 的 原 因 。 有哪 些 分 部 分项 是 有 利 于节 约 成 本 ， 些 项 目亏 损 。 施 其 物 财 降 哪 本 ， 加 收 入 ， 取 有 效 措 施 ， 时 纠 正 发 生 的偏 差 ， 工 程 项 目的不 利 偏 差 ， 高项 目成 本 的 降低 水 平 。 增 采 随 把 纠 提
２３ 以施工过程控制 为重点的原 则。一般在投标时 ， ． 业主（ 建设 单位 ） 提供 的 工程 特 征 不 够 具 体 和 详 尽 ， 市 场 竞 争 又 激 烈 ， 难 预 而 很 料施工中出现的情况。而竣工 阶段的成 本控制 由于盈亏 已经基本形 成 定 局 ， 正 为 时 已晚 。 此 ， 本控 制 的重 点应 放 在 施 工过 程 阶 段 。 纠 因 成 施 工 过 程成 本控 制 的 好坏 ， 项 目经 济 的高低 具 有 关 键 的作 用 。 对 ２４ 目标 成 本 管理 原 则 。 目标成 本 管理 是 现 代 管 理 技 术 目标 管 ． 理的具体实践。 它把 目标成本计划的方针、 任务 目标和措施等逐一加 以分解 ， 分 别落 实到 执 行计 划 的有 关 部 门和 个 人 ， 并 形成 保证 实现 目 标 成 本 的支 持 体 系 。 过 检 查 目标 的执 行 结 果 ， 通 最后 进 行 评价 和 修 正 １ 施工 项 目成本 控 制 的概 念 从 实施 ， 查 和 处理 的循 环 。 检 施工 项 目的成 本 控 制 ， 指 在 项 目成 本 形 成 过 程 中 ， 整 个工 程 目标 ， 而 形成 成 本 目标 管理 的计 划 、 是 对 ２５ 节 约 原 则 。 行 节 约 是企 业 管 理 的 重要 内容 ， 提 高经 济 效 ． 励 是 施工过程中所消耗 的人力资源 、 物质资源和费用开支 ， 进行指导、 监 也是成本控制的主要原则。主要抓好三个方面 的工作 ： 一 督 、 节 和 控 制 ， 时纠 正 工 程 实施 过 程 中 发 生 的 偏 差 ， 各 项 实 际 益的核 心 ， 调 及 把 是 严 格 执行 各项 管 理 制度 ，对 施 工过 程 中各 项 成 本费 用 的 支 出进 行 生 产 费 用发 生 额 控 制在 计 划 成 本 的 范 围之 内 ，以保 证 成 本 目标 的 实 二 优 提 现 。 目的 是合 理 使 用 人 力 、 力 、 力 ， 低成 本 ， 加 收入 ， 高对 限 制 和 监 督 ； 是 提 高 施 工 项 目的 管 理 水 平 ， 化施 工 方案 ， 高 生 其 物 财 降 增 提 产 效 率 ， 约 施 工 成 本 ； 是 采 取 预 防成 本 失控 的 技术 组织 措 施 ， 节 三 制 工 程项 目成 本 的 管理 水 平 ， 造 较 好 的经 济 效 益 。 创 不管 何 种 工程 项 目施 工 ， 提 高经 济 效 要 项 目成 本控 制 的基 本 原 理 是在 工 程 项 目建 设过 程 中 ，首 先确 定 止 在施 工 中发 生 的一 切 浪 费 。 成 本控 制 目标 ， 定 工程 费用 支 出计 划 ， 付诸 实施 。 在计 划 执 行 过 益 ， 制 工料 机 的消 耗 及 管理 费用 的支 出是 重 中之 重 ， 是成 本 控 制 制 并 控 也 程中进行跟踪检 查， 收集有关反映费用支出的数据 ， 将实际费用支 出 的 核 心 。 ２６ 责 、 、 相 结合 的原 则 。 在 工 程 项 目施 工 过 程 中 ， 目经 ． 权 利 项 额 与计 划 费 用 支 出额 进 行 比较 ，通 过 比较 发 现 实 际支 出额 与计 划 支 工 业 出额之间的偏差 ， 然后分析发生偏差的原因， 并采取有效措施加以控 理 、 程 技 术人 员 、 务 管 理 人 员 以及 各 施 工 队和 生产 班 组都 负有 一 定 的成 本 控 制 责任 。 时 享 有一 定 成 本 控 制 的权 力 ， 同 即在 规定 的范 围 制， 以保证 项 目成 本 控 制 目标 的实 现 。其 过 程 如 下 图 。 内 自主决 定 费 用 的开 支 ， 以使 对 项 目成 本 的 实行 有效 控 制 。 最 后 ， 项 确定成本控制 目标 目经理 还 要 定 期 对 各职 能 部 门、 各作 业 队 及 各 班组 进 行 成 本检 查 和 考评 ， 建 立 起有 效 的 利 益激 励 和 约 束 机 制 ， 并 把职 工 的收 入 与其 业 绩 制 定 费 用 支 出计 划 挂 钩 ， 奖 有 罚。 有 ３ 施 工项 目成 本 控 制 的途 径 执 行 计 划 ３１ 加 强 内部 管 理 。 ． 工程 成 本 管 理 是 一 个全 员全 过程 管理 ， 目标 成 本 要通 过 施 工 生产 组 织 和 实 施过 程 来 实 现 。成 本 管理 的主 体 是 施 收集费用实际支 出额 工 和 管理 人 员 ， 不 仅 仅 是财 务 预 算 人 员。 此 在项 目 内部要 大力 宣 而 因 传“ 成本管理 ， 人人有责， 人人受益” 的观念 ， 加强全体职工的危机意 识、 参与意识 同时要提高项 目内部 各部 门之间协作 配合 意识 ， 既有 协 作 ， 责任 分工 。 又 成 本管 理 目标 的 实现 是 靠 施 工过 程 的控 制 来 完成 的 ，而项 目成 本 主 要体 现 为各 种 资 源 的消 耗 ， 想控 制 各种 资源 消 耗 ， 该 有规 范 要 应 分 析 产 生偏 差 原 因 合 理 的 业务 流 程 。 对于 项 目内部 ， 澄 清成 本 管 理 关 系 ， 要 分清 哪 些 成 本 是 由 哪个 部 门、 么 岗 位 负责 的 ， 什 哪个 地 方成 本 出现 问题 是 由什 么 采 取 措 施 纠 正偏 差 引 起 的 ， 有 这样 才能 将 成 本控 制落 实 到 实 处 ， 能 实现 全 方位 成 本 只 才 管 理 。 在 管理 过 程 中 不 能仅 仅 依 赖 人 的 素质 、 任 感 和 能 力 ， 责 而要 建
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浅谈施工项目成本控制的措施
赵婕
(三河市燕中彩钢轻体房有限公司，河北三河065201)
【摘要】追求项目利润的最火化，取得最好的经济效益，是施工项日管理的重要工住，施工项目成本管理水平不仅直接决定着施工项目的经济效益，而且最终影响到企业经济效益最大化目标的实现。
因而加强施工项目成本控制是实现项目效益最大化的基本保障，也是企业财务管理的重要组成部分。
文章主要分析璇工项目戍本超支的原因，并提出企业如何降低菇工项目成本的措施。
[关键词]施工项目威本；项目或拳控制；项目施工管理；成毒词支；降低或长
随着我国市场经济体制的进一步完善，基本建设管理体制改革也不断深化，建筑企业的生产方式和组织结构也在发生着深刻地变化。
在保证质量和工期的前提下，追求项目利润的最大化，取得最好的经济效益，是施工项目管理的重要工作。
同时随着招标投标制度的进一步规范和深入，建筑企业之间的竞争日趋激烈，合理地低价中标已是大势所趋，这样势必造成建筑企业利润空间的进—步缩小，稍有不慎即会造成亏损，给建筑企业造成损失。
施工项目成本管理水平不仅直接决定羞施工项目的经济效益，而且最终影响到企业经济效益最大化目标的实现。
因而加强施工项目成本控制是实现项目效益最大化的基本保障，也是企业财务管理的重要组成部分。
．
从建筑工程学的角度来讲，施工项目成本管理是在工程项目过程中，以围绕降低成本为宗旨。
建筑工程项目成本管理是针对工程项目过程中所产生的威本费用能组织、系统、合理、科学地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析。
本文主要分析施工项目成本超支的原因，并提出企业如何降低施工项目成本的措施。
1建筑企业施工项目成本超支的原因
建筑企业施工项目成本超支的原因可以按照具体超支的成本对象进行分析，如：费用要素、工作包、工程分项等。
原因分析是成本责任分析和提出成本控制措施的基础，成本超支的原因是多方面的，主要有以下几方面：1)原成本计划数据不准确，侮寸错误，预算太低，不适当的采用低价策略，承包商或分包商报价超出预期的最高价。
2)外部原因：上级、业主的干扰，阴雨天气，物价上涨，不可抗力的因素。
3)内部原因：主要是企业实施施工管理中遇到的问题：a不适当的施工程序，费用控制存在问题，有许多预算外开支。
b．成本责任不明，实施着对成本没有承担义务，缺少f$傣节约的概念，同时又没有节约成本的奖励措施，因而造成材料控制不善。
c劳动效率低下，工人频繁的调动，施工组织混乱。
d．采购了劣质材料，工人培训不充分，材料消耗增加，浪费严重，造成事故，返工等情况。
e．厶同不利，签订合同存在缺陷，在执行中不利。
t建筑工程建设范围增加，涉及修改，功能和建设标准提高，工作量加大。
成本分析原因有很多，可以说在项目的目标设计、可行性研究、设计和计划、实旌中，以及在技术、组织、管理、合同等任何一方面出现问题都会反映在成本上造成成本的超支。
2降低施工项目成本的措施
通常要压缩已经超支的成本而不损害其他目标是十分困难的。
控制成本的措施必须与工期、质量、合同、功能i嗽虑。
—般只有当给
出的施工方案比原计划已选定的施工方案更为有利、或者施工范围减少、或生产效率提高，成本才能降f氐o
21优化施工方案．改进工程项目管理搬
在设计阶段采取降低成本的措施是最有效的，而且不会引起工期问题，对质量影响也会小一些。
因此从—开始应该优化施工方案，改进工程项目管理手段。
从系统的角度，通过平衡成本计划，时间计划，质：t计划达至喊本、工期和质量之间的平衡。
企业效益取决于成本和收入两个面，因此，建筑企业不仅要从控制成本的角度来增加企业的效益，还要通过提高企业收入面增加企业效益。
22建立旋工项目管理组织。
系统控制项目成本
成本计划的修订，以及措施的选择应与施工项目的其他方面(如进度、实施方案、设计、采购)，以及施工项目其他参与者，投资者进行1办调。
施工项目管理组织是项目管理的载体，是目标控制的依托，是控制力的源泉。
因此，在项目开工前，要从组织项目部人员和协作部门E^手，设置—个强有力的工程项目部和协作网络，保证工程项目的各项管理措施得训I颐利实施。
首先，项目经理是企业法人在项目上的全权代表，对所负责的项目拥有与公司经理相同的责任和权力，是项目成本管理的第一责任人。
项目经理全面组织项目部的成本管理工作，不仅要管好人、财、物，要管好工程的协调和工程进度，保证工程项目的质量，取得一定的社会效益，同时，更重要的是要抓好工程成本的控制，创造较好的经济效益，在为企业赢得声誉的同时，尽可能地为企业创收。
因此，选择经验丰富、能力强的项目经理，及时掌握和分析项目的盈亏状况，并迅速采取
有效的管理措施是敝好成本管理的第—步。
其次，技术部门是整个工程项目施工技术和施工进度的负责部门。
使用专业知识丰富、责任心强、
有一定旌工经验的工程师作为工程项目的技术负责人，可以确保技术部
门在保证质量、按期完成任务的前提下，尽可能的采用先进的施工技术和施工方案，以求提高工程施工的效率，最大限度地刚氏工程成本。
第
三，经营部门主管合同实施和合同管理工作。
配置外向型的工程师或懂技术的人员负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，加
强合同预算管理，增加工程项目的合同外收入。
经营部门的有效运作，
可以保证工程项目的增收节支。
项目部的其他部门和班组也要相应的精心设置和组织，力求工程施工中的每个环节和部门都能为项目管理的实
施提供保证，为增收节支尽责尽职。
23加强合同管理提升成本管理水平
强化合同管理是促成质量成本管理扎实运行的有效手段。
建筑企
业要在工程施工阶段充分发挥技术人员优势。
以合同管理为突破口，进行质量成本管理，正确处理质量成本中质量损失(内、外部故障损失)、
预防费用和检验费用间的相互关系。
同时，企业要在工程施工阶段充分
发挥技术人员的主观能动性，对工程合同中的主要技术方案作必要的技术经济论证，寻求较为经济可靠的施工方案，积极采用科学合理、先进实用的技术措施，并发掘使用新工艺、新材料、新技术等等，在确保施
工质量达到设计要求水平的前提下，降低工程成本。
24其他方法
寻找新的更好的、更高效的技术方案，采用符合规范而成本较低
的原材料。
购买部分商品，重新选择供应商，从而挑选更加物美价廉的材料。
改变施工过程或变更工程范围。
3总结
建筑施工项目管理在施工项目成本控制过程中具有很大的重要性。
建筑施工项目成本管理是一项复合性的工作。
涉及到施工的整个过程并需要多个部门相互配合，工程、材科、财务、劳资阶个环节出现纰
漏，都给项目成本带来损失。
对建筑工程项目进行成本管理，不但可以改善企业的经营管理和管理水平的提高，还可以做到合理预算控制刚氐工程项目的成本管理，实现企业利益最大化。
【参考文献】
f l】吴涛主编．施工项目经理手册【M J．地震出版社。
1998．
【2l李全云主编建设工程项目管理．河北人民出版社．2009．。