2017年新零售最后一公里分析报告
新零售物流市场调研报告快速配送与最后一公里
新零售物流市场调研报告快速配送与最后一公里【新零售物流市场调研报告】【快速配送与最后一公里】近年来，随着新零售概念的兴起和消费需求的不断升级，快速配送和最后一公里物流逐渐成为推动零售业发展的关键要素之一。
本报告将围绕新零售物流市场中的快速配送与最后一公里问题展开调研，分析其现状、挑战和发展趋势。
一、市场情况概述新零售物流市场以快速配送和最后一公里承担着货物从仓库到消费者手中最后一段路程的重任。
随着电商行业的快速发展，消费者对物流服务的需求愈发迫切，而无论是传统零售企业还是互联网巨头，都将物流作为提升用户体验的重要环节。
因此，市场上涌现了多家以快速配送为核心业务的物流企业。
二、快速配送的现状1. 物流企业竞争激烈：在快速配送领域，物流巨头和电商平台展开了自己的竞争，竞相扩大物流网络和提升配送速度。
2. 配送方式多样化：除了传统的快递、货运之外，还有众多创新配送方式的出现，如无人机、无人车等。
3. 技术改造升级：物流企业通过引进先进的物联网、大数据和人工智能等技术，提升运营效率和服务质量。
三、最后一公里的挑战1. 城市交通压力：随着城市人口和消费需求的增长，交通拥堵成为影响最后一公里配送的重要因素。
2. 配送成本高企：最后一公里物流的成本相对较高，包括人力成本、交通成本等，这也限制了物流企业的发展空间。
3. 配送服务标准不一：不同物流企业的配送服务标准有所不同，导致消费者在体验上存在差异。
四、快速配送与最后一公里的发展趋势1. 地下智能储存与配送系统的发展：利用地下空间建设智能储存与配送系统，提高仓储压力和快速配送效率。
2. 绿色配送与智能交通系统的结合：通过推广电动车、自动化仓储系统以及智能交通系统，实现绿色低碳的最后一公里配送。
3. 数据驱动的精细化配送管理：通过大数据和人工智能等技术手段，实现精准派单、智能路线规划等，提升配送效率和服务质量。
4. 供应链协同创新：物流企业、零售商和厂商之间加强合作，实现供需信息的共享，提高物流配送的效率和可持续发展能力。
关于“最后一公里”物流配送问题的研究
关于“最后一公里”物流配送问题的研究下文为大家整理带来的关于“最后一公里”物流配送问题的研究，希望内容对您有帮助，感谢您得阅读。
关于最后一公里物流配送问题的研究近年来，电商物流发展逐渐放缓，各种问题也逐渐显现，面临着升级。
而这其中，最后一公里物流配送是唯一与顾客直接联系的物流环节，存在配送成本高、效率低等问题，极大地制约了整个物流配送的效率。
面对这一难题，各大公司也在相继探索提升最后一公里物流配送效率的途径，以改变单纯依靠人力送货的局面，比如淘宝的菜鸟驿站、京东的无人机，但也都存在一定的局限性。
对此，本文以最后一公里配送问题为出发点进行相应的探究。
1最后一公里物流配送现状及发展趋势目前，电商物流末端配送主要是以人工送货为主，但也相继有新的配送方式出现并推广，呈现出物流配送方式多样化的趋势。
其次，主要有以下几种末端配送方式：11人工送货其形式是快递员驾驶小型电动车进行送货，以短信或电话的方式通知收货人在具体的时间地点取货。
但这种配送方式受时间点限制较大，且存在返货配送情况，以及受交通、天气影响较大，准时性得不到保证，一般以配送员时间为准，成本较大。
12自提主要出现在城市小区和大学校园，以自提柜和自提点的形式存在。
由于其不受时间限制，用户可以随时取货，从而缓解了配送压力。
缺点是若自建，前期投入成本较大；若加盟方式建，加盟商户类型复杂，且一般是副业经营，服务质量难以保证。
但是，从整体上看，这种配送方式具有明显优势，效果显著，因此，有望成为现阶段的主流配送。
13众包由于这种方式整合了有业余时间的人力资源，实现点对点的配送，完美避开了接单量不均衡的问题，不仅节约了配送时间，也使配送区域扩大。
但也由于广泛而复杂的配送人员，对人员管理难度大，以及存在货物、人员安全方面等问题。
在未来，只能应用于短途配送。
14无人机目前，仍处于试运行阶段，将投用于我国农村末端物流的配送。
这种方式由于利用了无人机的飞行优势，能够轻易解决山地阻碍，解决了偏远地区的送货问题。
关于“最后一公里”的末端物流配送模式分析
关于“最后一公里”的末端物流配送模式分析随着电子商务的快速发展和消费者对快速送达的需求增加，末端物流配送模式也受到了越来越多的关注。
而“最后一公里”作为整个物流配送体系中不可或缺的一环，其重要性愈发凸显。
本文将就“最后一公里”的末端物流配送模式进行分析，探讨其现状与发展趋势。
1. 传统末端物流配送模式传统的末端物流配送模式主要通过快递公司、物流公司或者各个电商平台自建配送团队进行配送。
这种模式的特点是规模大、服务范围广，但也存在着成本高、效率低的问题。
快递员的派送范围大，配送效率低下，且配送时效不稳定，造成了大量的配送成本和客户投诉问题。
随着科技的不断发展，新型末端物流配送模式不断涌现。
比如共享经济模式下的快递员众包配送、无人机配送、智能快递柜等。
这些新型的末端物流配送模式在提高配送效率的也为消费者带来了更加便捷、快速的服务体验。
二、“最后一公里”末端物流配送模式的问题及挑战1. 配送效率和成本问题“最后一公里”末端物流配送由于涉及到城市交通拥堵、配送范围广等问题，导致配送效率低下和配送成本高昂。
传统配送模式下，快递员需要逐一配送，不仅浪费了时间，也增加了成本，同时还容易造成配送效率低下和货物损坏、遗失等问题。
2. 安全和准时配送问题在传统末端物流配送模式下，由于配送员数量庞大且管理难度大，往往会出现货物遗失、损坏和延迟配送等问题。
而且在一些偏远地区或者高峰时段，配送员的配送范围较大，难以保证货物的准时送达，给消费者带来了不必要的麻烦。
3. 环保和可持续发展问题末端物流配送对环境的影响也是不可忽视的。
传统的配送模式下，配送车辆多次往返，排放的尾气污染严重影响了城市的环境。
配送包装的浪费、物流包装废弃物的问题也引起了环保的关注。
1. 智能化技术的应用随着物流科技的不断发展，智能化技术的应用将成为末端物流配送的重要发展趋势。
比如通过大数据分析优化路线，智能配送车辆的应用，提高配送效率和降低成本；通过物联网技术实现货物跟踪和实时监控，提高配送安全性。
最后一公里配送的问题与对策
最后一公里配送的问题与对策随着电子商务的迅速发展和人们网络购物的热潮，物流配送成为了重要的社会经济活动。
然而，在物流配送环节中，最后一公里配送成为了一个亟待解决的问题。
本文将探讨最后一公里配送的问题，并提出相应的对策。
一、最后一公里配送的问题随着城市规模的扩大和人口的增加，物流配送面临着一些困难和挑战。
最后一公里配送特指从物流中心或仓储中心到顾客手中的最后一段。
以下是最后一公里配送面临的问题：1.1 交通拥堵随着城市交通的日益拥堵，配送车辆往往需要花费更多的时间来送货。
这不仅增加了配送成本，还延长了客户等待的时间。
1.2 配送员短缺配送员数量不足也是一个严重的问题。
由于工资待遇不高，工作强度大，很少有人愿意从事配送工作。
这导致了配送员紧缺，难以满足市场需求。
1.3 配送距离较短，次数较多最后一公里配送往往需要频繁地往返于不同的配送点，而每个配送点的距离较短。
这增加了送货的复杂性和难度。
二、最后一公里配送的对策针对最后一公里配送面临的问题，我们可以采取以下对策来改善物流配送效率：2.1 物流配送中心的优化在城市中建立物流配送中心，集中处理来自供应链的商品，然后统一配送到各个配送点，可以减少配送的频次和路程，提高效率。
2.2 引入高科技手段配送无人机、无人车等高科技手段的引入，可以减少人工配送的需求，提高配送效率。
这些高科技手段具有运输成本低、速度快、适应各类路况的优势。
2.3 强调配送员培训与福利为解决配送员短缺的问题，可以加大对配送员的培训力度，提高他们的技能和工作效率。
同时，也需要提高配送员的工资待遇和福利，吸引更多人从事配送工作。
2.4 优化城市交通规划应当优化城市交通规划，减少交通拥堵现象。
通过合理规划道路和交通信号灯，减少物流车辆的等待时间，提高配送效率。
2.5 推动社区智能配送箱在各个小区或社区内推广智能配送箱，方便顾客自行领取包裹。
这样可以减少配送员的工作量，提高配送效率，同时也方便了顾客。
最后一公里调研报告
最后一公里调研报告
《最后一公里调研报告》
随着电商和物流行业的快速发展，最后一公里配送成为了行业关注的焦点。
对于消费者来说，最后一公里配送的速度和准确性直接影响了他们的购物体验。
针对这一现状，我们进行了最后一公里配送调研，并就调研结果进行了分析和总结。
首先，我们调查了消费者对于最后一公里配送的期望。
调研结果显示，消费者最希望的是快速和准确的配送服务。
他们希望能够在最短的时间内收到他们的包裹，同时也希望能够准确地知道包裹的送达时间和地点。
其次，我们对于最后一公里配送的问题进行了调查。
调研结果显示，最后一公里配送存在着配送延迟、配送地址错误和包裹损坏等问题。
这些问题直接影响了消费者的购物体验，也给物流公司带来了一定的困扰。
最后，我们对于提升最后一公里配送的建议进行了总结。
我们认为，物流公司应该加强对于配送人员的管理和培训，提高他们的配送效率和专业素养；应该加强对于配送数据的管理和分析，以提高配送的准确性和可靠性；应该加大对于物流技术和设备的投入，以提升配送的效率和便利性。
综上所述，最后一公里配送是电商和物流行业中的一项重要议题。
我们希望通过这份调研报告，为物流公司和电商企业提供一些参考和建议，以提升最后一公里配送的质量和效率。
最后一公里调研报告
最后一公里调研报告最后一公里调研报告一、背景介绍：最后一公里是指在物流系统中，从配送中心到用户最终收货地点的这一段距离，是整个物流体系中最复杂和成本最高的一环。
随着电子商务业务的快速发展，最后一公里的效率和质量直接影响到用户的购物体验和商家的竞争力。
二、问题和目的：本调研旨在了解目前最后一公里配送的现状和问题，并提出改进建议，以提高配送效率和用户满意度。
三、调研方法：本次调研采用问卷调查的方式，向1000名城市居民进行了调查。
问卷包括最后一公里配送的速度、服务品质、配送员素质以及回程利用等方面的问题。
四、调研结果：1.速度问题：调查结果显示，有60%的受访者认为最后一公里配送的速度较慢。
其中，75%的受访者对物流公司的运作速度表示不满意，25%的受访者对电商平台的物流速度不满意。
受访者普遍认为，速度慢导致等待时间较长，对生活和工作造成了不便。
2.服务品质问题：调查结果显示，有45%的受访者对最后一公里配送的服务品质不满意。
其中，60%的受访者认为配送员行为粗鲁，40%的受访者认为配送员态度不友好，影响了用户的使用体验。
另外，35%的受访者表示包装破损问题较为严重。
3.配送员素质问题：调查结果显示，有30%的受访者认为配送员的素质较为差。
其中，50%的受访者认为配送员专业素质不高，30%的受访者认为配送员沟通能力差。
另外，20%的受访者认为配送员操纵车辆不规范，给其他车辆和行人带来了安全隐患。
4.回程利用问题：调查结果显示，有25%的受访者认为最后一公里配送的回程利用问题严重。
其中，50%的受访者认为回程车辆空载率高，浪费资源严重，25%的受访者认为回程车辆没有统一调度，导致配送效率低。
五、改进建议：根据上述调研结果，我们提出以下改进建议，以提高最后一公里配送的效率和用户满意度：1.加快配送速度：物流公司和电商平台应加强配送速度管理，提高操作效率，缩短配送时间。
2.提升服务品质：物流公司和电商平台应加强对配送员的培训和管理，要求配送员礼貌待人，提供优质的配送服务。
微信新零售在消费者最后一公里的应用分析
微信新零售在消费者最后一公里的应用分析随着科技和互联网的发展，消费者的购物方式也在发生巨大的变化。
在传统的零售业中，商家所面临的最大的挑战就是消费者“最后一公里”问题。
传统的商业模式已经不能满足消费者的需求，需要运用新的科技手段来解决这个问题。
微信新零售就是一种突破性的解决方案，为消费者的购物带来更多的便利和创新。
一、微信新零售对消费者最后一公里的应用概述微信新零售是指通过微信平台实现电商与线下零售合一的模式，实现了实体店和网店的“无缝链接”，将实体店中的产品展示和线下售卖与网络化的营销和销售完美结合。
同时，微信新零售在“最后一公里”领域应用也十分广泛，可以进一步解决从售前到售后的各种问题，从而为消费者提供更好的购物体验。
二、微信新零售在消费者最后一公里的应用分析1.在线上和线下的无缝链接传统的商业模式中，消费者在选择商品后一般需要到实体店进行消费，或者在线上购买后需要等待物流快递。
但是通过微信新零售，消费者可以通过微信平台在线预定商品并选择线下自提或者送货上门，甚至可以为有需要的朋友代购或预订商品，然后再由朋友去店里提取，在线上，这种购买生成的物流数据会帮助商家更好理解消费者的需求和购物行为，为其提供满足其需求的商品朝向。
2.提供个性化推荐服务客户在微信平台里进行消费时，微信依托其海量数据资源能够为客户推荐更加符合其兴趣和需求的商品，通过这一创新，商家可以在接下来的销售过程中更好地满足消费者的个性化需求。
在整个购物流程中，微信新零售的服务内容不仅体现为线下门店的实体体验、线下优惠卡券和线上商品，还包括针对客户的个性化推荐、一些价格与品牌优势等多元化形式的背景信用值。
3.智能化的售后服务当消费者在购物过程中遇到售后问题，可以在微信平台上进行一对一的咨询交涉。
通过智能化的售后服务，消费者可以非常方便地向售后服务人员提出问题，而售后服务人员也可以通过微信平台帮助消费者快速解决问题。
此外，商家还可以通过智能大数据分析客户返回商品的原因，了解商品的瑕疵和消费者的需求，从而提供更好的服务。
2017年新零售电商行业市场分析报告
2017年新零售电商行业市场分析报告目录难有复苏，分化加速，新零售电商巨头圈地线下 (6)以史为鉴：难有复苏，结构性机会仍存 (6)反观国内：总额增速下降，价格下移，国内零售结构性博弈 (20)布局新业态，电商巨头加速抢滩新零售 (28)电商新特征：增速放缓、抢滩农村电商，联姻开启电商下半场 (31)经营脱底向上，线上增速放缓，但市占率稳步提升 (32)巨头联姻开启电商下半场，“抱大腿”共拓零售新格局 (34)抢滩农村电商，渠道下沉加速：苏宁抢先，京东紧随，国美保守 (38)竞争格局趋稳， 2017 年脱底向上，巨头盈利能力或将提升 (39)电商格局：平台型电商成为主流趋势，垂直类电商走下坡路，集聚化消费趋势显著 (39)格局稳定，全品类扩张，价格战趋缓，毛利率水平企稳呈向上趋势 (41)现金流对比：京东由负转正，大幅反转，苏宁、国美稳健提升 (49)京东线上人均创收高于苏宁、国美；线下，苏宁与国美相当 (52)线上运营指标分析：京东强于苏宁，国美最弱 (52)线下运营能力分析：苏宁与国美相当，调整进度快于国美 (53)京东物流质量最优，苏宁、国美次之；金融，苏宁与京东相当，国美落后 . 56图表目录图表1 ：国内网络购物交易增速持续下降 (6)图表2 ：国内社会零售总额同比持续下降 (6)图表3 ：1991年后全用途土地价格呈现下降趋势 (7)图表 4 ：日本CPI指数与M2呈现正向变动关系 (8)图表 5 ：90s年代日本14-64岁人口结构占比持续下降 (8)图表 6 ：日本超市零售总额总体增速下降滞后 (9)图表7 ：日本百货销售同比增速下降与M2增速基本保持同步 (9)图表8 ：日本电商渗透率仅为6%，相比并不高 (10)图表9 ：日本电商增速出现阶段性下降 (11)图表10 ：1997-2015年便利店CAGR为3.69% (11)图表11 ：日本消费的产品结构 (12)图表12 ：日本食品消费中表现最好的有三类健康主导、创新个性化以及消费升级 . 13 图表13 ：2002-2006年日本生鲜品类仍保持增长 (14)图表14 ：日本家电自主品牌市场占有率持续下降 (15)图表15 ：2011-2016年日本家电消费量持续萎缩 (15)图表16 ：日本大荣公司整体营收规模不断萎缩 (16)图表17 ：高岛屋主营业务收入及门店数量持续下降 (17)图表18 ：seven&I营业收入及门店数量持续扩张 (17)图表19 ：日本永旺零售店门店数量及规模持续扩张 (18)图表20 ：无印良品营业收入及毛利额规模持续提升 (18)图表21 ：2000-2016年日本乐天营业收入CAGR40%+ (19)图表22 ：日本主要的电商企业为乐天、亚马逊、软银集团等 (19)图表23 ：国内社零总额增速与M2增速呈现同比例变动 (20)图表24 ：1985-1990年国内城镇百户彩电拥有量CAGR27.92% (21)图表25 ：1996年四川长虹彩电及黑白电视机同比63.52%+ (22)图表26 ：2001-2009年沃尔玛年新增门店数量大幅提升 (23)图表27 ：2001-2009年苏宁、国美销售额持续高增长 (23)图表28 ：2010-2015年上市公司营收增速持续下降 (24)图表29 ：2010-2015年毛利率与管理、销售费用率之差变大 (25)图表30 ：80、90后消费群体对国内整体零售业态的要求发生较大变化 (26)图表31 ：2006-2015年中国16-60岁劳动年龄人口数量 (26)图表32 ：农村黑白电商保有量基本被彩电替代 (27)图表33 ：2016年开始全国50家重点零售企业销售额当月同比开始企稳弱反弹 (27)图表34 ：类似于盒马线上的布局，实现全渠道融合 (28)图表35 ：阿里巴巴与百联集团从六个打造新零售模式 (29)图表36 ：京东目标建设100万家便利店 (29)图表37 ：2015-2016年各业态门店增长率 (30)图表38 ：“餐饮+超市”盒马鲜生打造新零售的标杆 (30)图表39 ：实体零售与电商在二元分化发展后，融合节点临近 (31)图表40 ：不同时期三巨头全渠道发展情况对比 (32)图表41 ：三巨头线上业务及其增速比较（单位：亿元） (32)图表42 ：京东营收同比增长不断下降，国美和苏宁营收增速平稳 (33)图表43 ：京东、国美及苏宁重点发展战略方向 (33)图表44 ：2013-2016年“国美+京东+苏宁”线上市占率总和稳步提升 (34)图表45 ：国美电器线上收入快速增长，收入比重不断上升 (35)图表46 ：苏宁云商近三年线上业务持续爆发，线上收入比重近50% (35)图表47 ：阿里巴巴及京东获取用户的成本呈上升趋势 (36)图表48 ：京东服务型收入占比持续提升 (37)图表49 ：亚马逊服务型收入占比持续提升 (37)图表50 ：苏宁率先下沉渠道，开辟三四线城市服务站 (38)图表51 ：预计至2018年苏宁服务站贡献净利润总额为5.44亿元 (39)图表52 ：垂直类电商平台聚美优品搜索指数下降 (40)图表53 ：平台型电商相较垂直电商优势明显 (40)图表54 ：国内前十大电商市占率稳步提升 (40)图表55 ：国内电商形成一超多强的竞争格局 (41)图表56 ：国美和苏宁毛利率开始企稳向好，京东毛利率稳步提升 (41)图表57 ：三巨头季度性毛利率情况对比 (42)图表58 ：京东线上商品毛利率持续上升 (42)图表59 ：国美建立全渠道零售采购平台 (43)图表60 ：2016年国美差异化产品占比继续提升 (43)图表61 ：2016 年京东百货等GMV占比超过家电GMV占比 (44)图表62 ：京东、苏宁、国美期间费用率开始企稳呈下降趋势 (45)图表63 ：苏宁租金占营收的比例大幅降低 (46)图表64 ：苏宁薪酬占营收的比例大幅减少 (46)图表65 ：国美电器战略发展全零售生态圈 (47)图表66 ：2016年苏宁云商广告费用率继续上升 (47)图表67 ：国美、苏宁净利率水平企稳，京东呈加速上行趋势 (48)图表68 ：苏宁、国美及京东经营性现金流量加速向上 (49)图表69 ：2016年苏宁云商亏损门店数量不足10% (50)图表70 ：苏宁门店毛利率与费用率剪刀差扩大，线下逐步开始盈利 (50)图表71 ：2016年京东息税前净利率水平加速向上 (50)图表72 ：2016年苏宁、国美资本性支出有所收缩 (51)图表73 ：京东、国美、苏宁线上运营指标对比表 (52)图表74 ：员工综合指标对比分析 (53)图表75 ：苏宁云商与国美电器门店数量对比 (54)图表76 ：苏宁云商与国美电器单店面积对比 (54)图表77 ：苏宁云商与国美电器每平方米销售额对比 (54)图表78 ：苏宁存货周转能力提升较快 (55)图表79 ：京东应付账款周转率大幅提升 (56)图表80 ：苏宁、京东、国美物流情况对比 (57)图表81 ：苏宁自有仓储面积远超京东及国美 (57)图表82 ：仓储面积支撑销售收入京东强于苏宁强于国美 (57)图表83 ：京东及苏宁开放社会化物流优劣势分析 (58)图表84 ：2015年京东金融仍处于亏损状态 (59)图表85 ：苏宁、国美、京东三巨头资产厚度对比表 (59)图表86 ：苏宁集团现金流充裕，资金成本低是供应链金融业务核心优势 (60)图表87 ：苏宁发放贷款及垫款余额同比增长123.54% (60)图表88 ：金融资源比较：苏宁与京东相当，国美仍需发力 (61)难有复苏，分化加速，新零售电商巨头圈地线下以史为鉴：难有复苏，结构性机会仍存国内社会零售总额趋势性下降，难有复苏。
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2017年新零售最后一公里分析报告
2017年7月
目录
一、新零售究竟“新”在哪里 (4)
1、创造了“新零售”的阿里巴巴做了什么 (4)
2、高歌猛进的电商平台，面临着哪些潜在危机 (5)
（1）线上消费增速触及天花板 (5)
（2）海量商品使得商家的获客成本急剧增加 (6)
（3）本地生活O2O市场快速增长，但是也面临发展困境 (6)
（4）O2O即将线下商业门店资源与移动互联网相结合 (7)
3、新零售是如何运作的 (8)
（1）线下成为线上的流量入口，线上助推线下效率提升 (8)
（2）数据驱动，“三流”融合 (9)
二、新零售下的“最后一公里”的不同之处 (10)
1、从成本到效率，“最后一公里”阵线前移 (10)
（1）传统的“最后一公里”是在说成本 (10)
（2）新零售语境下的“最后一公里”，关注的是效率 (11)
（3）零售行业的模式变革与物流配送模式的变化 (11)
2、从京东到盒马，新商业模式逐步成型 (12)
三、新零售如何实现“最后一公里” (14)
1、最后一公里的效率问题的表现 (15)
（1）订单数量的峰谷差异造成配送环节的时效偏差 (15)
（2）顾客与快递员的时间错配，造成“最后一公里”的有效性有所折扣 (15)
2、快递企业的初步试水：自提点与智能快递柜 (16)
3、众包模式：闲散人力资源的整合 (18)
4、无人便利店：技术背景下的新探索 (19)
新零售，究竟“新”在哪里？很多研究报告都给出了他们所认为的新零售的本质，但本质不是凭空产生，也需要逻辑支撑。
我们认为，扫码支付、无人售货、电子标签，RFID乃至大数据分析，都只是新零售的外表，模棱两可的词汇则是在有意复杂化。
本篇报告在简单梳理零售业态变迁的基础上，阐述了“新零售”的历史来源，我们认为现在被认为是“新零售”的业态，还只是市场和行业巨头探索的一个过程，它有可能会失败，但是一个基本的事实已经呈现：当线上流量进入一个瓶颈期，搜索的边际成本越来越高，用线下给线上导流的商业形态便随之产生。
线下的引流效应被重新认知，这是新零售最本质的变化之一。
本文所说的“最后一公里”，又有怎样的不同？传统的“最后一公里”是成本问题，新零售语境下的“最后一公里”是效率问题。
效率是零售的生命线，通过打通线上（满足消费者懒的天性，或者说降低消费者时间成本）线下（满足消费者的体验需求与安全感），丰富线上SKU并盘活线下库存，但是这还不够。
如今，一张覆盖全国各个角落的快递网络让网购的起点可以是天涯海角，但是新零售语境下，购物起点已经压缩到“3公里”之内，在提升购物的体验与安全感的同时，消费者的时间成本被大幅降低。
比如，2016年开业的盒马鲜生依托店内高效的分拣系统，保证接收订单后10分钟内就能完成装袋发货，5公里内30分钟送达，将生鲜配送化为可能。
新零售如何实现“最后一公里”？一切都在探索的过程中。
我们不迷信巨头的选择，但是需要充分理解巨头行为的背后逻辑。
从传统的。