沃尔玛案例分析报告
沃尔玛市场营销案例分析
沃尔玛市场营销案例分析一、营销战略（STP、4PS）沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。
目前，沃尔玛在全球开设了超过7,800家商场，员工总数200多万人，分布在全球16个国家。
每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。
沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持公司的优良传统，即专注于开好每一家店，服务好每一位顾客。
始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的服务。
在激发竞争的同时，帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。
沃尔玛取得那么大的成功，必定有其秘诀。
首先对沃尔玛进行SWOT战略分析优势S－沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一占式购物而闻名。
劣势W－虽然沃尔玛拥有领先的IT技术，但是由于它的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制力不够强。
机会O－采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。
威胁T－所有竞争对手的赶超目标SO:实施横向一体化和后向一体化战略，实施跨国发展战略WO：对企业内部进行改革、优化，加强管理，实施横向一体化，加强物流管理，ST：实施稳定型战略，巩固已有成果，实施纵向一体化战略，加强营销力和物流管理，实施横向一体化，吞并竞争者WT：采取“与巨人同行”战略，与比较有实力的供应商合作，增强自己的竞争能力；采取破产清算通过对沃尔玛进行SWOT分析后，得出几个备选方案，但不是每个方案都适合沃尔玛现在的发展需要。
这些方案再根据沃尔玛的企业文化和企业内部的组织结构等的情况，才能最终得出最佳的战略。
我们都知道“天天平价”和“保证满意”，是沃尔玛全部的经营理念。
“天天平价”这句话背后隐藏的深层含义其实质就是成本领先。
沃尔玛营销案例分析
沃尔玛营销案例分析【篇一：沃尔玛营销案例分析】市场营销案例：沃尔玛在中国的市场营销案例分析沃尔玛在取得批发经营执照的外资零售企业之后，明显加快了它在中国扩张的步伐，并对中国传统的批发市场发起了强劲挑战。
在年初，沃尔玛获得了期盼已久的批发经营执照，沃尔玛就能比较准确的定位，向着理想的结构调整。
锋芒凭借首创的现付自运仓储式连锁会员的经营模式，沃尔玛开业不久就屡创销售佳绩，沃尔玛这个名字一时名震京城商圈，也被当时众多零售商家克隆，至此名为客隆的超市层出不穷，堪称中国零售业一景。
屡创纪录的销售额与现付自运的形式只是沃尔玛进入中国后闪现的锋芒之一，他在当时的一系列经营举措都让中国的零售业大开眼界，受益良多。
沃尔玛的设店投资，不像其他商家那样一味追求廉价地租，而是采取购买土地使用权的方式。
沃尔玛认为虽然一次性投资较大，看起来是增大了成本，实际上对于投资商更为有利：一次性投资完毕后，必然省去了今后每年的土地租金，对投资各方的实力是很好的检验，并且省去了今后的再投资。
此外，沃尔玛投资的重点基本为发展中国家的大中城市，选址的地段都是很有发展前途的。
若是用租地方式，租金的多少几乎是每年谈判的惯例。
这必然会耗费相当的人力、物力、财力，并且不稳定；而买地投资，谈判只需一次，省人省力不说，今后地价升值，就会增加固定资产，降低经营成本。
即使沃尔玛将来不在此地开店，仅依靠土地出让的手段，也不会亏本。
一位了解沃尔玛经营方式的市场人员说。
沃尔玛是实行会员制的仓储式商场。
在未开业前，需进行艰苦的招募会员工作。
但沃尔玛宽松的会员制还是颇受个体消费者的欢迎。
我们的会员制与其他的会员制不同，在我们这里办卡不需要交费。
只要你认同接受沃尔玛的经营模式我们就会发放会员卡给你，如果你只是临时来店里，办理一张临时卡也只需要两元钱，如果多次购买达到了一定的数量，你就会成为我们的目标客户。
这种宽松的会员制和沃尔玛那样的需要比对照片、确认身份并付费购买的会员制显然截然不同。
沃尔玛案例分析
案例5 沃尔玛超市（2009年）2009年2月1日Mike Duke接任Lee Scott担任沃尔玛（世界最大零售商）CEO。
与沃尔玛人的巨大规模、4010亿美元的销售额、超过200万的员工相比，Mike Duke的新办公室--创始人Sam Walton曾使用的同一间CEO办公室--具有代表性并体现了节俭和简约的价值观。
财富杂志曾说该办公室“比孩子的房间还小”。
1970年沃尔玛从阿肯色州、密苏里以及俄克拉荷马州一个小的连锁折扣店发展成世界第二大公司（根据税收）是20世纪最著名的公司成功案例之一。
其创始人Sam Walton将平易近人的魅力和朴素的商业智慧与最前沿的信息技术和供应链管理融合在一起以建立世界上最有效的零售管理。
在Lee Scott的领导下，沃尔玛已开始了下一个发展阶段。
在他担任CEO的九年中，Scott大大扩张了沃尔玛在美国之外的经营，并通过承担社会和环境责任以及对反劳工工会采取不太咄咄逼人的态度引导并改变了沃尔玛的外部形象。
2009年1月31结束的财政年度财政业绩体现了Scott成功的领导力：面对60年来美国严重的经济低迷，沃尔玛报告收入增长了7.2%，净收入增长了5.3%。
尽管有此改变，Duke对沃尔玛股东的首次报告仍主要强调公司领导阶层的连续性。
二月第一个星期天是我新工作的第一天。
因此我和妻子花了几个小时将一些箱子和行李搬入新办公室。
但是我们没有换掉地毯、家具甚至Sam Walton原先的木护墙板。
除墙上的几幅画外，我们使它保持Sam Walton, David Glass and Lee Scott在该办公室决定成立我们伟大公司时的原样。
现在坐在他们的办公桌前我感到无尚的荣幸同时也感到更谦卑。
他提出的策略显示几乎没有脱离其前任的影响。
我们公司对今天艰难的经济形势以及明天变化的世界有良好的定位。
我们具有非常强大的管理团队，能够实施我们的策略、完成每一天的工作并展现成果….我们的团队非常专注于工作以提高投资回报。
沃尔玛(中国)团队管理案例分析
一、基础知识1、定义团队最基本的定义是一群人有共同目标，团队沟通是随着团队这一组织结构的诞生而应运而生。
2、团队沟通的要素包括哪些？（1）.规范的制定。
（2）.成员的角色。
①积极的角色；②消极的角色。
（3）.领导者的角色。
①胜任能力；②值得他人信赖的能力；③适应能力；④把握方向的能力；⑤敬业精神3、沟通在项目组织中的作用（1）.使决策更加科学合理（2）.项目组织与控制的依据手段（3）.稳定思想，统一行动的工具（4）.建立和改善人际关系的条件（5）.消除误解，减少矛盾，确保项目目标顺利实现的手段二、案例分析沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。
总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。
沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首沃尔玛的团队建设之道：美国沃尔玛公司总裁萨姆•沃尔顿曾说过：“如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。
因为它是我们成功的真正关键之一。
”沟通就是为了达成共识，而实现沟通的前提就是让所有员工一起面对现实。
沃尔玛决心要做的，就是通过信息共享、责任分担实现良好的沟通交流。
沃尔玛公司总部设在美国阿肯色州本顿维尔市，公司的行政管理人员每周花费大部分时间飞往各地的商店，通报公司所有业务情况，让所有员工共同掌握沃尔玛公司的业务指标。
在任何一个沃尔玛商店里，都定时公布该店的利润、进货、销售和减价的情况，并且不只是向经理及其助理们公布，也向每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息，鼓励他们争取更好的成绩。
管理界有许多关于团队建设的理念和方法，但都过于抽象或复杂，搞得“团队建设”神秘兮兮的，其实“团队建设”不过是管理工作中的一项而已，并没有多少与众不同的地方，都存在“务实”和“务虚”的成分，所谓“务实”就是物质层面的东西，即表明团队建设始终要从工作出发，以工作结尾；所谓“务虚”就是精神层面的事情，即团队建设工作要搞好团队内人际关系，要始终关注人在工作过程中的感受，想方设法提高他们的工作满意度。
五力模型案例分析
二、汽车4S店波特五力模型分析
所谓4S店,是指集整车销售(sale)、零配件（sparepart) 、售后服务(service)、信息反馈(survey)四位为一体的 汽车销售模式
4S店一般采取一个品牌在一个地区分布一个或相对等距 离的几个专卖店,按照生产厂家的统一店内外设计要求 建造,投资巨大,动辄上千万,甚至几千万,豪华气派。由于 与汽车厂家共同组成汽车品牌联盟,代表汽车品牌文化, 体现品牌价值,维持品牌忠诚度,为消费者提供专业的服 务
近几年来,各大品牌的4S店几乎遍布于全国各大城市。 4S店是一种新型营销体系,也是时下中国汽车经销商在 面对激烈国际竞争时主要的营销手段。
(一)现有竞争者的威胁
①同地区同品牌和竞争品牌的汽车经销商; ②汽车交易市场和汽车超市。
(二)潜在竞争者的威胁
新竞争品牌的上市、同品牌新4S店的建立、新建 汽车交易市场等都将成为4S店的潜在竞争者,形成未 来新的威胁。
(三)替代品的威胁
如今,各地方政府为解决城市交通问题,大力发展公共 交通事业,鼓励消费者选择使用其他交通工具,如选择 自行车、电动车、地铁、巴士、出租车等方式。但这 些对汽车的威胁不是很大。
（四)供应商议价能力
处于上游汽车厂商作为汽车4S店的供应商,通常具备 较强的议价能力。
4S店的投资规模过大,严重依赖汽车品牌,经销商没 有差异化竞争,讨价还价的余地太少,一旦某种品牌滞 销,经销商将面临相当大的风险。
超市都是明码标价，沃尔玛的天天平价也对 消费者有很大的吸引力
5、供应商讨价还价的能力
沃尔玛作为最大的零售商，其进货量相当巨大，供应 商不想失去巨大的市场
供应商讨价还价的能力不大，进货价格达到了最低， 成本优势明显。
零售之王沃尔玛的零售商经营案例分析
零售之王沃尔玛的零售商经营案例分析作为世界最大的零售商之一，沃尔玛在过去的数十年间一直保持着强劲的增长势头。
沃尔玛成功的背后，是它独特的经营模式和成功的营销策略。
本文将对沃尔玛的经营模式和营销策略进行分析，并探讨沃尔玛在竞争激烈的零售行业中的成功之道。
经营模式沃尔玛的经营模式建立在低价和高效之上。
为了达到这样的效果，沃尔玛对供应链和物流进行了精细的管理。
沃尔玛拥有强大的供应链系统，与众多厂商建立了长期的合作关系，可以以更低的成本采购产品。
此外，沃尔玛在物流方面也拥有自己的优势。
报告显示，沃尔玛在产品售出后能快速将产品补充到货架上。
沃尔玛在产品管理和控制方面也非常得心应手。
通过提供丰富的商品选择和大量的库存，零售商能够满足多种消费者需求。
沃尔玛还可以根据销售数据调整库存和价格，从而更好地满足消费者需求。
此外，沃尔玛的门店分布也是其成功的重要因素之一。
作为美国最大的零售商之一，沃尔玛在全美拥有超过5000家门店，并在全球范围内拥有超过11000家门店。
这样的门店分布使得消费者可以在短时间内得到所需产品，同时也为沃尔玛提供了大量的销售数据，使其能够更好地了解消费者需求。
营销策略沃尔玛的营销策略强调以消费者为中心。
沃尔玛以“Always Low Prices”为品牌口号，强调通过低价产品满足消费者需求。
沃尔玛通过大量的广告宣传和促销活动来吸引消费者，同时通过提供丰富的产品选择和优化的购物体验来提高消费者忠诚度。
沃尔玛还通过自身的品牌来提高产品的附加值。
通过推出强大的私人品牌和优质的自有品牌，零售商可以将更多的利润保留在自己手中。
在社交媒体方面，沃尔玛也非常成功。
沃尔玛拥有庞大的在线社区，可以通过这个在线社区增加消费者参与度并提升品牌忠诚度。
沃尔玛还通过社交媒体与消费者互动，关注他们的需要和要求，以更好地满足他们的需求。
成功之道通过以上经营模式和营销策略的分析，我们可以看到沃尔玛成功的原因：强大的供应链和物流系统，商品管理和库存控制的理解，门店分布广泛，以消费者为中心的营销策略，和积极利用社交媒体的能力。
管理信息系统---沃尔玛案例分析
管理信息系统---沃尔玛案例分析沃尔玛（Walmart）作为世界上最大的零售公司之一，以其卓越的管理信息系统（Management Information System，MIS）而闻名。
本文将对沃尔玛的管理信息系统进行案例分析，探讨其成功之处以及对于企业管理的启示。
一、沃尔玛的管理信息系统简介沃尔玛的管理信息系统是一套以计算机为核心的信息系统，用于管理和控制公司的各个方面，包括采购、库存、销售、人力资源等。
该系统集成了多个模块，涵盖了企业运营的方方面面，为沃尔玛提供了强大的数据支持和决策分析能力。
二、沃尔玛管理信息系统的特点1. 高度智能化：沃尔玛的管理信息系统采用了先进的技术手段，如人工智能、大数据分析等，能够实时收集、处理和分析海量的数据，为决策者提供相应的建议和预测，提高公司管理效率。
2. 全球化应用：沃尔玛经营遍布全球各地，其管理信息系统实现了全球化的应用，能够对全球各个店铺的销售、库存等数据进行监控和管理，实现统一决策和资源配置。
3. 高度可定制化：沃尔玛的管理信息系统能够根据不同的业务需求进行定制，满足不同层次、不同职能的管理者的工作要求，提供个性化的数据分析和决策支持。
三、沃尔玛管理信息系统的应用实例1. 供应链管理：沃尔玛通过管理信息系统对供应链进行全面控制，实现与供应商的紧密协作，通过自动化的采购和库存管理，实现准确的物流配送和货物跟踪，提高供应链的效率和反应速度。
2. 价格管理：沃尔玛通过管理信息系统对市场价格进行实时监测和分析，调整产品价格，实现最低成本采购和最优化利润，提供给消费者更有竞争力的价格策略。
3. 顾客关系管理：沃尔玛通过管理信息系统对顾客进行全面的数据分析，了解顾客的购买习惯和需求，个性化定制营销策略，提高顾客忠诚度和满意度。
4. 财务管理：沃尔玛的管理信息系统能够实时跟踪和分析财务数据，包括销售额、利润率等指标，帮助管理者进行财务决策和风险控制。
四、沃尔玛管理信息系统的成功之处1. 建立了完善的数据架构：沃尔玛的管理信息系统建立了庞大的数据仓库，包含了各个方面的数据，从供应链到销售数据，为管理者提供全面的决策依据。
沃尔玛成功案例分析
沃尔玛成功案例分析一、引言沃尔玛是全球最大的零售公司之一，以其成功的商业模式和战略管理而闻名。
本文将对沃尔玛的成功案例进行分析，探讨其成功的原因和经验。
二、背景介绍沃尔玛成立于1962年，总部位于美国阿肯色州。
起初，它只是一家小型的五金店，但随着时间的推移，沃尔玛逐渐扩大了规模，并通过创新的商业模式和管理战略实现了快速发展。
三、成功因素分析1. 低价战略：沃尔玛通过大规模采购和高效供应链管理，从而获得了较低的成本，并将这些成本优势转化为低价优势，吸引了大量消费者。
2. 多元化产品组合：沃尔玛提供了广泛的产品选择，涵盖了从食品、家居用品到电子产品等多个领域。
这种多元化的产品组合使得消费者可以在一个地方满足各种需求，提高了购物的便利性。
3. 强大的供应链管理：沃尔玛建立了高效的供应链系统，与供应商建立了长期合作关系，并通过信息技术实现了供应链的实时监控和管理。
这使得沃尔玛能够及时调整库存、降低库存成本，并保持产品的供应稳定性。
4. 优秀的客户服务：沃尔玛注重提供优质的客户服务，包括友好的员工态度、快速的退换货服务等。
这种客户导向的服务理念使得消费者对沃尔玛产生了信任感，并增加了他们的忠诚度。
5. 创新的营销策略：沃尔玛采用了多种创新的营销策略，如联合品牌推广、促销活动等，以吸引更多的消费者。
同时，沃尔玛也积极利用社交媒体等新兴渠道进行市场传播，增强了品牌的影响力。
6. 全球化战略：沃尔玛在全球范围内展开了扩张，并通过收购和合作的方式进入不同的市场。
这种全球化战略使得沃尔玛能够更好地适应不同国家和地区的市场需求，实现了全球化的经营。
四、经验启示1. 低价优势是沃尔玛成功的基石，企业应注重成本控制和供应链管理，以实现低价策略。
2. 多元化的产品组合可以提供更多的选择，增加消费者的购买动力。
3. 优质的客户服务是提升消费者体验和忠诚度的关键。
4. 创新的营销策略可以吸引更多的消费者，提高品牌影响力。
5. 全球化战略可以帮助企业更好地适应不同市场的需求，实现全球化的经营。
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案例分析报告案例简介：沃尔玛公司是一家世界性的连锁企业，由美国传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过五十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。
沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。
[1]沃尔玛的成功当然离不开其财务经理成功的管理，要知道，股东一般是不参加公司的经营决策的，他们雇佣经理人来代表他们，行使决策权，而财务经理通过解决“资本运算”、“资本结构”、“运营资本管理”这三个问题，来实现股东利益最大化这一目标。
沃尔玛在财务上的成功之处主要涉及了四个方面：1.财务目标设立独特——将股东利益最大化与利益相关者的利益相权衡，几乎做到了鱼与熊掌兼得。
前者是企业存在的原因，而后者是企业发展的基石。
正因如此，在日常经营上，沃尔玛会显得一骑绝尘。
2.资本结构相对完善——沃尔玛灵活运用了财务杠杆，能用较小的资本撬起了更多的利润。
（只要利润率高于负债的利息率这就一直可行，虽然这也在一定程度上削弱了沃尔玛的偿债能力，加大了它的财务风险）3.匹配的存货机制——沃尔玛将日本的JIT inventory理念运用在了自己的存货管理上，在某种意义上使“零库存”有了实现的可能性，实现了EOQ模型中的理想存货水平，大大缩减了存货的持有成本，加快了供应链的运转，为那些大型零售企业开创了一条崭新的道路。
4.成熟的短期财务和信用管理——沃尔玛加大了应收账款和应收票据的使用力度，这在财务角度可视为对财务资源的一种投资方式，既显示了沃尔玛日渐雄厚的资金实力，也为其不断刺激了销售，增加了创收。
除了这四方面之外，沃尔玛在财务管理上的成功之处当然还有许多值得借鉴。
但在目前的案例中，我们需要考虑的不仅仅是沃尔玛本身，更要从它所处的零售业这整个行业来考虑问题。
那么，与同行业的其他企业相比，沃尔玛的突出之处才是我们所需要更加关注的。
如西尔斯与沃尔玛相比，为什么会衰退，让出了龙头地位？这下面的分析报告似乎已经给出了答案。
[1]沃尔玛中国简介．沃尔玛．2013报告分析：1.财务管理的目标财务管理的目标是企业努力想要达到的一种经营状态。
没有它，企业在进行财务决策时会有很大的随意性与误差。
对于公司的股东来说，一个好的财务管理的目标，就是要能够提高股东们的财富，这也是市面上大部分公司的财务经理所引以为标准的。
但沃尔玛却对此提出了不同的见解，这并不是说沃尔玛不注重股东权益的提高，只是沃尔玛更关注利益相关者的最大权衡。
下面将从顾客、职工、供应商这三种利益相关者进行详细说明。
对顾客——首先，沃尔玛提出了“天天低价、始终如一”的口号，并努力实现价格比其它商号更便宜的承诺。
（当然，低价并不是从削减已有利润的基础上进行的，而是通过大力节约开支，沃尔玛绕过了中间商，直接从工厂进货，这减少了一些不必要的中间成本，为其薄利多销打下了良好的基石）。
其次，沃尔玛的经营法则之一是“超越顾客的期望，他们就会一再光临。
”，并不是低价产品就一定能吸引大量的客源，而是要做到优质才能使顾客满意和信赖，一再光临。
低价的产品、优质的服务、满足顾客的期望，这些都让沃尔玛在这些年间得到了大量忠实的客户，销售收入一再增长。
最后也是最重要的一点，沃尔玛针对不同的消费群体都有不同的经营策略，如沃尔玛平价购物广场、山姆会员店、沃尔玛综合性百货商店（财务管理中也有类似的“群落效应”，一般性的企业都只会针对特定的顾客群体）对职工——沃尔玛实行以人为本的策略，懂得聆听公司内每一个人的意见。
沃尔玛的员工不是被称为“雇员”，而是被称为“合作者”或“同事”。
这对员工来说，是一种精神上的激励（也许有很多公司在物质奖励已经做的很好，但员工始终对企业的归属感不强，精神激励便是其中极为重要的一个因素）。
除此之外，公司也注重对员工的物质奖励，沃尔玛在全公司推行利润分享、雇员购股计划、损耗奖励计划、例会制度、福利计划等，从根本上让员工乐意为企业奉献自己，因为员工与公司已经成了一个利益共同体。
对供应商——沃尔玛重视与供应商之间形成良好的合作关系，并没有出现“客大欺店”现象。
相反，沃尔玛凭借其强大的经济实力给予了供应商不少优惠。
首先，之前已经提到，沃尔玛是绕过了中间代理商的，与供应商直接联系，将中间成本与其共享。
其次，它花费4个亿从休斯公司购买了商业卫星，实现全球联网建立起的零售链让供应商赞不绝口，随时可以控制任何一家分店的库存和进货。
2.财务报表分析①获利能力分析从上面两表可以看出，自2006年以来，沃尔玛的总资产股东权益一直是在不断增长的，2014年的股东权益和总资产将较于2006年均上升了不止1倍。
同时，这二者的同时增长，也很好的体现了财务管理的最重要的目标——股东权益的增加，这表明了沃尔玛的财务管理对股东而言是非常成功的。
当然，在观察一个公司的财务报表时，我们不能够孤立的看问题，而是要将该企业放入到相对应的行业中去，这样得出的结论才会是有价值的。
下面将从整个行业的角度来关注沃尔玛的表现。
净利润增长率这是2013年沃尔玛与其他4个公司的净利润增长率，从表面上看，沃尔玛的16%并不出彩，甚至是垫底的，远远及不上王府井的614%。
但若更近一步观察，就会发现，王府井的净利润并不高，原因是王府井上一年度的净利润为负，故2013年的数据会如此惊人。
而沃尔玛则是在2013年净利润160亿美元的基础上取得的16%。
（管中窥豹，我们似乎也能发现，相较于沃尔玛这类的外国民企，我国企业盈利的波动性更大，风险性更高）在之前的财务管理的学习中，我们已经了解到，流动比率=流动资产/流动负债，速动比率=（流动资产—存货）/流动负债，这二者衡量的都是企业的短期偿债能力。
根据传统观点，流动比率为2，速动比率为1是对企业而言较为合适的值。
若以该观点来看，毫无疑问，沃尔玛的短期偿债能力较弱，并不出色。
但我们需要考虑到零售行业的特殊性：随着这些年网络与科技的发展、物流运输的改进，零售业企业在流动资产上的资金占用相对于流动负债而言，水平不断降低，这也许是沃尔玛流动比率较低的原因。
至于速动比率，零售行业本就需要一定的安全库存以避免出现短缺成本，因此沃尔玛的存货当然会占流动资产中的很大一部分。
在此稍作说明，产权比率既是负债权益比，它=负债总额/所有者权益总额，可以看出，产权比率虽有所波动，但总的来说，仍是在1.5左右，说明沃尔玛的负债远远大于所有者权益（沃尔玛运用了财务杠杆效应）。
虽然这会使沃尔玛的偿债能力有所下降，但从另一方面来说这也能大幅度改变对股东的回报。
在课程中，老师已明确提出过：一家完全没有负债的企业，在很大程度上并不是一家好的企业。
因为只有当当投资利润率大于负债利息率时，企业才会去借债，其所使用的债务资金所创造的收益(即息税前利润) 除债务利息之外还有一部分剩余，这部分剩余收益增加了股东的收益。
试想，若只看重偿债能力而忽略进一步发展的机会，企业又怎么能做大做强呢？我想，沃尔玛便是其中的佼佼者。
3.存货管理在经济订购量模型（EOQ）中，需要考虑的成本主要是持有成本（即存货的仓储、追踪、保险等费用）和再订货成本（主要与订货次数有关，与单次的订货量无关）,在沃尔玛的存货管理中主要通过削减持有成本来减少开支，实现利润最大化。
沃尔玛采取准时制存货（JIT inventory）的方法，来使存货数量最小化，进而达到周转率最大化，减少了出现滞销品的可能性。
沃尔玛甚至通过此法达到了“零库存”。
当然，这并不是说沃尔玛不需要存货或没有存货，而是指物料在生产、销售、配送等环节不以存储的形式存在，而是始终保持周转的状态。
在这种模式下，不但减少了持有成本，而且因为供应链的加快流动，大大缩短了供应商与沃尔玛之间的交货期，从而能为顾客提供更为新鲜的产品，满足了顾客更加多样化的需要，提高了服务质量和顾客满意度。
此外，由于积压库存的减少，降低了存货在仓库时的风险本来，准时制存货在日本松下企业提出之初，只是想适用于中小型的企业，因为中小型企业往往有一个相对较小、紧密联系的供应商群体，以此实现供应商之间的高度合作。
但于沃尔玛本身就绕过了中间的代购商，已经与供应商之间形成了良好的合作关系，再加上沃尔玛强大的数据分析管理能力提供了理论支撑，无缝连接的运输方式为零库存提供了保证，所以它也能很好的应用该方法。
4.短期财务和信用管理分析一般意义而言，在一家企业的短期财务中，都需要考虑两个问题：企业应该借多少短期借款；应该给顾客多少的信用额度。
下面将分别从这两个问题对沃尔玛进行分析。
对于第一个问题中的短期借款（流动负债），其实可以细分为应收账款和应收票据，也许在会计上这二者的差别并不大。
但从财务的角度来看，这二者大不相同。
因为在财务管理中，应收票据是被划分为现金一类的（因其可以贴现），从而在短期财务中，企业会更偏向于接受应收票据。
而沃尔玛的财务报告中很明显表示其应收票据的比例要高于应收账款的比例，这表示沃尔玛在零售行业处于十分强势的地位，议价能力很强。
对于顾客信用额度，在实务中十分常见，这本是企业为了刺激销售的一种方式。
但其授信的相关成本并不小——第一，客户有可能会不付账；第二，公司需要承担持有应收账款的成本（如机会成本等）。
因此，信用额度的大小在一定程度上也代表了企业的资金能力（对客户可能的坏账风险的容忍程度）。
而从会计的角度看，在授信的同时就产生了应收账款。
美国的工业企业有1/6的资产便都是以应收账款的形式存在的。
从上图可知，沃尔玛的应收账款，虽在2004、2005年有所降低，但总的来说，仍是呈不断上升的趋势。
这也体现其资金能力的不断增长，也是其成功的表现之一（若长久不断地增加应收账款，仍有可能造成企业资金断流）。
5.总结除偿债能力稍显弱势之外，沃尔玛在财务管理的目标（权衡利益相关者的最大利益及股东财富的增长）、盈利能力、存货管理（准时制存货“零库存”）、短期财务的处理上都做得很不错。
当然，偿债能力稍弱，也是因为其运用了财务杠杆的关系，以谋求更好的发展机会，壮大自己。
对于拥有雄厚资金能力的沃尔玛来说，这些财务杠杆是可以承受的。
会计1502 阮铮2015306201604。