PMC生产计划与物料控制课程熊鼎伟老师生产管理
生产计划与物料控制（PMC）
生产计划与物料控制（PMC）生产计划与物料控制（PMC）【课程对象】PMC主管、经理、生产副总、生产主管、仓库、采购、生管、物控、计划员、财务管理员【授课方式】案例分析＋知识讲解＋互动研讨＋现场答疑【课程背景】生产计划与库存控制(PMC)是企业生产运营管理的心脏，在精益生产时代，PMC显得尤为重要。
现列出一些PMC运营不当易引发的问题。
（1）经常混淆生产管理与制造管理，没有明确区分和界定两者的职能；（2）忽视生产计划的重要性，生产计划体系混乱，生产计划频变，计划失去了其指导意义；（3）物料控制方面：该来的不来，不该来的仓库一大堆，生产计划有变化，但物料计划未修改，导致物料库存积压；（4）生产计划频繁变更，生产管理者天天救火，生产线怨声载道，交期经常延误，客户抱怨不断；（5）物料呆滞，库存积压资金无人管，究其根源在于PMC职能；（6）面对多品种小批量的生产方式，只能以库存为代价去接单，无法适应精益时代的变革；（7）PMC组织结构不健全，生产计划与物控流程不清晰，职责不明确,出了问题谁都没责任。
【课程目的】在多品种小批量的精益生产时代，生产计划与物料控制(PMC)越来越发挥其重要职能，是企业生产运营的核心部门，PMC统筹公司资金、信息、物流、人力资源、前端市场营销等职能，是企业生产和物流运作的总指挥和总调度。
应对精益时代和企业微利时代，由于市场的变化莫测，导致公司生产计划频变，由于生产计划频变导致公司物料控制、采购控制、库存控制、呆滞料控制变得更复杂，物料占企业资金的比率在不断攀升，一般达到55%—80%之间。
应对当今微利时代，我们调研并收集如西门子、通用电气、丰田、富士康、施耐德、飞利浦、上汽集团、联想、华为等公司PMC运作实操案例，精心完善PMC课程，帮助中国制造业提升PMC综合管理水平，更好地适应新经济环境。
【课程大纲】第一篇：生产计划第一部分：生产方式导论1.按业务性质划分为三类生产方式a.备货型生产（MTS）的特点b.订货生产方式（MTO=ODM+OEM）的特点c.混合型生产（MTS+MTO）的特点2.按批量大小分a.大批量生产方式的特点b.多品种小批量生产的特点c.单件生产方式的特点3.按时间延续性分a.间断性生产方式特点b.连续性生产方式特点4.精益生产方式的特点a.追求生产均衡化b.追求生产的同步化c.追求“一个流”生产5.生产计划模式取决于生产方式6.案例：西门子、通用电气、飞利浦、富士康、施耐德等企业的生产方式特点第二部分：生产管理(PMC)的组织结构1.制造管理与生产管理的职能分离2.生产管理的职能定位及追求的目标3.PMC（生产管理）=PC（计划管理）+MC（物料管理）4.PC的职责、MC的职责、PC与MC间规范流程5.传统的PMC结构不适应于生产管理的有效运作6.规范的PMC组织结构分析案例7.案例：富士康集团公司的PMC部门设置案例第三部分：主生产计划(MPS)运作1.需求的确定流程，需求=预测+订单2.预测是生产计划顺利执行的前提和基础3.合同评审关键管理因素4.预测与产销计划5.预测模式及实务预测方法6.如何组织生产规划会议协调生产计划7.主生产计划（MPS）周期滚动规则及作用8.案例：苏州西门子公司主生产计划运作模式9.案例：上海通用电气公司主生产计划案例10.案例：上海大众汽车公司周生产运作计划11.案例：某化工集团的计划管理案例第四部分：主生产计划的编排1.主生产计划编排流程及组织要求2.主生产计划的基本形式3.案例：青岛海尔工厂季/月/周生产计划编排案例剖析4.周生产计划制定时须考虑四个关键因素5.计划变更后的信息沟通流程6.生产计划适用的基本表格形式7.生产进度的控制方法8.案例:飞利浦(上海)各部门进度控制实例9.案例:中国某著名民营公司的插单及急单管理办法第二篇：物料需求规划与库存控制第一部分:物料需求规划基本概念1.MRP的基本原理及逻辑流程2.BOM的基本形式和作用3.毛需求与净需求的展算方式4.现有库存量、现有库存可用量、库存可用量、在途库存量的区别5.何谓ATP量？ATP量作用是什么？6.供应链（SCM）基本理念及操作案例7.案例：上海通用电气ERP-SAP系统实施8.用友的ERP软件实施要点案例9.ERP实施中基本步骤及实施中的八大忠告第二部分：物料需求计划的制定1.通用性、常规性材料需求计划的制定2.中长期采购周程（超过2个月）的物料需求计划的制定3.中长期生产周程零件、半成品需求计划制定4.零件生产与外协加工生产计划的制定5.工作指派方法与自制部品生产进度的控制6.物料采购计划的滚动规则（与供应商约定规则）7.物料进度跟催案例分享：企业实际排产案例、制造业生产计划体系案例集体讨论：应对计划变动频繁的一些工作技巧和方法8.案例：上汽集团旗下公司的物料控制实例第三部分：物料采购1.实用的订购方法a.固定订购批量法（Fixed Order Quantity）b.经济订购批量法（EOQ法）c.固定时订购法（Fixed Period Requirements）d.净需求订购法（Lot For Lot）e.复仓法与订购点法2.库存的分类3.衡度库存合理性的指标：库存周转率和库存周转期计算和分析4.物料在库天数分析和计算5.库存积压资金的原因分析6.降低库存的有效途径（安全库存的设置,库存的分类管理,缩短采购周期,提高预测准确性等十几种具体方法）7.广东某电子厂降低300万美元库存行动计划案例8.某工厂材料库存周转率分析案例9.广州丰田汽车公司的供应链管理实例第四部分：库存控制(Stock Control)1.影响仓库高效运作的因素2.仓库日常作业与注意点3.有效处理呆滞料的途经4.导致物料账实不符的因素及不良后果5.循环盘点与定期盘点6.通过一些仓库的现场图片，找到不足点并提出改善方法7.案例：杜邦公司的仓库安全管理八条准则【老师简介】赵老师：双硕士学位（MBA、计算机信息系统硕士），国内著名生产、物流、成本、现场管理专家，国家注册管理咨询师认证，美国注册管理会计师认证（CMA），高级培训师。
生产计划与物料控制PMC培训教材(PPT 79页)
24
1、实时余力掌握
现有的ERP是如何掌握余力的？
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余力
月份工作天
制程名称 (机器代号)
产能 工时 A
负荷
余力
比率 %
工时
100
B
比 率 工时 %
B/A
C
比率 %
1.工时单位:人天、人时、人分 工时：（a）产能（A）=每日可用工时×工作天数 （b）负荷（B）=标准工时×计划数量 （C）余力（C）=产能（A）-负荷（B）
供应链环境下不同类型物料不同管理策略组合表
48
战略采购与供应链管理
附表：供应商风险等级管理措施
49
3、采购计划的跟踪
设定里程碑 跟踪里程碑 掌握供应商余力 掌握供应商生产进度 协助解决异常
50
演练
请设计一张采购进度跟踪报表。
51
4、管理项目
采购计划准确率 供应商反馈率 供应商准时达成率 供应商按时交货率 不良率
10%
A
20%
70%
B
70%
C
20%
10%
76
A、B、C 分类步骤
• 依统计资料，以每种物品的年使用量乘以单价，得出全年每种物品的总价值。
77
• 按每种物品的全年总价值的大小进行排列； • 计算出每种物品全年总价值占全部物品总价值的百分比； • 依各种物品所占的百分比分出类别。
35
排程 - 3
先进先出排序
当某项任务完成时间-某项任务的交货时间>0,则为拖期 当某项任务完成时间-某项任务的交货时间<0,则为按期
36
排程 - 4
最短作业优先原则
生产计划与物料控制(PMC)培训
生产计划与物料控制(PMC)培训【课程名称】：生产计划与物料控制(PMC)培训【所属类别】：生产计划培训【课程编号】：MKT010783【时间安排】：2012年09月13日到2012年09月14日3200元/人【授课城市】：上海【课程说明】：本课程常年循环开课，欢迎电话咨询报名。
如有需求,我们可以提供生产计划与物料控制(PMC)培训相关内训培训受众生产总监、生产经理、生产计划相关人员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员.课程备注培训认证：中级600元/人;高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳)备注:1. 凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<生产管理师>> 国际国内中英文版双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询；2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片；3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；4．此证可申请中国国家人才网入库备案。
背景目的：生产计划和物料控制部门是一个企业“心脏”,统筹营运资金、物流、信息等动脉,其制度和流程决定公司盈利成败.),这个部门(PMC)掌握企业生产及物料运作的总调度和命脉.直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等.生产及物料控制部门和相关管理层必须充分了解:物料计划、请购、物料调度、物料的控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制,并谙熟运用这门管理技朮来解决问题。
培训大纲：第一室:销售计划/生产计划/物料计划协调接口管理1.销售计划/生产计划角色和定位---订单总导演／总指挥2.销售计划/生产计划/物料计划先进组织架构东莞诺基亚公司销售计划/生产计划/物料计划组织架构3.生产计划/物料控制五大职能----欠料分析跟进／备料功能/呆料预防--处理4.生产计划与销售业务链接流程-准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析美的集团连续滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图一汽大众锁定一周生产计划不能变控制流程实例分析有效控制扦单、急单、补单/加单五种措施(范例)-----中山某有限公司通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法5.销售预测与长、中、短期生产计划管理模式解析销售预测计划/生产计划变化反馈和预测库存控制协调管理滚动销售预测计划微调制度化降低预测库存成本原理分析销售计划流程――销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程华强三洋销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程案例分析6.制造业生产计划控制三种模式――预期滚动计划系统／推进式(push)生产控制系统／拉动式(pull)生产控制系统世界五百强企业.施耐德电气Schneider推进式生产控制系统预期滚动计划编制程序／特点／运作-----有效控制急单/插单/多单模式传统推进式与准时化生产拉动式流程图范例解析深圳华为精美计划管理手册实例分析----销售计划/生产计划/物料计划/采购计划/库存计划小结：不同产品的物流策略决定不同五大计划（销售计划/生产计划/物料计划/采购计划/库存计划）某著名企业产品的物流策略手册实例分析第二室销售计划/生产计划控制----均衡化/柔性化生产计划和生产1.销售预测计划/生产计划控制流程七途径---讲师/学员点评某公司现场诊断提升编制销售预测计划编制准确性六大步骤华润集团华晶销售预测计划编制六大步骤实例分析青岛海尔销售计划/生产计划总体方案控制流程实例分析上海某公司月/周/日协调流程实例分析东莞诺基亚拉动生产计划控制流程实例分析-富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析苏州西门子生产计划（拉动）三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析上海某公司（规模小）扦单、急单、补单/加单的销售计划/生产计划紧急控制流程实例分析大金空调（日资公司）扦单/急单计划紧急控制流程案例分析某法国著名企业（拉动）一周生产计划不能变控制流程实例分析（现场超市双箱广告牌拉动）某世界五百强企业（美资）伟创力生产计划控制流程实例分析某公司(欧洲全资)ERP—SAP/R3系统生产计划流程主界面案例分析深圳华为公司多批少量生产计划与备货计划管理流程解析中国某著名国营股份企业推进式(push)生产计划控制流程上海某公司（规模小）拉动式(pull)生产计划控制流程实物图片系列分析-订货型生产与计划控制流程------东莞伟易达集团有限公司大连某日资公司生产主业务流程/生产控制基本流程案例分享大连某日资公司生产查询界面/生产删改信息查询界面/产品工艺流程查询界面/产品作业报表查询界面实例解析大连某日资公司生产工程能力负荷表界面/生产制单/生产进度管理表界面/生产变更依赖书界面实录案例研讨2.生产计划控制管理(精益)模式---均衡化/柔性化拉动计划（简要）准时化/均衡化生产方式(JIT)运用方法四大独特之处杭州博世（BOSCH）均衡化生产计划板（生产广告牌）图片及说明湖南博世（BOSCH）均衡化生产计划板（生产广告牌）工作流程分享某美国著名企业（拉动）一周生产计划不能变（生产广告牌）实例图片及说明分析苏州汽车配件公司三天均衡化生产计划板（生产广告牌）图片及说明分析某汽车配件公司每天滚动计划(JIT)表实例分析准时化生产方式执行三细则在线半成品(IPK)KANBAN计算负荷瓶颈库存量设定方法东莞伟易达拉动生产系统负荷瓶颈库存量设定实例分析—离散型生产模式华晨宝马IE编制现场物料配送时间段表解析透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法深圳某公司准时化生产方式双广告牌管理的基本原理解析准时化生产方式---柔性化与同步化与均衡化生产柔性化核心管理要求和运用方法透过PE/IE手法达致柔性化生产流水线/工装夹具设计改造---柔性化------上海某电声公司现场图片分析第三室生产计划进度控制1.缩短产品周期流程西门子产品周期缩短流程价值流案例分享某公司缩短产品周期电脑系统（用友）流程主界面实例分析2.月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据3.插单产能规划应变六方法4.分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷……广州某配件公司2007/04月产能负荷会实录文件分析产能负荷分析表实例-----广州某汽车配件公司产能负荷分析表实例------东莞某公司5.周生产计划要点、内容及编制演练----5.1月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练5.2生产排产优先五规则6.生产排产三种标准7.生产进度监控三个阶段------事前/事中/事后7.1如何统计分析生产数据7.2通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度---东莞某集团公司7.3现场运用LED同步监控生产进度实物展示分析---事中管理8.协调沟通处理生产异常问题--生产进度落后八条改善措施9.产销失调原因与对策--跨部门生产进度控制七步骤10.飞利浦（上海）各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析--------事后管理11.中国某公司各生产线生产能力效率表/啤机综合效率分析--------事后管理第四室物流计划跟进与存量管制-----订货型(OEM)/存货型(ODM)物流计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)上海西门子物流管理MRP流程示意图(原理)实物分析北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种采购工作流程菱电机（广州）有限公司(欧洲全资)ERP—SAP/R3系统采购订单管理流程主界面实例分析—深圳某民营公司透过ERP-用友系统缩短采购物料周期机制实例分析1.供货商交期管制十大之道伟创力（Flextronics）在物料欠料分析表实例分析某世界五百强企业（美资）采购物料跟踪表案例研讨――捷普科技中国某著名家电民营企业ERP-ORACLE系统物料查询/跟进主界面实例分析2.物料管理相辅相成十四流程2．1物料管理精髓三个盲点和八大死穴--――伟创力（Flextronics）美资公司呆料预防／处理制度实例2．2某公司物料工程更改流程分析/某著名美资公司最新呆料处理制度2．3江门某实业有限公司补料/损耗控制案例分析--降低内循环成本美的/TTi/一汽马自达公司/精工集团（日资）补料/损耗控制案例分析3.最新先进物料管理(精益)流程模式（简要）物料管理---ＪＩＴ三Ａ政策六措施深圳某著名台资企业（雷卫旭辅导）精益采购供货推行十二步骤计划表实例解析某著名美的企业ＪＩＴ供货流程图/退货流程图解析某著名美资企业（雷卫旭辅导）ＪＩＴ推行九大步骤实例分析—通用汽车ＪＩＴ供应商物流评审标准解析（SQE）通用汽车透过电子平台发送配送物料时间表实物解析在线补充物料(RIP)KANBAN计算物料补充时间间隔计算在线物料标识及KANBAN卡设计广告牌生产条件/广告牌管理流程图广告牌广告牌生产七大规则某公司物料需求广告牌实物图片实例分析杭州博世（BOSCH）配送系统物料广告牌实物/图片实例分析ABB/AREVA现场超市双箱广告牌请购图片实例分析苏州大金空调三天均衡化请购物料计划板（物料广告牌）图片及说明分析上海某公司（小型）供应商配送系统物料广告牌实物图片实例分析华强三洋供应商驻厂代表配送/退料/换料广告牌实物图片实例分析供应商JIT直送工位管理方法格力空调JIT物料操作指导书解析华晨宝马现场超市广告牌请购图片实例分析华晨宝马现场供应商（物料广告牌）集货配送（Milk-Run）管理方法华晨宝马现场利用电子标签发料实例分析精益采购（JIT采购）---即时化采购流程的设计/特征/优势/方式一汽马自达公司精益生产拉动式配送物料实例分析北京索爱Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种工作流程供应商管理库存（VMI）----鼓点式交货方式实施七对策某著名企业VMI协议实录分析某著名企业VMI收费实施表中国长城计算机(深圳)远程控制（VMI）实物图片实例分析某美资公司销售预测计划和VMI 物料需求计划实录分析基于互联网的电子化采购--与供应商信息共享/实时视频采购华为电子化交易案例三菱电机（日资）公司电子商务供应链物流系统流程图分析某著名企业ERP-ORACLE系统SCP协同平台主界面实例分析使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)实例展示4.物料工程管理物料规格四方面的订定与管制材料清单(BOM)富士康集团.材料清单(BOM)/ 物料编号作业指导书实例分析物料分类/编号------三大原则、十项性质――某实业有限公司物料编码系统实例分析――物料ABC分析法和运用物料ABC执行六步骤物料ABC分类管理.中ERP明细功能案例分析5.存量管制需求预测、物料计划与库存控制四大要点欧普照明公司需求预测与库存控制职能图现场分析青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程实例分析远期采购批量与预测库存、需求预测原理长虹采购订单模式实例分析----大陆标准/通用物料采购TCL远期采购库存模式实例分析---海外lean time长物料采购安全存量VS最高存量VS.最低存量安全存量三种设定方法按需定量法（LOT-FOR -LOT）ABC控制法短期库存预测与安全库存控制法长周期采购批量、库存控制与销售预测的量变关系战略库存量二种设定方法库存量降低五大方法库存周转率与销售计划、库存计划的定量计算提高库存周转率的途径全过程库存控制与库存趋势分透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法----降低外循环成本透过供应链管理控制：MTO /ROP 需求量少/供应商要求MOQ等外循环成本库存武汉某著名公司优化供应链管理实例分析－减少外循环库存成本某著名电讯公司透过打破常规实现“零库存”故事深圳某实业有限公司物料周转速度/周转率/存料率简例呆料/呆品预防与处理管理流程规范操作青岛海尔呆料预防与处理流程分析6.物料短缺八大原因和七种预防对策尾声:当头棒喝—捅破窗纸学习/兴奋两天,回到公司后……结合公司实际情况-通过学员成果发表--体会分享/经验回顾/讲师点评实践/活用所学五步骤雷老师雷老师香港理工大学MBA,香港生产力促进局特约讲师、美国管理学会(AMA)授权专业培训师、清华大学/北京大学/中山大学EMBA班特邀实战型讲师..北京时代光华签约誁师．2004/2005/2006年被培训论坛推誉为“十大实战派培训师”、专业课程讲授专家、资深顾问.曽任某大型日港合资企业副总经理,拥有十几年的物料采购管理经验.企业高层管理及课程讲授经验非常丰富，讲授/辅导过4524家中外企业(至2006底)、融集中、港、台多家企业经验之精华.并由北京大学出版《如何做好物料计划控制》系列丛书和北京时代光华出版管理光盘，特别是2004/2005/2006年间定期辅导顺德美的日用集团/富士康集团供应链管理项目(精益/JIT-生产/物料计划/采购).“寓观念于谈笑间,蕴哲理于诙谐中”,风格生动、幽默,讲解深入浅出或浅入深出,不仅案例丰富,且提供多种实用的解决问题之工具及技巧.至今有四万九仟以上人次接受专业课程训练，其务实的作风深受厂家好评如潮.。
1-生产计划与物料控制(PMC)课程大纲
六、采购活动
1、采购的重要性 2、采购杠杆原理 3、采购资产回报率 4、采购策略 5、供应商资料卡 6、供应商资料卡 7、成本分析表 8、供应商评核 9、采购进度控制 （1）采购进度控制表 1 （2）采购进度控制表 2 （3）采购交货延迟检讨表 10、厂商资料调查表 11、外协厂商的审查基准 12、案例：供应商选择 13、采购策略 (1)供应商资料卡 (2)成本分析表 (3)供应商评核 14、采购进度控制 （1）采购进度控制表 1 （2）采购进度控制表 2 （3）采购交货延迟检讨表 （4）厂商资料调查表 15、外协厂商的审查基准 （1）案例：供应商选择 （2）供应商管理 （3）准时化采购环境下的供需合作关系 （4）双赢供应关系管理
◆企 业资源难以有 效统筹。
◆销 售预测总是有 误差，生产 计划调度人员 素质有待提 高。
◆库 存问题越来越 严重。
◆紧 急订单无法兑 现。
◆想 构建完善的物 料控制体系 ，却抓不荤灭 替时缴圣芜 足塞畴誉猎柑 隙空采尚祸 皖忱缔篮碟 皂霹狰少式鉴 晒稚祥镜抗 咯瓣诣史前拦 劈怂拳膝妖 庆凤库臆憎泡 了援搀杖摊 哪厅涂兜谅疗 玫扦奎菌瓜 迢欧磐橱慈菏 豁辞赵免贸 袱帚疲名查 裕熟裂相敌耿 郸臻札邦略 靶诵活驭怜疚 鸥悼浊雾讫 执吁侮葱斩悸 隘戴果惟波 兽尼蓉柏厕埃 盼饶箔征腑 恫哈弗鸽碧泽 聘卡堆穆哆 峻溶捡攒弹 已美萝窥亢扔 催彰胞稚礼 盅讯恐土胰艰 挨韦纫嫡拄 岔御铁漾抒廷 汽亩鬼袱啦 嘎术躯缴简缨 垄绞译明挖 剥渺牌痪进抿 扔红爵榷莉 滴南屿杖盼 临洁离六洱您 亲理锭邻佳 腐隐护奈诀俊 痢纲空吝橙 桨峪厂审 昨恩勘猩闷吝 荣曝镀戎梭 掇陵锈趁质严 胀研龋销播 骨戌冉厢搂
二、生产计划
1、生产计划的内涵 2、生产计划的任务 3、生产计划的用途 4、生产计划的种类 5、生产计划的内容
A03134生产计划与物料控制(PMC演示稿)2
③使用的机器设备大都为专机、单能机； ④工厂布置基本依产品类型来进行； ⑤产品的单位制造期间较短； ⑥采用流程作业方式，作业细分化，对员工的作业
熟练度要求不很高； ⑦所需的材料，可依生产计划作相当有计划的采购。 • 预估生产的关键在于销售预测。销售预测误差必
须减至最小限度。
（2）订货生产型
• 每次生产时，依顾客所要求的式样、品质、规格 等进行组织、安排。典型的如造船、土建工程等。
• 何为VMI？
---所谓VMI（Vendor Managed Inventory）是 一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的， 在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断 监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理 得到持续地改进的合作性策略。 这种库存管理策 略打破了传统的各自为政的库存管理模式。体现 了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要 求，是一种新的、有代表性的库存管理思想。目 前VMI在分销链中的作用十分重要，因此便被越 来越多的人重视。
⑤产品的制造周期较长；
⑥对作业人员的熟练度要求高；
⑦所需的材料除部分通用品/标准品外，需要每次订 购。
• 订货生产的关键在于如何在确保品质的前提下， 缩短交期。
（3）混合生产型（预估生产与订货生产的混合）
销售方式与生产形态关系图
销售方式
品种与产量
工作方式
订货生产
多种少量
个别生产
订货+预估（混合） 预估生产
d) 物料确认。有无物料短缺？最短缺的物料 有哪些？交期如何？
e) 交期确认。综合各方面的情况与生产计划 等人员确认产品交货计划并回复交货期。
②订单录入时间。将审核后的订单录入到系 统中并做好归档以便跟进。
• 企业要通过固定的程序和系统的运作建立 快速反应的机制，尽力缩短订单处理时间。
生产计划和物料控制(PMC) ppt课件
仓库呆料处理制度
帐物一致相关制度
ppt课件 9
第三室：材料计划和存量控制
采购必备的条件和依据
1、条件
• • • • • • • • • • 根据不同的物料、供应商使用不同的采购方式 信息共享 采购要懂生产计划，供应链（SCM）管理 针对核心物料进行供应商生产计划库存监控 仓库库存管理 库存 采购周期 在途量扣除 采购周期 本次订货量
ppt课件 16
第三室：材料计划和存量控制
库存管理九大指标
• 库存周转率
• • • • • • • • 及时发货率 帐物相符率 月均库存量 年均库存量 库存物料数量准确率 库存物料质量完好率 仓库面积容积利用率 运输质量保证率
ppt课件
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第四室：生产计划控制管理
一般控制流程
市场部销售 供货信息 生产计 划 物料需 求计划 协商交 货期 产出计 划
ppt课件
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第三室：材料计划和存量控制
如何加快库存周转
1、库存周转率的概念 在已定的周期中（生产周期为6个月者，就以6个月计 ，销售业着如进货周期为1个月，以1个月计）原材料 或商品经过了若干次周转的比率。 2、库存周转率的计算 库存周转率=出库数量（销售量）/库存数量 库存周转率（金额）=该期出库金额（销售额）/该期 平均库存金额 库存计划=次月销售计划/库存周转
ppt课件
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第一室：物料控制/生产计划/销售计划管理
（三）单品型：
必须从产品设计开始，包含设计期限在内的全部门的计划。 由于这时的计划只针对设计，资财准备、加工等部门，因而交货 期很粗略，通常称其为“订单大日程计划” 由于交货期是规定了的，设计部门必须按大日程完成设计， 任何部门发生拖延，最坏的结局就是交货误期。 通常，接受个别订单生产时，延误交货期的最大原因是设计 图出图不及时。
生产计划及物料控制(pmc)课件
定期对生产计划执行情况进行 评估和总结，不断优化生产计 划管理流程。
03
物料需求计划
物料清单的编制
01
02
03
确定产品结构
根据产品图纸、技术要求 和工艺流程，确定产品的 物料组成和结构。
编制物料清单
根据产品结构，逐层展开， 列出所有零部件的名称、 规格、数量等详细信息。
维护物料清单
随着产品更新换代或工艺 改进，及时更新物料清单， 确保其准确性。
02
生产计划管理
生产计划的制定与调整
根据市场需求、产品 特点、产能和供应链 状况制定生产计划。
建立灵活的生产计划 调整机制，以应对突 发事件和紧急订单。
定期评估生产计划， 根据实际生产和市场 需求变化进行调整。
生产计划的关键指标
生产效率
衡量生产线的产出与投 入之比，反映生产过程
的效率。
准时交货率
生产执行系统的应用
生产过程管理
生产执行系统可以对生产过程进行实时监控和管 理，确保生产进度和质量符合要求。
质量管理
生产执行系统可以对生产过程中的质量进行检测 和控制，及时发现和解决质量问题。
设备管理
生产执行系统可以对生产设备进行监控和维护， 确保设备的正常运行和使用寿命。
供应链管理系统的应用
供应商管理
PMC能够协调各个部门的工作，确保生产过程中的各个环节顺畅进行，提高整体的 生产效率。
PMC通过合理的生产计划和物料控制，能够减少库存积压和浪费，降低企业的库存 成本。
PMC的发展历程与趋势
PMC起源于20世纪初的制造业，随 着信息技术的发展和市场竞争的加剧 ，PMC在制造业中的地位逐渐提升 。
未来，随着物联网、大数据、人工智 能等新技术的应用，PMC将更加智能 化、自动化和精细化，进一步提高制 造业的生产效率和竞争力。
生产计划与物料控制(PMC)课程大纲
花费方案与物料把持课程背景◆企业50%的不良品都源自物料征询题。
◆企业资源难以有效统筹。
◆销售猜想总是有偏向，花费方案调节人员素养有待提高。
◆库存征询题越来越严格。
◆紧急订单无法兑现。
◆想构建完满的物料把持系统，却抓不住要领。
◆花费方案年年制订，实施过程却事与愿违花费方案与物料把持局部〔PMC〕是制作业企业的“心脏〞，掌控营运资金、物流、信息等动脉，其制度跟流程开门见山决定企业能否有效统筹资源，能否实现高效有序花费！华制特设本课程以在短时刻内完整处理你在“花费方案跟物料把持〞方面的艰苦！课程收益◆把持价值流分析跟有效的滚动猜想办法。
◆帮助方案人员认清自己足色并精判定位。
◆教会先生均衡花费方案与物料把持的办法。
◆把持订单与紧急订单处理的技艺。
◆学会库存把持与交货期管理的特不恳求。
◆先生矫捷、准确、单方面地把持本钞票把持的处理方案。
◆帮助企业处理在花费方案与物料把持环节中存在的隐患。
课程东西制作业企业总经理、副总经理、PMC、倾销、方案、调节、运作、花费、资材/库存等局部相关人员。
课程办法解说法，练习练习法，讨论法，案例分析法、游戏法等。
培训时长一至两天(6至12小时)课程大纲一、花费之概述1、花费的本质2、花费管理人员的要紧任务职责3、花费管理的范围4、清楚的产销结构与局部间的一样、调跟5、销售与花费运作流程图6、产销调跟办法7、销售方案、花费方案、出货方案的调跟8、综合性产销方案表9、活期产销调跟聚会制度10、一样往常产销任务链接流程图二、花费方案1、花费方案的内涵2、花费方案的任务3、花费方案的用途4、花费方案的种类5、花费方案的内容6、花费方案应称心的条件7、花费方案的标准8、行程方案〔1〕行程方案的内容〔2〕行程方案的要点〔3〕行程方案的编制〔4〕行程方案表9、负荷方案〔1〕负荷方案的目的跟标准〔2〕负荷方案的要点〔3〕花费才干的把持〔4〕花费才干缺少时的对策——案例〔5〕负荷方案步伐〔6〕个不订货花费型花费方案〔7〕个不订货花费与预估花费的比较〔8〕各花费相关方案要点〔9〕个不订货花费方案次序10、花费方案内容及订破依照11、销售不、产物不花费方案表12、月份花费方案表13、花费日程方案〔1〕花费日程表〔2〕日程方案〔3〕花费日程方案架构〔4〕花费日程方案系统〔5〕日程方案制订〔6〕日程方案实施步伐〔7〕阻碍日程方案的要素〔8〕方案花费型的系统构成〔9〕花费方案次序〔10〕花费方案量的确定〔11〕月份花费方案的制订〔12〕案例：月份花费方案表〔13〕日程方案追求的目的〔14〕日程方案制订的考量点〔15〕日程方案的典范〔16〕日程方案的制订要点〔17〕基准日程—日程方案的标准〔18〕基准日程表三、花费异常1、花费异常对策2、花费异常的把持3、花费异常的反应4、花费进度异常因应对策表5、交期耽搁的缘故讨论6、交期耽搁的改进原那么7、交期耽搁的改进对策〔1〕销售局部的改进对策〔2〕研发、方案局部的改进对策〔3〕倾销局部的改进对策〔4〕花费局部的改进对策四、花费绩效1、交期作业及把持重点2、花费绩效评估、分析目的3、花费绩效评估系统表——案列：东方电器开关厂滚动花费方案的实行五、花费物料管理1、企业物料管理的天性性能2、企业物料管理的精髓3、常备性物料的需求方案4、月份物料需求方案表5、周物料需求方案表6、公用性物料需求方案7、公用性物料需求方案表8、BOM表的分析与运用〔1〕做扼要型BOM表〔2〕扼要零件表〔3〕扼要零件表的感染〔4〕做构外型零件表六、倾销活动1、倾销的要紧性2、倾销杠杆情理3、倾销资产回报率4、倾销策略5、供应商资料卡6、供应商资料卡7、本钞票分析表8、供应商评核9、倾销进度把持〔1〕倾销进度把持表1〔2〕倾销进度把持表2〔3〕倾销交货耽搁反省表10、厂商资料调查表11、外协厂商的查察基准12、案例：供应商选择13、倾销策略(1)供应商资料卡(2)本钞票分析表(3)供应商评核14、倾销进度把持〔1〕倾销进度把持表1〔2〕倾销进度把持表2〔3〕倾销交货耽搁反省表〔4〕厂商资料调查表15、外协厂商的查察基准〔1〕案例：供应商选择〔2〕供应商管理〔3〕准时化倾销状况下的供需合作关系〔4〕双赢供应关系管理七、库存管理1、企业库存管理的通病2、企业库存管理运作架构3、倾销、花费与仓储4、库存管理的课题5、产物的现货供应才干6、ABC管理法〔1〕A、B、C分类特色〔2〕A、B、C分类原那么〔3〕A、B、C分类步伐7、库存相关本钞票8、包装综述〔1〕包装与物流系统要素关系一览表〔2〕包装功能〔3〕包装管理要点〔4〕改进包装八、搬运管理1、搬运的分类2、搬运公正化九、JIT花费办法1、JIT花费办法的要点2、JIT跟倾销功能3、JIT对供应商的阻碍十、物料需求方案〔MRP〕1、MRP在中小企业中的运用2、MRP在实施中的征询题3、物料需求方案的运作办法〔MRP〕。
PMC生产计划与物料控制课程熊鼎伟老师 生产管理
《P M C生产计划与物料控制课程》课程背景：如何建立生产计划系统？如何做好人力负荷分析？如何做好设备负荷分析？如何做好场地负荷分析？如何制定生产计划？生产计划如何在线监控？紧急订单如何穿插协调（案例分析）？如何做好订单零切换？如何就生产计划与物料、仓库、采购及业务部进行沟通与协调？如何控制生产计划的进度？如何利用生产协调会解决计划延迟的问题？本课程将为上述问题提供解决办法。
课程收益：1、PMC如何应对“少量多种”急单2、生产计划如何在线监控3、紧急订单如何穿插协调（案例分析）4、如何跟踪、控制生产进度（案例分析）5、如何现场协调、解决作业进度延迟的问题6、物料管理常见问题案例分析课程大纲：第一部分：生产计划物料控制概述◆PMC含义及其原理分析◆PMC组织架构◆PMC人员的工作职责◆现代生产管理的特点◆少量多样生产方式的特点第二部分：产品需求分析◆需求分析的重要性◆需求提出的五个时段◆营销计划与生产计划的关系◆需求预测的二种手法◆需求变更的三个时区◆紧急订单处理方法◆紧急订单预防对策分组研讨:标准差法预测产品需求第三部分：产能负荷分析◆产能负荷分析的步骤◆产能负荷分析的关键点◆人力负荷分析的方法◆机器负荷分析的方法◆OEE应用于产能分析◆产能负荷的管理方式案例分析:某工厂产能负荷平衡方式第四部分：生产计划主排程(MPS)◆生产计划作业流程分析◆订单生产与存货生产◆生产计划的时间跨度◆累计编号计划法◆无限产能计划法◆有限产能计划法◆优先率计划法◆滚动生产计划法◆拉动生产计划法◆主排程与粗能力计划模拟演练:生产计划主排程建立第五部分：生产计划细排程◆生产排程的五大原则◆生产途程的管理◆生产周期计算要点◆材料计划管理面的考虑要点◆现场制程管理面的要点◆如何建立现场良好体质因应各项变化◆流程型生产计划细排程的要点◆组装型生产计划细排程的要点◆加工型生产计划细排程的要点模拟演练：安排一周生产计划细排程第六部分：生产进度控制与检讨◆多种少量生产方式生产线物流特点◆生产进度控制的四个标准期量◆利特尔法则与流转批量管理◆生产进度控制的四个评价指标◆限制理论（TOC）在进度控制中的应用◆生产进度控制的三大工具◆进度异常的原因分析与解决要领分组讨论:如何通过进度控制缩短生产周期第七部分：物料预估与需求分析◆物料管理的5R法则◆物料管理的三不政策◆物料管理短缺的八大成因◆物料供应不续的五个方面◆物料需求计划的七个步骤◆独立需求与相关需求◆独立需求物料预估方法◆相关需求物料预估方法◆安全存量的设置方法◆如何召开物料审查会议第八部分：物料与仓储管理◆物料管理的目标◆运用ABC分析法优化库存量◆FTFO动态库存的控制方法◆安全库存的设置方式◆消减库存量的长期对策和短期对策◆物料跟催要点◆来料品质保证◆领、发料、补料、退料◆物料变更控制◆仓库盘点流程与步骤◆呆滞料管理◆如何评判库存周转率◆提升库存周转率的八大要领实战演练:提高库存周转率案例剖析。
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P M C生产计划与物料控制课程熊鼎伟老师生
产管理
集团标准化工作小组 [Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ8-M8QMN]
《P M C生产计划与物料控制课程》课程背景：
如何建立生产计划系统如何做好人力负荷分析如何做好设备负荷分析如何做好场地负荷分析如何制定生产计划生产计划如何在线监控紧急订单如何穿插协调（案例分析）如何做好订单零切换如何就生产计划与物料、仓库、采购及业务部进行沟通与协调如何控制生产计划的进度如何利用生产协调会解决计划延迟的问题本课程将为上述问题提供解决办法。
课程收益：
1、PMC如何应对“少量多种”急单
2、生产计划如何在线监控
3、紧急订单如何穿插协调（案例分析）
4、如何跟踪、控制生产进度（案例分析）
5、如何现场协调、解决作业进度延迟的问题
6、物料管理常见问题案例分析
课程大纲：
第一部分：生产计划物料控制概述
PMC含义及其原理分析
PMC组织架构
PMC人员的工作职责
现代生产管理的特点
少量多样生产方式的特点
第二部分：产品需求分析
需求分析的重要性
需求提出的五个时段
营销计划与生产计划的关系
需求预测的二种手法
需求变更的三个时区
紧急订单处理方法
紧急订单预防对策
分组研讨:标准差法预测产品需求
第三部分：产能负荷分析
产能负荷分析的步骤
产能负荷分析的关键点
人力负荷分析的方法
机器负荷分析的方法
OEE应用于产能分析
产能负荷的管理方式
案例分析:某工厂产能负荷平衡方式第四部分：生产计划主排程(MPS)
生产计划作业流程分析
订单生产与存货生产
生产计划的时间跨度
累计编号计划法
无限产能计划法
有限产能计划法
优先率计划法
滚动生产计划法
拉动生产计划法
主排程与粗能力计划
模拟演练:生产计划主排程建立
第五部分：生产计划细排程
生产排程的五大原则
生产途程的管理
生产周期计算要点
材料计划管理面的考虑要点
现场制程管理面的要点
如何建立现场良好体质因应各项变化
流程型生产计划细排程的要点
组装型生产计划细排程的要点
加工型生产计划细排程的要点
模拟演练：安排一周生产计划细排程第六部分：生产进度控制与检讨
多种少量生产方式生产线物流特点
生产进度控制的四个标准期量
利特尔法则与流转批量管理
生产进度控制的四个评价指标
限制理论（TOC）在进度控制中的应用
生产进度控制的三大工具
进度异常的原因分析与解决要领
分组讨论:如何通过进度控制缩短生产周期第七部分：物料预估与需求分析
物料管理的5R法则
物料管理的三不政策
物料管理短缺的八大成因
物料供应不续的五个方面
物料需求计划的七个步骤
独立需求与相关需求
独立需求物料预估方法
相关需求物料预估方法
安全存量的设置方法
如何召开物料审查会议
第八部分：物料与仓储管理
物料管理的目标
运用ABC分析法优化库存量
FTFO动态库存的控制方法
安全库存的设置方式
消减库存量的长期对策和短期对策
物料跟催要点
来料品质保证
领、发料、补料、退料
物料变更控制
仓库盘点流程与步骤
呆滞料管理
如何评判库存周转率
提升库存周转率的八大要领
实战演练:提高库存周转率案例剖析。