生产计划与物料控制培训教材
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PMC生产计划管理培训教材
50
构成生产计划的三大子系统
生产计划
组
表
运
织
单
作
系
系
系
统
统
统
生产计划系统是 由人、表单和程 序所组成的有机
的整体
生产计划由人来完成，由表单作为载体传递这一计划， 并且由一定程序、制度进行约束和监控。
德信诚培训--品质、用心、诚信
9
PMC组织架构
运用“5M1E”达成“Q、D、C”的活动 — 生产
德信诚培训--品质、用心、诚信
1
精益化现代企业PMC蓝图
低成本 快交付
目标
成本货 生产效率 库存周转
PMC管理体系
过程 控制
PC 生产控制
主计划
成品
生产计划 产能计划
在制品
直接生产 资源
PDCA
。
德信诚培训--品质、用心、诚信
15
产销协调
客户
⑴
⑹
⑵
⑸
⑶
销售部门
PMC
⑷
采购
⑺
制造部门
⑻
⑴订单下达 ⑶订单通知 ⑸交期变更通知 ⑺制造命令
⑵交期回复
⑷交货期确认/通知 ⑹交期变更协调/确认 ⑻生产变更通知
德信诚培训--品质、用心、诚信
16
PMC基本运作流程
生产调度：是生产系统的指挥者，又充当运营系统参谋角色
德信诚培训--品质、用心、诚信
52
第二个角色：生产计划
销售
PMC
生产
销出
售货
预计 测划
生进问
产度题
计控分 划制析
进问
度题
PMC培训教材(附表格)
生产控制篇第一章生产与计划控制概论●什么是生产与物料控制（PMC）？PMC代表Product Material Control 的缩写形式，意思为生产及物料控制。
通常它分为两个部分：PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管），主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
●良好的生产与物控管理应该做到哪几点？生产与物控是企业的总调度，整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个部门运转的，PMC 部门计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。
企业要建立良好的生产与物控管理，应做到：1、建立制定完善的生产与物控运作体系（即从销售到出货的整体运作程序）。
2、预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。
3、对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析，并建立完善的资料。
4、生产前期做好完整的月销货计划（生产总排程）和周生产计划。
5、配合生产计划做到良好的物料控制。
6、对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。
●PMC管理做得差，容易造成什么现象？PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不/上，以致经常停工待料。
2、生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。
5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
PMC管理能力提升培训
弘熙企业管理公司
生产计划的任务（目的）
a、要保证交货日期与生产量； b、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷） 及适当开工率； c、物料采购的基准依据； d、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平； e、对长期的增产计划，作业人员与机械设备补充 的安排。
弘熙企业管理公司
生产计划的分类
第五讲：产能分析
产能分析主要针对以下几点来分析 1、做何种产品型号，及此型号的制造流程 2．生产过种中所使用的机器设备或夹具（机 器负荷） 3．产品的总标准时间，每个工序的标准时间， （人力负荷能力：人力产能负荷=标准工时* 时间*人数 ） 4．物料的准备前置时间（排拉过程） 5．生产线及仓库所需要的场地（场地负荷）
生产（制造）是什么 ？
机 Machine
人 Man
环境 Environment
测 Measure
5M1E
料 Material
法 Method
第四讲：交期回复的四大基础
产前筹备周期（包括BOM图纸资料和设备等） 物料周期：根据木桶原理，最长的物料交货时间回 复。 生产周期：产能负荷能力 缓冲周期
统筹
第三讲：生产（制造）是什么？
运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、 结合作业方法(Method)，使用相关检测手段 (Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成 品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，称之 为生产。运用“5M1E”达成“Q、C、C、D”的活 动 — 生产
按时间分类：
a、总生产计划
b、季度生产计划 c、月生产计划 d、周生产计划 e、日生产计划
生产计划的任务（目的）
a、要保证交货日期与生产量； b、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷） 及适当开工率； c、物料采购的基准依据； d、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平； e、对长期的增产计划，作业人员与机械设备补充 的安排。
弘熙企业管理公司
生产计划的分类
第五讲：产能分析
产能分析主要针对以下几点来分析 1、做何种产品型号，及此型号的制造流程 2．生产过种中所使用的机器设备或夹具（机 器负荷） 3．产品的总标准时间，每个工序的标准时间， （人力负荷能力：人力产能负荷=标准工时* 时间*人数 ） 4．物料的准备前置时间（排拉过程） 5．生产线及仓库所需要的场地（场地负荷）
生产（制造）是什么 ？
机 Machine
人 Man
环境 Environment
测 Measure
5M1E
料 Material
法 Method
第四讲：交期回复的四大基础
产前筹备周期（包括BOM图纸资料和设备等） 物料周期：根据木桶原理，最长的物料交货时间回 复。 生产周期：产能负荷能力 缓冲周期
统筹
第三讲：生产（制造）是什么？
运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、 结合作业方法(Method)，使用相关检测手段 (Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成 品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，称之 为生产。运用“5M1E”达成“Q、C、C、D”的活 动 — 生产
按时间分类：
a、总生产计划
b、季度生产计划 c、月生产计划 d、周生产计划 e、日生产计划
物料管理培训教材(PPT 104页)
存量基准设定 采购管理 询议价 订购 进度控制 异常处理
存量管理 基准 差异 请购 修订 分析 控制
16
1-5 材料浪费之原因分析
1. 员工不明了材料价格 2. 为求配合生产进度而存在任意浪费情形 3. 对废品及损毁材料未作适当分析进而求其原因，采取改
正措施，防止再度发生 4. 未能鼓励员工就节省材料问题，提供意见或建议 5. 再生材料未能善加利用，而使之形成废品 6. 对材料之损失被盗窃及不正当使用，缺乏有系统的管理 7. 使用不合格之材料而使之在生产作业时成为废品 8. 生产过程中缺少检验工作
作 业，但材料存量基准设定因素变动足以影响管制 点时，物管单位应即修正存量管制基准。
30
2-3 用料预算方法介绍
2. 预备材料：物管单位应考虑材料预算用量及精简采购、仓储
成本之原则下，酌情以“材料预算暨存量基准明
细
表”（附表一）设定存量管制基准加以管制，但
材
料存量基准设定因素变动时，物管单位必须修正
3
1-1 物料管理目标
目标
内容
正确计划用料 适当存量管理 强化采购管理
1. 配合营业目标
2. 增加资金预算灵活度
3. 减少呆滞料之产生
4. 加强用料控制
5. 便于存量管理
1. 强化重点管理效果
2. 提高存货周转率
3. 适时、适量的供料
4. 适量的库存
5. 提高库位使用率
1. 适质、适量
2. 适价、适时
人员
工作内容
成品组
1. 成品入库之点收核对 2. 成品出库交运处理 3. 成品保管账务处理 4. 成品库位规划、整理与安全维护 5. 库存盘点与账物核对 6. 滞存品库存提报 7. 提供有关成品库存资料
物料控制培训教材(PPT42页)
物料控制培训教材(PPT42页)培训课件 培训讲 义培训 ppt教 程管理 课件教 程ppt
总需求
净需求
需求物料
时间、订 单大小
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6.1 物流需求计划
用如下步骤来概括MRP的全过程:
Step 1: 利用主进度表找出层次0产品的总需求. Step 2: 减去现有存货和即将到达的存货，找出对层次0产
6.1 物流需求计划
库存水平
利用独 立需求 方法的 存货控 制
生产开始 生产结束 运输到达
一般库存 水平
6.1 物流需求计划
利用物料需求计划，存货就会普遍较低，但 在生产开始前，所定货物运达时上升，然后 再生产中使用存货，存货就会下降到一般水 平，如图 (b).
6.1 物流需求计划
库存水平
利用物 料需求 计划的 存货控 制
6.1 物流需求计划
6.1.4 MRP优缺点 优点 : 低的存货周转成本 较高的库存周转率 更好的客户服务 更快速可靠的运输 紧急订单上花费的时间较少
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6.1 物流需求计划
Step 4: 轮换处理各种物料:
找出现有存货和已安排的运输，找出物料需求 利用前置期和其他相关信息找出这些订单的规模和时间
Step 5: 完成时间表，并进行具体调整
物料控制培训教材(PPT42页)培训课件 培训讲 义培训 ppt教 程管理 课件教 程ppt
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属组成，木料有四个橡木支架、四个边面等，它的物料清 单如图所示。 其中每类部件都有按层次划分的数字说明它在流程中的位 置，括号中的数字标出了制造每单位部件所需的数量。完 工产品为层次0，层次1直接用于与层次0………
精选生产计划管理培训教材PPT77页
第7章 生产计划
• 7.1 计划管理的一般概念 • 7.2 综合计划策略 • 7.3 MTS企业生产计划的制定 • 7.4 MTO企业生产计划的制定 • 7.5 收入管理
1
7.1 计划管理的一般概念
• 7.1.1 企业计划的层次 • 7.1.2 生产计划的层次 • 7.1.3 制定计划的一般步骤及滚动计划 • 7.1.4 生产能力
东方电器开关厂在推行滚动计划后，无论在经营上还 是在生产上，始终保证有一个长期计划在作指导。因此， 全厂上下目标明确，同心协力，干净倍增，一步一个脚印， 为实现企业长期计划目标共同奋斗。短
21
短几年，就扭亏为盈。现在，该厂产品用户满意度较高， 产品市场占有率已达38%，各项经济效益指标也很可观， 其中产品优等率达到30%，工业总产值增长率达25%，销 售额增长率达14%，利润增长率达11%，全员劳动生产增 长率32%。
现有库存 外协能力
7
原料供应信息
库存信息
燃料与动力
需求信息
生产
计划
外部协作能力
资金信息
工艺技术信息 内部生产能力
8
生产计划指标体系
1、产品品种指标 2、产品质量指标
– 产品品级指标：合格品率、一等品率、优质品率等； – 工作质量指标：废品率、不良品率、成品交验一次合格
率等； 3、产品产量指标 4、产值指标：用货币表示的企业生产的产品价值量
28
• 产量定额：单位设备在单位时间内的产量 • 时间定额：加工单位产品所用的时间
29
四 生产能力的计算
• 大量生产，品种单一，可用具体产品数表示生 产能力
– 商品产值：企业在计划期内生产的可供销售的产品和工 业劳务的价值。
– 总产值：用货币计量的计划期内企业完成的产品和劳务 总量。
• 7.1 计划管理的一般概念 • 7.2 综合计划策略 • 7.3 MTS企业生产计划的制定 • 7.4 MTO企业生产计划的制定 • 7.5 收入管理
1
7.1 计划管理的一般概念
• 7.1.1 企业计划的层次 • 7.1.2 生产计划的层次 • 7.1.3 制定计划的一般步骤及滚动计划 • 7.1.4 生产能力
东方电器开关厂在推行滚动计划后，无论在经营上还 是在生产上，始终保证有一个长期计划在作指导。因此， 全厂上下目标明确，同心协力，干净倍增，一步一个脚印， 为实现企业长期计划目标共同奋斗。短
21
短几年，就扭亏为盈。现在，该厂产品用户满意度较高， 产品市场占有率已达38%，各项经济效益指标也很可观， 其中产品优等率达到30%，工业总产值增长率达25%，销 售额增长率达14%，利润增长率达11%，全员劳动生产增 长率32%。
现有库存 外协能力
7
原料供应信息
库存信息
燃料与动力
需求信息
生产
计划
外部协作能力
资金信息
工艺技术信息 内部生产能力
8
生产计划指标体系
1、产品品种指标 2、产品质量指标
– 产品品级指标：合格品率、一等品率、优质品率等； – 工作质量指标：废品率、不良品率、成品交验一次合格
率等； 3、产品产量指标 4、产值指标：用货币表示的企业生产的产品价值量
28
• 产量定额：单位设备在单位时间内的产量 • 时间定额：加工单位产品所用的时间
29
四 生产能力的计算
• 大量生产，品种单一，可用具体产品数表示生 产能力
– 商品产值：企业在计划期内生产的可供销售的产品和工 业劳务的价值。
– 总产值：用货币计量的计划期内企业完成的产品和劳务 总量。
生产管理PMC生产计划管理培训教材PPT
持续改进和创新发展
针对生产计划管理 存在的问题进行改 进
引入先进的生产计 划管理理念和方法
结合企业实际情况 进行创新发展
提升生产计划管理 的效率和效益来自 感谢您的耐心观看汇报人：
BUSINESS SCHEDULE
生产管理PMC生产计划管 理培训教材PPT
汇报人：
目录 CONTENTS
01
添加 目录标题
02
生产管理 概述
03
PMC生产 计划管理
04
生产计划 制定
05
生产计划 执行
06
生产计划 优化
PART ONE
单击添加章节标题
PART TWO
生产管理概述
生产管理的定义和目标
意识提升：通过培训和教育，强化员工 对生产计划管理重要性的认识，提高他 们对生产计划管理的关注度和参与度。
意识与能力：培养员工具备生产计划管 理所需的专业知识和技能，提高他们在 生产计划管理过程中的能力和水平。
意识与协同：加强各部门之间的沟通与 协作，形成全员参与、协同一致的生产 计划管理局面。
完善生产计划管理制度和流程
生产计划优化
提高生产效率的途径和方法
优化生产计划：合理安排生产计划，提高生产效率 降低库存：减少库存积压，避免浪费 改善生产环境：优化生产现场环境，提高生产效率 加强员工培训：提高员工技能水平，提高生产效率
降低成本的策略和方法
优化生产计划：合理安排生产计划，减少生产浪费和库存积压 提高生产效率：采用先进的生产技术和设备，提高生产效率，降低生产成本 降低原材料成本：通过集中采购、合理库存管理等手段，降低原材料成本 降低人工成本：通过提高自动化水平、优化人员配置等手段，降低人工成本
物料计划与控制培训教材
物料计划与控制培训教材第一章物料计划与控制概述1.1 物料计划与控制的定义1.2 物料计划与控制的重要性1.3 物料计划与控制的目标和任务第二章物料计划与控制的基本原理2.1 物料计划与控制的基本概念2.2 物料计划与控制的流程2.3 物料计划与控制的方法和技巧第三章物料计划与控制的组织与管理3.1 物料计划与控制的组织结构3.2 物料计划与控制的人员配置3.3 物料计划与控制的管理制度第四章物料需求计划4.1 物料需求计划的作用和意义4.2 物料需求计划的编制方法4.3 物料需求计划的监控与调整第五章物料库存管理5.1 物料库存管理的目标和任务5.2 物料库存的分类和等级管理5.3 物料库存的监控和优化第六章物料采购与供应管理6.1 物料采购与供应管理的基本原理6.2 物料供应商的选择与评估6.3 物料采购与供应的合同管理第七章物料运输与仓储管理7.1 物料运输与仓储管理的概念与作用7.2 物料运输方式和选择7.3 仓储管理与布局规划第八章物料计划与控制的信息系统8.1 物料计划与控制的信息化需求8.2 物料信息系统的建设与应用8.3 物料计划与控制系统的集成与优化第九章物料计划与控制的案例分析9.1 实际案例分析9.2 典型问题解决方案9.3 最佳实践分享结语进一步发展与展望此培训教材旨在为物料计划与控制人员提供全面的理论和实践知识，帮助他们建立科学的物料计划与控制体系，提高工作效率和管理水平。
希望通过学习本教材，学员能够更好地理解和把握物料计划与控制的方法和技巧，为企业的生产和运营提供更好的支持。
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PMC人员如何跨部门开展工作？
主导性的你
非主导性的你
心中不妨把那些环节涉及 到的人看成是自己的马仔
你不做我做 结果导向对最终结果负责
以整件事的成败论英雄 对别人的不配合负责
没有理由可讲
“大家平等”实则是互相推诿
你不做我更不做，谁怕谁？ 对过程之某一环节负责－－我已 尽力了，自以为“问心无愧！”？
以为“没有功劳有苦劳 别人”的不负责、不配合到时怪别 人就行 讲理由，“有理由就行”“不 怪我呀！”“怪不到我啊！”
人不是机器，人不一定能说一就是一，说二就是二；
人会无意的对工作打折:懒惰、忘记、水平有限、异常出错 人甚至会故意捣蛋,有人会认为“事情做成了是你的成绩” 没有几家公司可以完全做到“令行禁止”、“说一不二”
于是，你必须用主导性－－跨越自己的环节，了解掌握工作链 条上除你所在位置以外的任何环节，才有可能让一件事顺利通 过所有的环节而圆满完成。
4. 跨部门协作不良的原因
➢部门之间考虑自身利益 ➢缺少沟通信息主动性 ➢运作程序不完善 ➢人际关系影响业务操作的规范性 ➢部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制 ➢管理机构设置不合理，信息沟通不畅、反应慢。
5.跨部门协作不良带来的问题
❖ 销售对客户的承诺未考虑产能、供货周期。 ❖ 技术更改未考虑可能形成的呆料以及如何处理呆料 ❖ 未建立跨部门参与的新产品开发运作程序 ❖ 采购信息不到仓库，导致仓库不能事先掌握到货信息和验收要求。 ❖ 生产计划变更信息不能及时到达仓库，导致仓储配送、退换重复劳动
生产计划与物料控制培 训教材
2020年4月19日星期日
第一部分:PMC工作的重要性与跨部门的协作 1.订单与跟单工作的重要性
现代企业运作的驱动力----订单
“订单”是企业内部所有部门及流程的指挥棒 ！ 企业以订单为主线,生产以客户为中心,管理 则以跟单为核心.
2.PMC的地位与重要性
在生产计划和物料控制层面上，PMC 人员是所有生产部门的上司，是生产运作 的“中枢”.
3.竞争环境给 PMC人员带来的挑战
❖ 市场需求多变与营销预测不准。 ❖ 用户的需求周期短、变化多。 ❖ 零配件进口长周期与国产化质量不理想的矛盾突出。 ❖ 多品种小批量生产，生产柔性与成本之矛盾。 ❖ 供应商素质与企业可持续发展。 ❖ 原厂材料库存资金与储存条件限制。 ❖ 产品成本优势逐步向物流成本转移。 ❖ 企业间竞争趋向供应链竞争力的途径。 ❖ 加大外协与业务外包的力度将成为增强核心。
1、生产进度反馈 2、异常报告
3。产销组织规划与部门协调
客户订单
销售部
1、图纸 2、BOM 3、生产流程表 4、机器产能负荷表 5、人事记录
人员需求
人事部
生产通知单
PMC
采购需求
相关部门评审
人工、机器设 备、生产与材 料计划、工作 进度计划之准 备。
制造令
采购部
制造部
4、PMC与跨部门关系管理
客户
1、订单 2、变更单
客户
2。日常产销协调业务流程
1、销售目标 2、产销计划 3、订单、变更通知
1、生产计划 2、生产日程安排、变更 3、制造通知、修改
销售
PMC 产销协调 1、产能负荷分析
2、最佳排程 3、用料计划 4、产销控制
生产
1、交货答复 2、承订变更协调
1、订单内容不明反应 2、交货安排、异常反应
。 ❖ 质量异常信息未能及时反馈到计划、采购、生产等部门，导致生产受
影响。 ❖ 仓储部门只停留在操作层面上，缺乏服务与主动沟通信息的意识。 ❖ 。。。。。。
6.生产计划与物料控制（PMC）组织机构设置与职责划分 请分析它们各自的优点和缺点
图一： 总经理
采购部 经理
物流部 经理
质保部 经理
制造部 经理
目前生产与销售业务在协调方面存在的问题
1、 2、 3、 …………………………………… ……………………………………
需求预测
供应商
采购
供应商 关系管理
客户关系管理 CRM
PMC 跨部门 关系管理
生产计划 生产
仓储管理
生产控制管理
5。定期召开产销协调会
(1)会议宗旨：
产销沟通协调、促进生产活动之顺利进行，达 到产销配合之交货目的。
(2)资料准备： (3)报告内容：
•上一周产量报告。 •产量差异原因及分析报告。 •下一周生产预定活动状况及协调事宜。 •业务动态报告及协调事宜。 •协调总决议案之报告。
图五 ：
采购部 经理
总经理
质保部 经理
生产部 经理
市场部 经理
物 生生生
成
外外 购协
计划
料 产产产 仓 车车车 库 间间间
品 仓 库
生物 产料 计计 划划
注：生产部经理在采购管理方面只作物料方面的统筹管理 ，
在开发供应商以及议价方面不插手。
7. PMC人员如何跨部门开展工作？
你必须明白的是，在工作链条的每一个节点上都有如下 几种异常：
总经理
质保部 经理
生产部 经理
采购
外外 购协
计划
生物 产料 计计 划划
物成 料品 仓仓 库库
生生生 产产产 车车车 间间间
市场部 经理
图四 ：
采购部 Logistics
总经理
质保部 经理
生产部 经理
市场部 经理
物 生生生
成
计划 料 产 产 产
品
外外 购协
仓 车车车
仓
库 间间间
库
生物 产料 计计 划划
市场部 经理
外外 购协
物物成 料料品 供仓仓 应储库 计管 划理
生制制 产造造 计车车 划间间
图二 ：
采购部 经理
生产与物料 控制部经理
PMC
Hale Waihona Puke 外 外 计划 物购协
料
仓
库 生物
产料
计供
划应
计
划
总经理
质保部 经理
生产部 经理
生生生
成 品
产产产 车车车 间间间
仓
库
市场部 经理
图三 ：
物流部经理 Logistics
结合你的工作经验，谈谈你的看法
问题探讨 ➢你与相关部门在工作协作上存在哪些困扰？ ➢怎样来解决？ ➢1. ➢2. ➢3.
任何部门要有所作为离不开跨部门协作和支持！
第二部分:生产计划控制管理
1.生产与销售业务协调
产销组织规划与部门协调——全面性产销管理
•高阶主管扮演着仲裁与决策之角色，使产销配合密切。 •销售、PMC、制造须步调—致。 •产销计划与出货计划由PMC与销售两部门共同拟定并遵行。 •规定紧急订单、特殊规格的接受范围，使产销配合更顺利。 •PMC应充分预计产能和物料供应变化的可能性，并及时与销售部 门沟通。 •销售部门应掌握生产与成品库存动态 •销售部门应深度了解客户需求计划变化的可能性，并及时与PMC 沟通。