医疗服务流程管理课上版
医院医疗服务管理制度
医院医疗服务管理制度
医院医疗服务管理制度是指医院为了规范和优化医疗服务流程
和质量，保障患者权益，提高医疗质量和安全性而制定的一系列制
度和规章。
1. 门诊管理制度：规定了患者门诊就诊的流程、预约挂号、候诊、诊疗等各个环节的要求，确保顺畅流程、高效运作。
2. 住院管理制度：对患者住院的流程，包括入院登记、病历建立、护理、医生查房、手术安排等进行规范和管理，确保患者得到
全方位的医疗服务。
3. 诊疗技术管理制度：规定了医院内各项诊疗技术的管理要求，包括临床实验室、影像检查、手术室、药房等各个技术科室的运作
标准和质量要求。
4. 医疗质量管理制度：规定了医院内医疗质量管理的要求，包括医疗纠纷处理、医疗差错报告、不良事件报告等，确保医疗质量和安全性。
5. 患者权益保障制度：规定了医院对患者权益的保障措施，包括患者知情权、隐私权、安全权等方面的保护措施，确保患者利益得到最大程度的保障。
6. 医患沟通与协调机制：规定了医院医患之间的沟通和协调机制，包括医患沟通与纠纷解决渠道，促进医患关系和谐。
以上是医院医疗服务管理制度的一些常见内容，具体制度根据医院的规模和需求而定，目的是为了保障医院的运作效率和医疗质量，提高患者的就医体验和满意度。
医疗流程与治疗标准的训练记录
医疗流程与治疗标准的训练记录
1. 引言
本文档旨在记录医疗流程与治疗标准的训练记录。
医疗流程和治疗标准对于提供高质量的医疗服务至关重要。
通过训练和记录，我们可以不断改进医疗流程和治疗标准，以确保患者获得最佳的医疗结果。
2. 训练记录
2.1 医疗流程训练记录
- 日期：2022年1月1日
- 培训内容：急救流程
- 培训目标：熟悉急救流程，掌握各项急救措施的执行步骤
- 培训方法：理论学习和模拟实操
- 培训结果：培训参与者对急救流程有了更深入的理解，能够熟练执行急救措施
2.2 治疗标准训练记录
- 日期：2022年2月1日
- 培训内容：糖尿病治疗标准
- 培训目标：了解糖尿病治疗的最新标准和指南，掌握糖尿病患者的治疗策略
- 培训方法：学术讲座和病例讨论
- 培训结果：培训参与者对糖尿病治疗标准有了全面的了解，能够根据患者的情况制定个性化的治疗方案
2.3 医疗流程和治疗标准的改进记录
- 日期：2022年3月1日
- 改进内容：手术流程的优化
- 改进目标：提高手术效率，减少手术并发症
- 改进措施：引入新的手术器械，优化手术流程，加强团队协作
- 改进效果：手术时间缩短，并发症发生率降低
3. 结论
通过记录医疗流程和治疗标准的训练过程和改进措施，我们能够不断提高医疗质量，保障患者的安全和健康。
我们将继续进行相关训练和改进，并持续关注最新的医疗流程和治疗标准，以提供最佳的医疗服务。
---。
医疗服务标准流程管理
标准流程管理
医疗服务怎样实行标准流程管理？
再比如，手卫生：七步洗手法 关于医务人员的手卫生，就由国家卫生部专门制定和颁布了 《医务人员手卫生规范》（WS/T313-2009），是国家卫生行业 标准。规定了洗手的步骤、方法与时间要求： 第一步：洗手掌 流水湿润双手，涂抹洗手液（或肥皂），掌心 相对，手指并拢相互揉搓；
我认为，讲管理最关键的是讲实用的管理方法。因为大家 都知道“得人心者得天下”的道理。但关键是“怎样做”？怎 样才能达到对管理的“知行合一”？
标准流程管理
管理的概念与内涵
管理的概念
辞典：①负责某项工作使顺利进行。②保管和料理。③照管并约束。
管理是为了实现某种目的 而进行的决策、计划、组织、 指导、实施、控制的过程。管 理的目的是效率和效益。
标准流程管理
标准流程管理的定义
就是用解剖的方法对每一项工作和 每个岗位职责进行标准化的分解，并按 照设计的标准进行考核，把PDCA循环 运用到工作流程的各个环节、各个细节 当中，实现管理的标准化、精细化。既 重视过程控制，又讲结果效益。
标准流程管理
医疗服务的特殊性
1.无法定位产品；2.不适用价值规律；3.与社会 必要劳动时间也不成正比；4.没有人愿意接受“ 次品”。要么不做，要么就做完备。
（“医改应切合医疗服务特殊性”《健康报》2008年1月24日）
生命无价，健康无价。
标准流程管理
为什么医疗要实行标准流程管理？
●复杂的事情简单化，简单的事情标准化，标准的 事情常态化，常态的事情习惯化。 ●由于医疗服务的特殊性和医疗是一个高风险、高 脑力的劳动，所以，更要实行标准流程管理。 ●严格要求，保护自己。 ●医疗安全，医疗质量。
标准流程管理
第四章--医院诊疗管理
（五）病历书写
病历是是记载病人的疾病发生、发展及 其转归的医疗记录，是临床医师根据对 病人进行的问诊检查后所收集到的病情 资料加以归纳、整理后书面写成的记录。
（六）晨会与值班制度
1、晨会：是医护人员交流诊疗信息， 保持诊疗环节连续性进行的医务组织 形式，属病房工作例会。
2、值班制度：是在夜间、节假日及集 体学习、劳动和会议等时间，设值班 医护人员履行巡视病房，完成新入院、 危重病人及急诊会诊医疗诊治任务和 急诊手术。
急诊管理
急救医疗服务体系（EMSS）
院前急救（首援）：出现急危重症患者的 现场及转运途中对患者进行的紧急状态下 的初步医疗抢救。即通常所说的急救。
院内急救：在医院急诊科内对处于急危重 症的患者进行的医疗抢救。即通常所说的 急诊。
危重症救治：ICU( intense cure unit)
急救医疗服务系统的目的
（三）医疗功能的连续性、协同性、系 统性、综合性
住院诊疗服务是综合性的，包括医学服 务和生活服务的综合。就诊疗来说，包括 医疗、护理、医技、心理、营养等方面的 服务；就生活服务来说，包括饮食、清洁 卫生等。住院诊疗服务的综合性带来住院 诊疗工作的协同性，综合服务有赖于各种 专业人员的共同协作支持配合。
（四）信息量大，内容丰富，反馈调节 作用明显
住院诊疗中有各种医疗方案、措施、 数据，信息量大，内容丰富，因此要求 管理者必须随时收集反馈信息，及时调 控并指导纠正行为偏离。
五、住院诊疗的业务管理
住院诊疗的业务工作包括检诊、查房、会 诊、病例讨论、计划诊疗、病历书写、晨 会、值班制度、随访及其他内容，住院诊 疗的管理就是通过组织、协调、指导、控 制，把各项内容及其程序有机连接起来， 使住院诊疗工作形成一个有效的整体，达 到质量最优化。
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手表 划价速度X发药速度清X 药速度X退药速度X
病人签字 用笔X
时间的一致性X
传递速度X 送达出院证明时间X
财务员
工人
退款速度X 录入速度X 接受出院证明
时间X
速度X
故障率X
光线X 电脑 程序N 人流量N
财务室空间 沟通X 布局X
室内温度X 人员安排X
药剂划价发
指导X 流程
出院流程时间长
安排X 财务室结
（1）服务结束时的感觉比开始时更重要：结肠镜 检查
（2）分割满意，集中痛苦：即使延长看病时间， 也要减少看病次数
（3）让顾客控制流程：选择抽血胳膊 （4）关注标准和礼节 （5）人员往往替制度背黑锅 （6）在弥补服务错误时，要认清错误类型:
结果? 过程?
（三）流程管理的工具与方法 六西格玛方法 全面质量管理 精益思维 鱼骨分析 … …
• 基本思想是从顾客需求出发，以业务流程为再造 对象，对整个流程进行根本性思考和分析，通过 对流程要素的重新整合，实现流程的重新设计， 从而获得组织绩效的巨大改善
流程管理的原则和技术方法
迈克尔.哈默的流程管理八原则 • 一是要围绕结果进行组织,而不是围绕单
个任务进行组织
• 二是要让利用流程结果的人执行流程
现实工作流程的归纳梳理 • 梳理某件事情，分析其现有步骤和人员 • 区分活动是否具有价值，无价值的砍掉 • 分散活动合并，节省人力成本 • 找出本单位员工最好的做法 • 找出现有做法常常阻塞的环节
设计原则
• 学习了解本行业的最新做法 • 学习规范化管理的最新要求 • 分析本企业经过努力能达到的最好标准 • 按照顾客至上、价值最大化原则重新设
打印机
电梯 服务窗口X
门诊服务流程(标准版)
门诊服务流程（标准版）一、前言门诊服务是医疗机构为患者提供便捷、高效、优质的医疗服务的重要环节。
为规范门诊服务流程，提高服务质量，确保患者就医安全，特制定本标准版门诊服务流程。
二、门诊服务流程1.挂号患者就诊前需先进行挂号。
挂号方式有现场挂号、电话预约、网络预约等。
患者可根据自身需求选择合适的挂号方式。
现场挂号需携带有效身份证件，在挂号窗口办理挂号手续。
电话预约和网络预约需提前在网上或电话中提供患者相关信息，预约成功后，就诊当日到挂号窗口领取挂号单。
2.诊前准备挂号成功后，患者需根据挂号单上的就诊科室和诊室，前往相应地点。
在诊室外等待就诊时，患者应保持安静，遵守就诊秩序。
如有特殊情况，可向工作人员说明，以便及时安排就诊。
3.就诊就诊时，患者需向医生出示挂号单，并简要陈述病情。
医生根据患者病情进行诊断，开具处方或检查单。
患者需按照医生的要求进行相关检查或治疗。
4.检查与治疗患者持医生开具的检查单或治疗单，前往相应科室进行检查或治疗。
检查或治疗过程中，患者需遵守医护人员的要求，确保医疗安全。
5.取药如需用药，患者持医生开具的处方到药房取药。
药房工作人员会根据处方进行调配，并向患者说明用药方法和注意事项。
6.付费患者持挂号单、检查单、治疗单、处方等到收费窗口进行结算。
结算方式有现金、银行卡、医保卡等。
患者可根据实际情况选择合适的付费方式。
7.复诊如需复诊，患者可持挂号单到挂号窗口办理复诊手续。
复诊流程与初诊基本相同，患者需按照医生的要求进行相关检查或治疗。
8.咨询与投诉患者在就诊过程中如有疑问，可向工作人员咨询。
如对医疗服务不满意，可向医院投诉部门反映，医院将及时处理并给予答复。
三、注意事项1.患者就诊时需携带有效身份证件，以便办理挂号、结算等手续。
2.患者应遵守就诊秩序，保持诊室安静，不得大声喧哗。
3.患者就诊过程中，应如实向医生陈述病情，积极配合医生进行检查和治疗。
4.患者应按照医生的要求用药，不得擅自更改药物剂量或停药。
医院就诊流程管理制度
医院就诊流程管理制度一、背景介绍现代医院作为医疗服务的重要场所，为了提供高质量的就诊体验，需要建立科学的就诊流程管理制度。
本文将就医院就诊流程管理制度进行详细介绍。
二、就诊前1. 预约挂号患者需要提前通过电话、网络或现场方式进行预约挂号，以便在就诊时享受更便捷的服务。
2. 健康问诊患者在预约挂号时，被要求填写健康问诊表，以便医院了解患者的基本情况和病史，为接下来的诊断和治疗提供参考。
三、到院就诊1. 导诊服务医院设立导诊台，提供导诊人员，为前来就诊的患者指引就诊流程和就诊科室的位置，确保患者能够顺利就医。
2. 排队叫号医院设立叫号系统，患者通过取号系统获得等待就诊的顺序，避免拥挤和纠纷。
3. 候诊环境医院设置舒适的候诊区，提供座位、咨询台和娱乐设施，为患者提供舒适的等待环境。
4. 医务人员素质医院将医务人员的服务态度和专业知识作为考核标准，确保医务人员提供高质量、友好的服务。
四、诊疗过程1. 确定病情医生通过患者的病历、健康问诊表和专业检查，确定患者的病情，并进行初步诊断。
2. 辅助检查根据需要，医院进行各类辅助检查，如实验室检查、影像学检查等，以明确诊断。
3. 专业治疗医院根据患者的病情和诊断结果，提供相应的治疗方案，并向患者解释治疗的目的和注意事项。
4. 信息记录医院对每位患者的就诊过程进行详细记录，包括病历、检查结果和治疗方案等，以便在后续治疗和咨询中参考。
五、就诊后1. 支付结算患者在就诊结束后，到医院财务部门进行支付和结算，医院提供多种支付方式，以方便患者的结算。
2. 复诊预约医生根据患者的病情，建议患者进行复诊，并为患者预约下一次就诊的时间和科室，以方便患者的后续治疗。
3. 评价反馈医院鼓励患者对医院服务进行评价和反馈，以便不断改进服务质量和提高患者的满意度。
六、保障措施1. 过程监控医院设立监控系统，对就诊过程进行实时监控，确保医疗服务的公正和高效。
2. 紧急事件应对医院制定了紧急事件应对预案，培训医务人员应对突发事件，保障患者的人身安全。
流程管理培训课程大纲
流程管理培训课程大纲课程简介：流程是组织最重要资产和核心竞争力，却往往是被企业忽略或无法有效管理的部分，然而它对战略执行结果具有决定性的影响！流程管理的精髓是：提升组织的整体绩效和竞争力！课程背景：实现卓越绩效是所有企业和组织的共同追求。
面对激烈的竞争环境，如何提升组织的竞争力和生存能力是共同的挑战。
目前管理思想和方法层出不穷：质量管理、风险管理、战略成本管理、精益管理、客户管理、合规内控、战略管理……但无论什么管理，都只是手段，是药方，而企业的核心价值链、业务流程体系架构以及核心流程的清晰化和不断完善才是根本，流程管理是所有其他管理的基石！如何建设企业的流程管理体系是一个困扰很多企业的难题，很多组织都是临时性的邀请咨询公司来解决这类问题，但是组织流程管理体系建设是一项永续开展的工作，需要靠自身才能达到目标。
目前，各类组织都认识到了流程管理重要性，但是却缺乏专业人才，导致很多组织实施困难或失败。
为了弥补流程管理专业人才的空缺，特此推出《流程管理》证书课程，采用了国际先进的理念、方法和工具，这些已广泛的应用在企业和政府中，如：丰田、雀巢、可口可乐、戴尔、飞利浦、西门子、索尼、摩根银行、巴克莱银行、海尔、福田汽车、国家开发银行、北京建设银行、中石化等。
课程特色：流的理念方法——已被世界上千多家知名企业采纳；案例——知名企业的案例分享，具有超前的震撼力；互动——实际操练，充分体验（流程设计、指标设计、规划）；课程价值：帮助实现组织整体绩效而非部门绩效帮助企业将战略通过流程落地帮助解决指标与流程的挂接问题理清流程、战略、指标和IT系统关系系统化流程体系建设及改进方法通过清晰的流程体系理清管理问题认识精益流程管理的价值认清组织发展和设计的问题提升管理举措采纳率，学习和掌握标准流程语言区别职能管理与流程管理，理清工作流与流程及制度与流程的关系理解核心流程与价值链的关系了解企业管理的发展趋势—流程型组织课程大纲：第一单元认识流程及流程管理价值您所在的企业不同部门之间会相互扯皮、遇事推诿吗？企业领导是强调部门垂直管理还是强调协同化、标准化？跨部门协同的理念在企业的核心理念中得到体现了吗？什么样的流程才是好流程……什么是流程流程观念及带来的影响流程与工作流对比流程管理及价值案例分享第二单元精益流程管理概念及与传统流程管理比较您的企业有哪几大流程需要管理？对其定期开会反思、改进了吗？企业领导关心的是宏观的流程，而具体操作的人关心的是微观的流程，那么如何从宏观分解细化到微观？您企业的流程都能人性化使用吗？还是很多都只是能看看的流程？如果要推进流程管理和实现流程的持续改进，怎么做……精益流程是什么样的精益流程管理理念精益流程管理特征流程管理发展阶段与传统流程管理的比较第三单元流程架构体系设计您企业的价值链能清晰的给大家描述出来吗？是否每个部门都有自己流程？与其他部门之间的衔接都很清晰吗？影响客户满意度的是否常常是企业内部的责权利不清晰导致？企业有很多很多流程，是否都是散装的？如何搭建系统的业务体系架构来提升组织整体绩效……流程架构的概念设计流程架构的意义和作用建立基于战略的流程架构体系流程架构体系的内涵和设计方法世界知名企业的流程架构介绍第四单元流程设计与优化您企业现有的流程都能真正指导员工作业吗？流程的每个岗位到底该如何干？岗位工作都怎么标准化、指标化？流程老员工的经验和知识怎么传承给新员工？如何设计真正能使用的流程……业务流程描述流程的分析与诊断流程的持续优化与改进如何实现精益流程管理案例分享第五单元流程管理体系规划与实施您企业的流程都真正执行了吗？不能执行的原因都是什么？我们掌握了持续改进的方法了吗？老员工的经验和知识怎么传承给新员工？如何打造不依赖于个人精英的企业级执行力……流程管理体系的内涵流程管理体系规划流程管理体系实施方法论流程审计和持续改进案例分享第六单元流程型组织建设步骤与方法论您的企在职能管理模式下都遇到什么问题？管理层级是否较多？管理效率是否较低？是否需要变革来寻求组织业绩的突破？如何建设流程型组织……流程型组织概念流程型组织特征及组织架构流程型组织的建设步骤和方法什么组织适合建设流程型组织世界上第一家打造流程型组织的经典案例打通组织脉络,让精益流程在实践中前行！通过丰富、详实的经典案例，从不同角度阐述流程管理实践中的宝贵经验和教训，使您从完美的流程管理实施项目中学到知识和经验，并能使您所遇到的诸多困惑、曲折烟消云散！讲师简介：刘新华先生清华大学全国知名教授、博导、学术委员会委员；具有多年流程管理实践经验的实战派专家。
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• 哈佛商学院的Michael Porter教授将企业 的业务流程描绘为一个价值链（Value Chain），竞争不是发生在企业与企业之 间，而是发生在企业各自的价值链之间 。只有对价值链的各个环节（业务流程 ）进行有效管理的企业，才有可能真正 获得市场上的竞争优势。
流程管理的三个层次 1.流程标准化:使操作过程统一和规范 2.流程优化:改进已有流程的缺陷,提升流程 的质量 3.流程再造:彻底抛弃原有的落后流程,进行 根本性的再思考和再设计
（三）流程管理的工具与方法 六西格玛方法 全面质量管理 精益思维 鱼骨分析 … …
精益思维 1.价值定义:精益思维的起点在价值，认为 价值只能由最终用户来决定，价值只有 以产品形态出现才有意义，产品也只有 在某个时间点以某价格表现为符合客户 需求的商品或服务，才实现价值。价值 由生产者创造，客户决定价值，并决定 生产者的存在。
病人签字 用笔X
故障率X 光线X 电脑 人流量N 程序N 电梯 服务窗口X 动用率C 设备 环境
速度X 打印机 故障率X
出院大厅出院 流程指示X
鱼骨分析
流程管理案例
麦当劳
旧的生产过程
原材料
顾客 点单 组合
成品 顾客 点单原材料 烹调 在途 库存
小 结 流程 定义 6要素 流程管理 定义 目的 原则 技术方法 实施
哈默和钱皮的《流程再造》 • 从20世纪90年代兴起的一种全新的管理思想。流 程再造（business process reengineering，BPR） 就是对企业的流程、组织结构、文化进行彻底的 、急剧的重塑，实现企业以职能为中心向以流程 为中心的转变，以达到工作流程优化和生产率的 提高——“打破鸡蛋才能做蛋卷” • 基本思想是从顾客需求出发，以业务流程为再造 对象，对整个流程进行根本性思考和分析，通过 对流程要素的重新整合，实现流程的重新设计， 从而获得组织绩效的巨大改善
3.价值链运转 一旦明确了价值的含义，建立完整清晰 的价值链，剔除非增值行为(浪费)，就可 以使价值链顺利运转，创造价值 4.由顾客推动生产者创造价值 提供让客户满意的产品会比推销客户不 喜爱的产品有意义得多，生产者应多了 解客户的需求才能生产出令客户满意的 产品实现价值
5.追求完美 按照以上原则使价值链运转起来将 其中的非增值行为完全暴露出来，剔除 这些浪费并不断完善和改进价值链，减 少其中时间、空间、资源的使用以及工 作中的错漏更完美地为客户提供他们所 需要的产品
流程组织管理(解决责任落实问题) • 架构设计保证流程通畅 • 主管承担主要责任 • 团队成员对流程效果负责 • 流程责任列入岗位工作标准 • 责任考核界定
流程管理的配套工程 • 建立健全岗位工作标准 • 公正公平的绩效考核 • 与贡献挂钩的薪筹政策 • 完善企业制度规范 • 优化完善企业文化
现实工作流程的归纳梳理 • 梳理某件事情，分析其现有步骤和人员 • 区分活动是否具有价值，无价值的砍掉 • 分散活动合并，节省人力成本 • 找出本单位员工最好的做法 • 找出现有做法常常阻塞的环节
• 六要将开展工作的地方设为决策点,并在 流程中形成控制 • 七要从源头上一次获取信息 • 八领导层要全力支持,要富有远见
流程结构管理原则(解决做正确的事) • 目标明确 • 层次合理 • 衔接恰当 • 没有重叠 • 没有断头 • 及时协调
流程活动管理原则(正确地做事) • 顾客至上 • 目的倒推 • 上下衔接紧密 • 活动目标明确 • 活动承担者稳定 • 活动变更审批
人 测量 材料 满意度调查表格X 表格 打印色带 X 事件记录表格X 营养科 开票速度X
出院证明书 出院计 交出时间X下遗嘱时间X 划性X
医生 用法X 住院号X 记账速度X 出纳速度X 出院处方正确性 退药速度X 核帐速度X 录账速度X 护士 药剂师 手表 划价速度X 发药速度X 清药速度X退药速度X 时间的一致性X 送达出院证明时间X 工人 财务员 退款速度X 录入速度X 接受出院证明 时间X 出院流程时间长 财务室空间 沟通X 指导X 布局X 流程 人员安排X 室内温度X 安排X 药剂划价发 财务室结 药的方法X 算方法X 噪声X 营养科结 算方法X 方法 传递速度X
医疗服务流程管理
刘建敏
提 要
前言 流程管理概述 医疗服务流程管理 六西格玛流程管理在医院中的应用与 实践 医疗质量流程管理新方法__临床路径
前
言
• 管理思想的创新不是独立发展的，是建立在 产业革命所提供的新技术基础之上的 • 以蒸汽机发明应用为标志的第一次产业革命 ；以电力的应用和汽车、飞机等发明为标志 的第二次产业革命；以原子能、计算机和空 间技术为标志的第三次产业革命 • 劳动分工、专业管理为主要内容的第一次管 理革命；以全面质量管理、及时生产为主要 内容的第二次管理革命；以企业流程再造(流 程管理)为主要内容的第三次管理革命
2.产品价值链 价值链是为生产满足顾客要求的产品的所有工作行 为的集合，该集合中有3项主要工作行为： (1)解决问题行为:贯穿由产品概念形成到工程设计直至 投产全过程； (2)信息管理行为:贯穿由接受定单到安排生产计划直至 交货全过程； (3)物质形态转换行为:贯穿由原材料到成为交到顾客手 中商品全过程。 价值链中有3种与价值有关的行为： (1)增值行为：创造价值的行为； (2)非增值但为生产所必须的行为：在生产过程中不可避 免但并不增加价值的行为； (3)非增值行为：产生废品或造成浪费(多余的工序、材 料及人力等)，又不增加价值，应可以立即避免的行为
4.工作目标明确 • 每一个流程都有明确的目标指向 • 所有流程运行的结果达到目的就是目标 实现 • 流程管理是目标管理的最佳帮手 • 三个石匠的故事
5. 顾客受到尊重 • 流程设计以顾客价值为导向 • 满足顾客价值才有企业利润 • 以顾客为中心必然导致效率的提升
6.员工自信增强 • 职责明确,不用看上司脸色行事
流程管理的目的 • • • • • • 统一做事方式 责任分解到人 容易控制细节 工作目标明确 顾客受到尊重 员工自信增强
1.统一做事方式 美国哈默教授通过调研，发现85% 的员工没有为企业创造价值，其中 • 5%的人看不出来在做什么 • 25%的人似乎在等什么 • 30%的人只是为工作而工作 • 25%的人是在以低效率和低标准在工作 • 只有统一做事方式，实施流程管理，才 能提高效率
提交化验单
血常规化验流程
（二）服务流程的选择与设计 1 .服务的本质 • 工作的质量并不代表服务的质量 • 大部分服务都是由可见与不可见部分构 成 • 与顾客高度接触的服务是用于体验的 • 服务是特殊的 • 有效的服务管理需要对人力资源、运营 以及市场营销有充分的了解
2 .服务组织设计 设计一个服务组织包括四个主要因素。 确认目标市场（谁是我们的顾客） 服务概念（怎样做才能使我们的服务与 众不同） 服务策略（我们的服务包是什么以及我 们服务运营的着眼点在哪里） 服务传递系统（我们将采用什么样的流 程，使用什么样的雇员和设施来完成服 务）
一个完整流程的6个要素
流程 制度
流程管理（process management）: 是一种以提高产品和服务质量为目标,分析、 改善、控制和维持流程的管理方法 通俗地说，流程管理就是对做事先后顺序和 责任人的准确界定，以保证每个员工都能做正确 的事、正确地做事，并使每个活动的结果都能满 足顾客价值需求 流程管理广泛地存在于所有管理领域，有做 事流程的单位就需要流程管理
二、医疗服务流程管理
• 案例
杰西卡于1985年出生于墨西哥，从小患有心脏病，必须心脏 移植。1999年3月，家人带其偷渡到美国，目的地是杜克大学—— 世界领先的器官移植中心。并被诊断为限制型心肌病，加入等待 队伍。2003年，终于有消息说有一个7岁小孩脑死亡，其家长愿意 捐献器官。杜克大学选择了杰西卡，但外科医生贾格斯忘记了核 查双方血型，捐献者是A型，杰西卡是O型。负责此事的协调者也 忘记了。贾格斯指派一外科医生去波士顿取器官，结果此人临时 有事，改派了另一人，此人并不知道杰西卡是O型。 手术很成功。手术后例行检查时，一名医生发现杰西卡和捐 献者血型不符，于是立即采取相应措施，并迅速采取了第二次移 植手术，但最终无济于事。 杜克大学在杰西卡事件后迅速彻底改变了其移植工作程序。 它被由“完全信任资格”降级为“需要进一步提高”。器官移植 登记网络也改进了其工作程序。美国国内其他器官移植中心都重 新核对了患者资料并改进了移植工作程序。
（一）中国医疗服务流程管理面临的主要问题 1. 门诊患者就诊流程长 挂号排队时间长 等候看病时间长 仪器、设备检查时间长 取药时间长 门诊布局不合理
菲根姆堡
爱德华兹.戴明
迈克尔.哈默
一、流程管理概述
（一） 流程与流程管理概念
流程(process):把一系列的活动，按照一定的次序连接起来，
以达到预期的效果; 把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出 的活动（产品或服务） 通俗地说，流程就是做事的先后顺序，就是先做什么、接 着做什么、最后做什么的顺序
设计原则
• • • • 学习了解本行业的最新做法 学习规范化管理的最新要求 分析本企业经过努力能达到的最好标准 按照顾客至上、价值最大化原则重新设 计各运行流程
流程管理的实施步骤
• • • • • • • • 系统设计师负责选题及初步设计 征求流程涉及的各岗位员工的意见 设计小组优化讨论 企业高层讨论补充 审批 宣传教育 试行 完善
输入资源
流程活动处理、增值
输出结果
一个完整流程
接受订单
用水、咖啡豆制作
送上作好的咖啡
一杯咖啡的供应流程
接受化验单
采血、送检、检验、打印
提交化验单
血常规化验流程
流程六要素: • 输入(资源) • 过程 • 相互作用 • 输出(结果) • 顾客(对象) • 价值
过程 输入资源
输出结果
顾客满意