供应链B2B

现代企业提升电子商务信息化管理水平，是企业做大做强，走向世界的必需条件。

苏宁电器是国内名列前茅的大型商业流通企业，在电子商务方面已经走在了前面。

本文拟就苏宁电器开展B2B供应链电子商务信息化管理方面进行了深入调研并撰文如下，望能为国内企业电子商务信息化管理起到促进作用。

一、B2B信息化管理的背景（一）实施B2B供应链信息化管理的必要性苏宁电器是一家覆盖全国的大型连锁零售企业，供应商数量达1万家之多，有100多个分公司和700家零售终端门店，供应链运作复杂，对业务下游，苏宁电器通过分布在各地的分公司或门店，将商品销售给最终消费者；对业务上游，苏宁电器同时从商品、采购计划、定单、收发货、结算对帐、信息交流等多方面需要和供应商进行沟通，包含了物流、资金流、信息流等交叉作业。

从形式上看，苏宁电器购买供应商提供的商品或服务，但实质上是在购买商品或服务所带来的价值，供应链上每一环节增值与否、增值的大小都会成为影响苏宁电器、以及上游供应商各自的竞争能力。

为此，苏宁电器和上游供应商都在不断进行着自身供应链的优化，从独立的个体来看，苏宁电器和上游供应商的内部供应链各环节都比较完善，但一旦突破自身的范围，站在内外部全程供应链整合的高度，不免发现，两条供应链各自为政，在各自供应链外部采用“双方相互约定的手工方式业务操作流程”，以书面交易方式和一些较为间接的通过传真、电话、Email等手工作业的手段进行操作，不仅员工的操作十分繁忙，劳动量很大，管理效率低下，往往随着执行人、管理者的不同产生变化，随意性较大，经常出现差错，形成上游与下游供应链的断层。

供应商不能实时取得苏宁电器的订单，苏宁电器不能及时得到厂商的发货信息和发票信息，最后的财务对账信息不准确，还增加了双方的供应链成本。

而B2B电子商务方式的信息化供应链管理，弥补了一般手工手段供应链管理的局限性，它使供应商与苏宁电器之间的供应链通过B2B信息化应用技术直接对接，苏宁电器与供应商在统一的供应链协同下，上下游之间可最大限度地降低运行成本，使供应商的产品能够准确、及时地到达下游苏宁电器各大终端，加快了供应链上的物流速度，又减少了上下游企业的库存量和资金占用，还可及时地将获得最终消费市场的需求信息及时上传上游供应商，使整个供应链能紧跟市场的变化，最有效地规划和调用整体资源。

为此，苏宁电器于2004年4月份立项实施“提升大型连锁零售业供应链价值的B2B信息化管理”系统， 2004年5月项目正式启动。

（二）实施B2B供应链信息化管理的有利条件18年来，苏宁电器在企业信息化技术应用方面由小到大，由简单到复杂，相继建成各类信息化应用系统如ERP、OA、HR、呼叫中心系统、B2C、会员管理系统和覆盖全国的计算机广域网络。

信息化系统的实施，从技术到平台都为2004年4月立项实施B2B的供应链信息化管理打下了坚实的基础。

同时，苏宁电器信息中心，有各类技术人员200人，中心下设专业的应用系统开发中心，由于信息化建设的不断推进，已经培养和造就了一大批信息化技术骨干。

从技术实现上看。

一是国际上已经形成开放式电子商务标准。

二是苏宁电器已经在2001年成功实施了B2C 网上商城，积累了大量的电子商务应用技术。

三是苏宁电器1996年就已成功实施了ERP，有着强大的后台ERP系统支撑，而且上游供应商中相当部分也已实施了ERP系统。

从供应商需求迫切性上看。

基于B2B系统为苏宁电器和供应商之间搭建了一个双赢的平台，供应商可以随时从中了解到自己所供商品的销售情况，以便及时调整产品结构，安排好所需商品的计划和生产，及时地进行补货，可以最大限度地降低供应商的库存和资金占用，降低交易成本，有利于加强与苏宁电器紧密协作的战略伙伴关系，同时，及时地把所需商品配送到苏宁电器零售终端，有利于提高客户满意度，B2B系统也为供应商自身服务提供了一个很好的平台。

从电子商务的法律环境来看。

国务院制定了有关加快电子商务发展的意见，《电子签名法》等一系列配套政策法规相继出台，电子商业法律环境不断完善，各种CA认证技术不断成熟。

同时，苏宁建立的B2B系统，是典型的“行业B2B电子商务系统”，是苏宁电器与自己的上游供应商建立的供应链协同系统，是建立在充分“合作与信任”基础上的供应链B2B应用，而非一般意义上的“第三方公众B2B交易平台”。

二、B2B信息化管理的内涵及主要做法（一）B2B供应链信息化管理的内涵与总体规划1、B2B供应链信息化管理的内涵苏宁电器提升大型连锁零售业供应链价值的B2B信息化管理其内涵，是采用B2B电子商务技术手段，实现苏宁电器与供应商的供应链从流程到信息的供应链协同管理。

是为了解决上下游供应链之间存在的各种缺陷，实现以下几个具体内涵：（1）提高反应速度。

使苏宁电器与供应商都能及时得到需求信息，并快速作出反应，以满足需求的商品及时送到消费者手里。

（2）降低交易成本。

大大降低供应链各环节的交易成本，缩短交易时间与人力成本。

一方面苏宁电器业可以减少采购人员，降低采购成本；另一方面供应商能够方便快捷地获取存货和采购信息，及时扑捉市场商机，最大程度地避免因缺货造成的损失，减少市场推销和调研成本。

（3）降低库存水平。

供应商能够随时掌握苏宁电器的销售信息和存货信息，组织生产，及时补货，降低企业库存水平，提高服务水平。

（4）缩短供货周期。

通过B2B，苏宁电器与供应商能够掌握的信息更加充分，预测的精确度大幅提高，及时甚至提前对市场变化作出反应，缩短供货周期。

（5）增加企业利润，实现双赢。

通过组织边界的延伸和紧密协作，增加苏宁电器与供应商双方满足消费者需求和履行合同的能力，增加市场份额和收入，降低成本，使供应链各方都获得丰厚的回报。

2、总体规划为了实现上述内容，苏宁电器B2B供应链信息化管理系统的实施，分三个阶段进行：第一阶段，信息集成阶段，通过供应链各方的数据交换，达到数据共享的目的，使得供应链双方具有一定的透明度；第二阶段，协同商务阶段，在信息共享的基础上，利用新技术，通过供应链各方业务流程的协同运作，达到整合和优化供应链的目的；第三阶段，自适应网络阶段，在信息共享和协同商务的基础上，通过智能的手段，使供应链各方的合作更加密切，对市场的响应更快。

为此，项目实施的工作任务是，首先要整合各供应商的各项资源（包括商品、信誉度、质量、价格等），通过B2B技术手段，及时为供应商提供准确的“终端分析数据”，使供应商及时调整自己的产品结构，最大限度满足市场需要；其次要理顺协同商务管理流程，如订单管理、订单执行、库存管理、财务结算以及服务流程等，对有的流程要再造；第三，对各供应厂商、分销商、销售终端、商品等信息进行标准化；第四，加快完善物流、信息流和资金流交易平台的建设；第五，加快电子商务供应链各方的培训和推广使用；（二）实施业务流程再造苏宁电器的供应链业务流程贯穿与整个上下游，涉及销售需求管理、采购管理、物流管理、服务管理、结算管理等业务流程。

为了实现B2B信息化管理，有必要优化、调整各层次的业务流程，以适应新技术环境下的业务流程管理。

苏宁电器B2B电子商务供应链信息化管理的有效实施，关键是供应链在苏宁电器内外是否有效衔接，要解决这个问题就必须进行以下三个层次的流程再造。

（1）职能部门内部的流程再造。

一些非创造性的统计、汇总、填表等工作可以通过网上进行传递，一些原先手工传递的如采购定单等通过网上进行确认，另一些原先面对面进行财务对帐的过程，采用系统自动对帐、自动确认的过程，总体上遵循全面减少手工操作的中间环节。

（2）职能部门之间的流程再造。

在部门之间围绕B2B流程进行业务流程再造，对采购、销售、物流、服务等供应链几个环节所涉及的部门之间，进行了ERP处理流程调整。

（3）苏宁电器与上游供应商之间的流程再造。

由于供应链的跨企业之间运作，使得管理人员控制企业的广度和深度都在增加。

供应链上各上下游之间的信息交流大大增加，就要求上下游企业之间必须保持业务过程的一致性，就要求苏宁电器与上游供应商之间必须进行流程再造，以实现对整个供应链的整合管理。

（三）统一B2B电子商务交换标准在全球供应链环境下，苏宁电器所面对的客户和供应商已经不再仅仅局限于有限的几个，而是散布在世界各地的数目可观的一批，因此有必要建立一个数据交换编码标准、商品信息编码标准、苏宁与各企业间商务流程交易的标准框架体系。

并从“B2B数据交换标准”和“面向流程的标准”两个方面进行了标准化工作。

1、统一B2B数据交换编码标准苏宁B2B编码标准化管理涉及到所有与供应商相关的主数据。

苏宁B2B系统是基于苏宁后台SAP系统，其主数据编码以苏宁SAP系统为基线，辅以国际标准编码、厂家编码、供应商编码，建立起苏宁B2B编码管理标准。

为此，从三个方面进行了标准化，其一，企业/分支机构编码；其二，地址编码；其三，商品编码。

2、统一B2B流程对接标准多年来，EDI（ElectronicDataInterchange，电子数据交换）一直都是商业机构之间数据交换的标准。

但EDI结构复杂、开发成本昂贵、未注重注重流程的标准。

为此采用了RosettaNet标准作为一种面向业务流程的标准，它与侧重实现专有解决方案的组织不同的是——RN致力于充分利用现有的开放式电子商务标准、指导方针和规范，实现跨平台、跨应用和跨网络通信。

（四）建立与供应商对接的B2B信息系统平台苏宁电器建立的B2B信息系统平台，包括以下4个部分：苏宁供应商B2B直连平台、苏宁供应商B2B Portal平台、苏宁供应商对帐平台、供应商安全认证平台。

（五）推广实施工作1、内部培训工作与推广工作为了实施B2B项目，专门成立了B2B项目项目部进行B2B系统的研发与推广工作。

B2B 系统上线后，如何在集团推广，让集团所有的业务操作人员去使用系统，去适应新的操作流程，这是系统上线后所面临的最大课题。

苏宁电器根据总部—大区—子公司三级体制的特点，采用滚雪球式的方法进行应用的培训工作。

首先总部成立培训领导小组和讲师团队，由总部制定出详尽的培训计划和相应的考核制度，编制出详细的培训资料，先在总部机关进行培训；然后由总部讲师班子向大区进行推广实施的培训工作，并在大区内部发展骨干人员；再由大区骨干人员对它所覆盖的子公司进行推广实施的培训工作。

所有培训结果列入考核，激发员工尽快掌握B2B系统和新的操作流程。

短短 3 个月，集团内部 100 个分公司 400个销售终端的近万名员工都具备了操作电子商务系统的上岗证。

为了使集团内部与外部的供应商用户都能够很快接受新系统，公司还制定了相应的激励办法，使B2B系统的使用率与普及率很快得到提高。

2、供应商培训工作与推广工作为了对供应商培训与应用推广，集团总部还成立了专门的客服小组，对供应商采取定期轮循的方式进行培训与回访，及时解决各个供应商反映的问题，保证系统能够高效、稳定地运行。