工作改善工具-3
精益生产的十大工具
精益生产的十大工具精益生产的十大工具是精益生产方法中使用的工具和技术，旨在帮助企业提高生产效率、降低成本、提高质量。
精益生产是一套关于如何优化生产流程的方法论，其核心理念是通过消除浪费，实现更高效、更灵活的生产。
第一个工具是价值流图。
价值流图是将产品的生产流程可视化的工具，它可以帮助企业了解产品从原材料到最终交付的整个流程，从而找出生产中的浪费和瓶颈，并进行优化。
第二个工具是流程平衡。
流程平衡是通过平衡工作站之间的工作量，达到生产过程中的最佳效益。
通过优化工作站之间的工作分配，可以有效地降低等待时间，提高整体生产效率。
第三个工具是一体化生产系统。
一体化生产系统是通过整合产线上的各个工作站，实现生产过程的无缝衔接。
通过一体化生产系统，企业可以实现生产过程的整合和优化，提高生产效率。
第四个工具是短交付时间。
短交付时间是指将产品从订单到交付的时间尽量缩短。
通过缩短交付时间，可以提高客户满意度，同时也可以减少库存和浪费。
第五个工具是标准化工作。
标准化工作是指制定明确的工作标准和操作规范，确保每一项工作都能按照规定的要求进行。
通过标准化工作，可以提高产品质量和生产效率。
第六个工具是柔性生产。
柔性生产是指企业具备快速调整生产线的能力，以适应市场需求的变化。
通过柔性生产，企业可以更加灵活地应对市场变化，降低库存和生产成本。
第七个工具是持续改进。
持续改进是指企业不断地寻找改进的机会，并采取行动来实现持续的改变。
通过持续改进，企业可以不断提高生产效率和产品质量，保持竞争优势。
第八个工具是团队合作。
团队合作是指利用团队的力量，共同解决问题和实现目标。
通过团队合作，可以激发员工的创造力和合作精神，提高生产效率。
第九个工具是视觉管理。
视觉管理是指通过可视化的手段来传达信息和管理生产过程。
通过视觉管理，可以提高沟通效率，减少错误和浪费。
第十个工具是员工培训。
员工培训是指提供必要的培训和教育，使员工能够更好地理解和应用精益生产的方法。
TWI考试试卷(三)
TWI考试试卷（三）您的姓名： [填空题] *_________________________________1、SPC中文意思是统计过程控制。
[判断题] *对(正确答案)错2、TWI是一套针对生产基层主管班组长的技能的成熟培训课程。
[判断题] *对(正确答案)错3、班组长上面有领导，下面有组员，相邻还有班组及相关部门，班组长起到的就是承上启下的桥梁，联系的纽带。
[判断题] *对(正确答案)错4、质量是靠制度来保障的。
[判断题] *对错(正确答案)5、工作改善展开新方法的顺序是：删除、合并、重组、检查。
[判断题] *对错(正确答案)6、工作改善四阶段分别是工作分解、工作安排、展开新方法、实施新方法。
[判断题] *对错(正确答案)7、工作分解中主要步骤就是能促进工作顺利完成的主要作业程序。
[判断题] *对(正确答案)错8、马斯洛需求层次由低到高的顺序：生理需要、社会需要、安全需要、自我实现、尊重需要。
[判断题] *对错(正确答案)9、目视化管理就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。
[判断题] *对(正确答案)错10、对待质量的态度是一次做对。
[判断题] *对(正确答案)错11、“ＰＤＣＡ”的中文是指Ｐ计划、Ｄ执行、Ｃ检查、Ａ分析。
[判断题] *对错(正确答案)12、TPM活动最终的目标是：故障零化、不良零化、事故零化。
[判断题] *对(正确答案)错13、班组管理的过程固化、按规定做、过程控制、稳定、不断优化。
[判断题] *对(正确答案)错1、基层管理人员的管理工作包括（） *A、计划。
做好计划，包括年度计划、月计划、每天的计划，做到有条不紊。
(正确答案)B、组织。
组织生产，在组织生产中应注意如何用好班组的全体成员，如何坚持严格的班组规章制度。
(正确答案)C、协调。
协调好员工之间的关系，以提高员工的主观能动性和工作积极性。
(正确答案)D、控制。
控制生产的进度、目标。
M3MU培训材料
MURI-無理
员工操作过程中异常
Muri
目标: 零 Muri
Muri意指工作的流程让作业员、机器，处在一种费力气的状态下。例如：焦虑作业、异常情况、作业干扰、安全隐患、5S等。
如何识别MURI
理想工艺
没有困难操作 (NO MURI)
焦虑作业
人机工程
(参考人机工程标准)
安全 & 5S
达到理想工艺的标准
Time
将零件放入料架
pick up…
7
6
5
4
3
2
波动范围:
1
3”
0
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Cars
ห้องสมุดไป่ตู้
单箱物料
1 2 34 5 76 8
MurA 示例（改善前）
10个循环顺序 模具起吊（库房）
1
2
3
4
5
6
7
8
9 10
60 67 72 72 86 60 60 63 67 68
范围 26
Time
PUT PART INTO RACK
Reduce time Walking
NNVA
NNVA
VA
Before
STEP 1
1
STEP 2
3
2
Optimize NNVA
STEP 3
VA
After
第一步. 减少等待时间，工作饱和度提 升到95% 第二步. 减少步行消除非增值
第三步. 优化必要非增值
给工位增加操作
Muda 示例-单触流
改善前
改善后
现场卫生管理工具----“-三清”管理（清理、清扫、清洁）
现场卫生管理工具――“三清”管理（清理、清扫、清洁）员工的理想，莫过于有良好的工作环境，和谐融洽的管理气氛。
“三清”管理籍造就安全、舒适、明亮的工作环境，提升员工真、善、美的品质，从而塑造医院良好的形象，实现共同的梦想。
一、什么是“三清”管理“三清”管理就是通过清理、清扫、清洁三步法,去规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质，养成良好的工作习惯：1、革除马虎之心，凡事认真（认认真真地对待工作中的每一件"小事" ）2、遵守规定3、自觉维护工作环境整洁明了4、文明礼貌没有实施三清管理的医院，职场脏乱，例如地板粘着垃圾、油渍或切屑等，日久就形成污黑的一层，文件与箱子乱摆放。
再如，好不容易导进的最新式设备也未加维护，经过数个月之后，也变成了不良的机械，要使用的工夹具、病历也不知道放在何处等等，显现了脏污与零乱的景象。
员工在作业中显得松松跨跨，规定的事项，也只有起初两三天遵守而已。
改变这样的医院部门面貌，实施三清管理活动最为适合。
三清管理与其它管理活动的关系1、三清是现场管理的基础，是全面医疗管理TPM的前提，是全面品质管理TQM的第一步，也是ISO9000有效推行的保证。
2、三清管理能够营造一种"人人积极参与，事事遵守标准"的良好氛围。
有利于调动员工的积极性，形成强大的推动力。
3、三清管理是现场管理的基础，三清管理水平的高低，代表着管理者对现场管理认识的高低，这又决定了现场管理水平的高低，通过三清管理活动，从现场管理着手改进医院"体质"，则能起到事半功倍的效果。
二、三清管理的定义、目的、实施要领1、清----清理定义：◇将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的；◇把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来；◇不必要的东西要尽快处理掉。
◇对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐。
新七种-3-系统图
第二次展开，再展开，直到不能再展开，或认为可具体实施为止；
制作实施手段的评价表 绘制措施卡片，作成系统图；
确认目标是否能够充分的实现；
制定实施计划，确定进度、责任人。
新七种工具
1-3-6
QC新七大工具—系统图（三）
使用要领：
系统图也适用于生产管理外，还可用在日常管理工作中；
针对最下一阶层的手段应具体，并且要提出具体实施的对策和计划； 针对改善对策可以进行有效评价，从实效、实现性、等级考虑； 优点： 1 2 3 4 图形一目了然，结构清晰 完整做出系统分析，避免遗珠之憾 避免主观判断，容易达成共识且较具说服力 思考具有逻辑性，不会偏离主题 缺点： 1 有时图形太复杂，不易理清思路
良好的辅材 新七种工具 1-3-8
按规定间距
QC新七大工具—系统图（例二）
天气恶劣 环境因素 交通混乱 设施不佳 农 场 游 客 人 数 不 稳 定 行程枯燥 产品因素 价格太高
多雨 升寒 湿热 线路不佳 缺乏线路接驳高速公路
路况不佳
多人共用沐浴设施 床单不干净 房间隔音不佳 农场解说不足 行程未多样化 流程不畅 额外服务费用 单价偏高 活动费用外加 食物不具特色
稳定性
重复性
测量人员 的误差
测量人员 和被测量 对象间交互 作用的误差
测量人员 和测量 仪器间交互 作用的误差
新七种工具
1-3-12
QC新七大工具—系统图（例六）
员工抗拒改变现状 他们怕丢掉工作 以前有过改善不成功.导致停止生产的例子 参与改善不成功的人曾被解职 他们怕犯错误 犯错误会被处罚 公司对错误处理很严厉 改善效果不好会遭责备 在公司犯错误并未被看成是学习和提高的一部分 公司希望在推行新系统时效果完美 员工认为管理人员对待新的改装项目不认真 以前的新系统在公司推行时多为昙花一现 管理人员未履行承诺 管理人员对取得的成果不够重视 管理人员常带头不按新程序做事 管理人员过分夸大推行过程中所生产的失误 员工发现解决问题在公司才是最优先的 解决问题的优先级往往总是推行新改善系统之上
3-精益管理工具
定量分析工具-帕累托图
帕累托图(Pareto chart)是将出现的质量问题和质量改进项目按照重要程度依 次排列而采用的一种图表。以意大利经济学家V.Pareto的名字而命名的。
作用： 1. 是 一 种 按 发 生 频 率 排 序 的 特 殊 直 方 图 。 在质量管理中，可以通过帕累托图显示 每种已识别的原因分别导致了多少缺陷。 排序的目的是为了有重点地采取纠正措 施。项目团队首先要处理那些导致最多 缺陷的原因。 2.在概念上与帕累托法则有关。帕累托 法则认为，相对少量的原因通常造成大 多数的问题或缺陷。该法则通常称为 80/20原则，即80%的问题是由20%的 原因导致的。帕累托图也用于汇总各种 类-直方图
直方图，是一种二维统计图表，它的两个坐标分别是统计样本和该样本对应的 某个属性的度量。
作用： 1.检验数据分布的类型，分析数据是否服从正 态分布，判断数据有无异常。 2.与产品规格界限做比较，可直观地判断分布 中心是否偏离规格中心，以确定是否需要调整 并求出其调整量；还可判断数据分布的散差 （分布范围）是否满足规格范围的要求，以确 定是否采取缩小散差的技术性措施。 3.用于进行过程能力调查和不合格品率估计。 4.客观地反映操作者的技术水平和主观努力程 度。
作用： 1.分析因果关系。 2.表达因果关系。 3.通过识别症状、分析原因、寻 找措施，促进问题的解决。
定性分析工具-价值流图
VSM，即价值流程图(Value Stream Mapping，VSM)，是丰田精益制造生产 系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。
作用： 1. 将 从 客 户 到 供 应 商 的 全 部 流 程 可 视 化。 2.显示现状和影响连续流的障碍。 3.识别浪费和效率不足。 4. 提 供 一 种 探 讨 改 善 思 路 的 共 同 语 言 。 5.将物流和信息流联结起来。 6.将流程的业绩数据整合。 7.创建一个制定改善计划的基础。
时间管理与工作效率优化 (3)
集中精力
在处理任务时，要集中精力，避免 被外界干扰，以提高工作效率。
合理安排休息时间
在长时间工作后，要适当休息，避 免过度疲劳影响工作效率。同时， 也可以通过适当的锻炼来保持身体 健康，提高工作效率。
04
CATALOGUE
时间管理实践案例分享
个人时间管理实践案例
01
02
03
制定计划与目标
制定每日、每周、每月的 计划和目标，确保时间分 配合理且高效。
时间管理与工作 效率优化
汇报人：可编辑 2023-12-20
目 录
• 时间管理概述 • 制定合理工作计划 • 提高工作效率方法论 • 时间管理实践案例分享 • 时间管理与工作效率优化总结与展望
01
CATALOGUE
时间管理概述
时间管理定义与重要性
时间管理定义
时间管理是一个过程，通过有效 的规划、组织和控制时间，以实 现个人或组织目标。
挥越来越重要的作用，如智能日历、时间追踪工具等。
多元化与个性化需求
02
随着工作环境的多样化，员工对于时间管理的需求也将更加个
性化，需要提供更加灵活和定制化的解决方案。
跨部门与跨领域合作
03
随着企业规模的扩大和业务范围的拓展，跨部门和跨领域的合
作将更加频繁，需要建立更加高效的时间管理机制。
持续改进与创新发展建议
制定时间表
为每个任务设定合理的开始和结束时间，确保任务按时完成 。同时，要考虑到可能出现的意外情况和风险，预留一定的 缓冲时间。
优先级排序与任务分配
优先级排序
根据任务的紧急程度、重要性和紧急性等因素，对任务进行优先级排序，确保先完成重要且紧急的任 务。
任务分配
TPM-3阶段基础知识
TPM三阶段目的:如何让清扫、点检、润滑、作业容易实施，让标准规定能够彻底落地。
1、全员参与，对照规范和标准重新编写（完善）操作指导书，让标准能够完全指导实际操作。
2、需要编写清扫、点（巡）检、润滑三大类作业指导书3、为了能让指导书具有很强的指导性，需要对一些难操作（作业）地方进行改善或开发一些简易工具辅助操作。
TPM 3 STEP活动步骤点检作业指导书（基本六要素，以设备硬件为主的点检）1、点检顺序（次序）；2、点检部位（场所）；3、点检内容（项目）；4、点检周期（频次）；5、点检工具（手段；6、点检规格（要求）。
三阶段活动步骤：第一步：现状调查，第二步：确定各类指导书编写模版，第三步：指导书编写分工计划，第四步：新指导书实践与时间管理，第五步：记录困难点及改善对策实施，第六步：巡检（润滑）流程化管理与目视化改善现场区域内巡检线路图及巡检可视化制作时的重点内容第一步：编制总点检线路图重点内容：1.按照装置点检顺序编制点检（巡检）线路2.按照楼层区分工作站，：例如在一楼点检时，必须将所有项目点检完后再去二楼3.明确在点检时遇到异常情况的处理及报告流程4.在巡检线路图上能明确指导各个点检工作站的地理位置、巡检路线及顺序第二步：编制各点检站的管理看板重点内容：1.明确此站在总巡检站中属于第几站2.明确在本站的点检路线及流程3.明确各个点检项目的判定规格（标准）第三步：对点检站内进行目视化改善重点内容：1.在地面标识点检路线与点检站点编号2.在工作站点内标识各点检点的位置3.点检点的判定规格尽可能目视化操作人员应该具备的基本能力1) 发现异常的能力2) 处理异常的能力3) 制定基准的能力4) 维持管理能力TPM-3STEP需要编写清扫、点/巡检、润滑三大类作业指导书，而生产部目前只需要编写（清扫）、（点/巡检）作业指导书，虽然不需要编写（润滑）指导书，但需要掌握润滑相关知识，能发现设备上的润滑问题点。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
持续改进工具之三
——因果（或：鱼刺）图的使用
什么是因果（鱼刺）图？
是一种表示结果（正面的或负面的）和造成该结果的原因的图。
因果图显示了每一个潜在的原因与结果和另外的潜在原因之间的关系。
要求建立主要的导致结果和问题的原因分支。
画出来很象鱼刺，因而也称为鱼刺图。
原则
通过系统地识别和消除一个问题的“根本原因”，我
们能够预防问题的再次发生。
因果图的用途
•识别潜在的导致问题和结果的原因。
•图示地显示问题的潜在原因。
•将改进的努力集中在导致问题的原因上。
•将数据收集的精力集中在最可能的原因上。
•客观地解释导致问题发生的原因。
因果图示例
什么造成了我们对客户要求的不理解
对客户要求的不理解
管理
信息
文化/环境人方法
评估
短期行为不兑现诺言方向不明强烈生产导向枪打出头鸟
服务=低贱
没有用户资料库市场部与
沟通不顺没有客户满意高评估没有投诉资料
缺乏激励缺乏训练部门之间的协调
没有投诉分析没有用户档案
制作因果图的步骤第一步
在图的右侧将结果或问题画在框中
第二步
定义原因的分类，即“鱼骨”
1）决定要画出哪些分类。
常用的分类有：机器方法
材料人
评估环境
2）将分析的原因与主箭头平等写下来结果
结果
材料机器人方法
制作因果图的步骤（续一）第三步
建立一系列可能的原因
1）作为一个团队，要决定使用哪一种产生主意的方法。
很多团队用头脑风暴法。
2）作为一个团队，要决定找出问题所有
的原因还是在讲座下一个“鱼骨”前集中在当前的“鱼骨”上。
3）提醒团队成员他们正在分析产生问题的原因而不是解决问题的答案。
通常要在图的上面直接写出头脑风暴的问题，如右图。
4）回顾使用方法的规则。
5）画出小“鱼骨”。
结果
机器
材料
人方法
仓库环境
库存量
机器年龄
维护
速度
培训
启动
清除铁屑
因果图使用的提示
•Keep asking, “Why? Why? Why? Why? Why? ”•Don’t get hung up on which categories to use. Try the ones that seem to make sense.
•Look for patterns in the cause identified.
•State causes, rather than potential solutions.
•Plan on more than one session to complete a Cause and Effect Diagram.
应避免的陷阱
•企图通过主观的列表消除等方法来辩认“根本原因”。
•不通过资料收集和实验来辩认“根本原因”。
•没有系统化地串联使用因果图和帕瑞托图来分析“根本原因”。
•假定每一个原因必须适合一个预先定义的分项（鱼骨）。