绩效指标设计方法
绩效考核指标体系设计的步骤
绩效考核指标体系设计的步骤：
绩效考核指标体系设计的步骤主要包括以下几个步骤：
1.明确目标：首先需要明确绩效考核的目标，是为了提高员工的工作效率、提升员工
的工作能力、还是为了激励员工等。
2.制定考核标准：根据目标制定具体的考核标准，包括考核指标、考核周期、考核方
法等。
3.确定考核内容：根据岗位和工作性质的不同，确定不同的考核内容，包括工作业绩、
工作能力、工作态度等方面。
4.设计考核量表：根据考核内容，设计相应的考核量表，对各项指标进行量化评估。
5.确定权重：根据各项指标的重要程度，确定相应的权重，以便在综合评价时进行权
重调整。
6.实施考核：按照制定的标准和方法进行考核，并及时记录和反馈考核结果。
7.调整指标：根据实际情况和反馈结果，对考核指标进行调整和优化，不断完善指标
体系。
绩效指标的权重设计方法
绩效指标的权重设计方法绩效评价是组织管理中的重要环节，它对于激励员工、提高组织竞争力具有重要作用。
而绩效指标的权重设计是绩效评价过程中的一个关键环节，它决定了各项指标在绩效评价中的重要程度。
因此，合理的绩效指标权重设计对于准确评估员工绩效、激发员工潜力具有重要意义。
一、确定绩效指标在进行绩效指标权重设计之前，首先需要确定绩效指标。
绩效指标应该与组织的战略目标相一致，能够全面反映员工的工作表现。
常见的绩效指标包括工作质量、工作效率、工作态度、团队协作等。
在确定绩效指标时，可以参考之前的绩效评估结果、行业标准和组织需求，确保选取的绩效指标具有合理性和可操作性。
二、确定绩效指标权重确定绩效指标权重是绩效指标权重设计的核心环节。
绩效指标权重的确定应该根据组织的战略目标和员工的工作职责来进行。
一般来说，重要性较高的绩效指标应该被赋予较高的权重，以体现其在绩效评价中的重要程度。
具体的权重分配可以根据以下几个步骤来进行：1. 了解组织战略目标：首先要了解组织的战略目标，明确组织期望员工为实现战略目标做出怎样的贡献。
2. 分析绩效指标的关联性：对于各个绩效指标，要进行分析，了解它们与组织战略目标之间的关联性。
关联性较高的绩效指标应被赋予较高的权重。
3. 设置权重比例：根据绩效指标的关联性和重要性，为各个指标设置相应的权重比例。
可以采用专家评估、层次分析法等方法来确定权重比例。
在设置权重比例时，要考虑到各个指标的实际操作性，确保权重比例的合理性和可操作性。
4. 综合评估：综合考虑各个绩效指标的权重比例，进行绩效评价。
可以采用加权平均法、积分法等方法来进行绩效评价，得出最终的绩效评分。
三、监控和调整在进行绩效评价过程中，应该及时监控和调整绩效指标的权重。
由于组织的战略目标和员工的工作职责可能会发生变化，绩效指标的权重也需要随之调整。
同时，要根据员工绩效评价结果和实际工作表现，及时对绩效指标的权重进行评估和调整，以确保绩效评价的准确性和公正性。
120528绩效指标设计方法和步骤
绩效指标设计方法和步骤绩效指标设计包括关键绩效指标(KPI)、岗位职责指标(PRI)、岗位胜任特征指标(PCI)、工作态度指标(WAI)和否决指标(NNI)。
下面介绍这些指标的设计方法。
一、关键绩效指标体系的设计关键绩效指标中的“关键”两字的含义即是指在某一瞬段一个企业战略上要解决的最主要的问题。
企业层面的KPI来源于企业的战略目标或企业的年度重点工作计划。
在企业的战略体系建立以后，接下来的工作就是建立相应的绩效指标体系以追踪和检查这些战略目标的完成情况。
(一)战略地图战略地图用来描述“企业如何创造价值”，确切地说是描述组织如何通过达到企业战略目标而创造价值。
战略地图在企业的战略与企业实际工作之间搭建了桥梁，也在企业的战略和绩效指标之间建立了联系。
通过战略地图，可以建立起企业的关键绩效指标，也可以把企业的战略分解为一系列的“战略性衡量项目”。
战略地图中的每个战略性衡量项目可以用一个或数个绩效指标来衡量。
通过列出一组战略性衡量项目以及相互之间的逻辑联系，战略地图可以把战略“说清楚，讲明白”。
战略地图的另一个作用就是提炼企业层面的KPI，即根据地图对战略的分解，把战略化为年度内的战略目标项目，再根据目标项目的实际情况，通过KPI 来追踪目标的完成情况。
(二)任务分工矩阵务分工矩阵就是为了完成任务分工而设计的工具。
根据企业各部门的职责分工和业务流程，把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部门。
如果工作任务需要哪一个部门去完成，就在相应的地方画“√”，于是这样就形成了“任务一部门”关于工作划分与职责承担的矩阵。
任务分工矩阵是分解企业的KPI，使企业的KPI落实到部门层面来完成。
要注明承担部门对企业KPI的承担程度(用百分比表示承担的权重) 。
(三)目标分解鱼骨图鱼骨图是质量管理中常用的方法，最早是由日本质量管理大师石川博士首先提出的，所以也叫做“石川图”，它表示达到目的、目标的方法，因图形像鱼骨，所以叫做鱼骨图。
如何设计月度绩效考核指标
如何设计月度绩效考核指标设计月度绩效考核指标需要遵循以下原则：1.具体性：指标应该具体明确，能够衡量员工的绩效表现。
避免使用模糊、主观的词汇。
2.可量化：指标应该可以量化计算和评估，以便能够进行具体的打分和排名。
3.相对性：指标应该相对于其他员工可以进行比较，以便排名和评估。
4.绩效导向：指标应该与组织的绩效目标保持一致，并能够体现员工对组织目标的贡献。
下面是一些常见的月度绩效考核指标的设计示例：1.工作效率指标：-完成工作任务的数量或比例：根据岗位要求，设定完成工作任务的数量或比例指标，评估员工在规定时间内是否能够高效完成任务。
-工作质量评分：通过对员工工作成果的检查和评估，给出质量评分，用于衡量员工的工作质量。
2.团队合作指标：-团队协作能力：评估员工在项目组或团队中的贡献程度，包括参与度、沟通能力、合作关系等。
-团队目标完成率：评估员工在团队中是否能够有效推动和协调团队成员完成团队目标。
3.个人能力提升指标：-参加培训和学习活动：衡量员工是否主动参加相关培训和学习活动，以提升自身能力和技能。
-自我反馈和改进：评估员工是否能够及时、准确地对自己的工作进行反思和改进。
4.客户满意度指标：-客户评价或反馈：通过调查问卷、客户评价等方式，收集客户对员工服务的评价和反馈，用于评估员工的客户满意度表现。
5.创新与改进指标：-创新提案数量或质量：评估员工所提出的创新提案的数量和质量，以衡量其在工作中的创新能力和改进意识。
6.耐心与专注指标：-素质长期坚持：评估员工对于工作的耐心和专注度，如工作态度、工作时间等。
7.个人目标达成指标：-目标达成情况：根据员工个人目标的设定，评估员工在月度内目标的达成情况。
设计月度绩效考核指标时还需要注意以下几点：1.指标之间的权重和关联性：不同指标之间可能存在权重和关联性，需要根据实际情况进行权衡，以确保绩效考核的公平性和准确性。
2.指标的可操作性：指标应该能够被员工接受，并且能够通过员工自身的努力来改进和影响。
绩效考核系数设定方法有哪些
绩效考核系数设定方法有哪些一般公司绩效考核里面的都有系数，那个系数是怎么设定的呢?下面是店铺为你精心推荐的绩效考核系数的设定技巧，希望对您有所帮助。
绩效考核系数的设定方法1、纵向考核系数设定部分负责人A对部门的绩效、全员的绩效负责，他的岗位工资发放系数很明显，A岗位工资发放系数=部门考核系数(一般而言，部门考核系数就是负责人的考核系数，当然也有负责人还承担一些个人指标(比如员工流失率、任职资格达标率等)，那就变为A岗位工资=负责人绩效工资基数*部门考核系数*个人考核系数)。
如果该部门有分组、组下边有班，是否还会是相乘的关系，就需要另行考虑，B员工的绩效工资发放系数=B个人考核系数×班考核系数×组考核系数×部门考核系数，我认为是不可取的，因为B员工的绩效发挥可能和班、组、部门的绩效水平相关性依次降低，员工做的再好可能因为某些员工做的不好而导致班考核、组考核变差，从而B员工岗位工资发放系数会很低，对员工的士气是一种打击，建议考核系数采用分权重相加，再乘以员工指标业绩，或直接依据员工的绩效程度挂到班一级上即可。
2、横向考核系数设定具体到某位员工C，他的关键指标可能有多项，比方C1、C2、C3，C的绩效分数=(C1分值﹢C2分值﹢C3分值)×C1考核系数×C2考核系数×C3考核系数×部门考核系数T。
有很多HR经理可能认为C的绩效分值= [C1分值×C1考核系数﹢C2分值×C2考核系数﹢C3分值×C3考核系数] ×部门考核系数T，C1考核系数﹢C2考核系数﹢C3考核系数=1。
我不能说后者就是错的，但是后者往往导致员工工作抓大放小，起不到全面提高工作水平的作用，个人目标与组织目标相背离。
而前者是累乘的关系，各项都好就会更好;有一项差的话绩效成绩就不会太好;如果好几项分值都较差的话会更差，所以这种设计是会极大促进员工去努力工作的。
如何设计绩效考核指标体系
如何设计绩效考核指标体系绩效考核指标体系是一个用来评估员工在工作中的表现和贡献的工具。
设计一个合理有效的绩效考核指标体系需要考虑以下几个方面：1.明确组织的目标和战略：绩效考核指标体系应与组织的目标和战略相一致。
首先，了解组织的战略规划、核心价值观和长期发展目标，然后确定适合组织的绩效考核指标。
2.定义关键绩效指标(KPIs)：KPIs是评估员工绩效的重要指标。
它们应当具体、可衡量、可达成和相关性强。
根据职位的不同，KPIs可以包括销售额、生产效率、客户满意度等。
3.考虑到员工的不同职能和角色：不同职能和角色的员工有不同的职责和任务，因此需要根据岗位的特点和员工的能力来确定适当的绩效考核指标。
例如，销售人员的绩效可以通过销售业绩、客户开发等指标来评估，而生产员工的绩效可以通过生产效率、产品质量等指标来评估。
4.考虑到员工个体差异：每个员工都有自己的优势和不足之处。
在设计绩效考核指标时，应该根据员工的实际情况，为他们设定合理的目标。
同时，还可以通过个人发展计划和培训计划来帮助员工提高绩效。
5.设定目标和时间框架：在确定绩效考核指标时，应该设定明确的目标和时间框架。
目标应该是可衡量和具体的，而时间框架应该使员工有足够的时间来完成任务。
6.定期反馈和评估：绩效考核指标体系应该定期进行反馈和评估。
这将帮助员工了解自己的表现，并提供改进的机会。
同时，也可以用来指导员工发展和激励员工的士气。
7.平衡绩效考核指标：绩效考核指标应该能够平衡员工在不同方面的工作表现。
例如，不仅应关注员工的业绩，还应关注员工的团队合作能力、领导力和个人发展等。
8.持续改进：绩效考核指标体系不是一劳永逸的，而是需要持续改进的。
根据组织的需要和员工的反馈，对绩效考核指标进行定期评估和调整，以确保其有效性和可靠性。
综上所述，设计一个合理有效的绩效考核指标体系需要综合考虑组织的目标、员工的职能和角色、员工个体差异等因素。
同时，还需要定期反馈和评估绩效，平衡各方面的考核内容，并不断改进和调整指标。
绩效考评指标体系的设计方法有哪几种
绩效考评指标体系的设计方法有哪几种?1、图尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。
2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一种较为常用的排序考核法。
其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。
因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。
交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。
3、配对比较法（Paired Comparison Method，PCM）：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。
4、强制分布法（Forced Distribution Method，FDM）：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。
5、关键事件法（Critical Incident Method，CIM）：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。
6、行为锚定等级考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。
7、目标管理法（Management by Objectives，MBO）：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。
绩效考核指标设计
绩效考核指标设计绩效考核是一种对员工在工作中表现的评估和评价方法，可以帮助企业了解员工的工作状况，提升员工的工作能力和素质。
绩效考核指标设计是绩效考核的重要环节，合理的指标设计可以帮助企业更准确地评估员工绩效，提供针对性的奖惩和培训措施，促进员工的个人发展和企业的整体发展。
本文将对绩效考核指标设计进行详细介绍。
一、绩效考核指标的设计原则1.具体明确：绩效考核指标应具体明确，能够对员工的工作表现进行准确评价。
指标要求简明扼要、精确到位，避免含糊不清或主观偏差。
2.可量化：绩效考核指标应该是可量化的，能够通过数据进行量化评估，以便更加客观地对员工的工作绩效进行评价。
这样可以避免主观评价和随意性评判，增加评价的公正性和准确性。
3.具有可比性：绩效考核指标应该具有可比性，可以对不同员工之间的绩效进行对比、排名或分类。
只有具有可比性的指标才能容易进行绩效评估和排名，有助于企业进行绩效激励和奖惩。
4.可操作性：绩效考核指标应该具有可操作性，员工可以通过实际行动和工作来达成指标要求。
指标要符合员工实际工作的特点和要求，不会对员工产生过大的压力或难度。
5.市场导向：绩效考核指标应该与市场需求和企业目标保持一致。
指标要能够反映员工在市场竞争中的表现和影响，对企业的发展有积极的推动作用。
二、绩效考核指标的分类根据不同的绩效衡量要求和工作特点，绩效考核指标可以分为以下几类：1.任务目标类指标：即员工在工作中需要完成的具体任务。
这种指标可以是销售额、项目进度、产品质量等。
任务目标类指标可以帮助企业了解员工在具体工作任务上的完成情况和表现。
2.行为表现类指标：即员工在工作中的行为表现和工作态度。
这种指标可以是工作效率、工作积极性、团队合作等。
行为表现类指标可以帮助企业了解员工在工作中的态度和风格，评估员工在工作中的工作态度和方法。
3.职业发展类指标：即员工在工作中的自我发展和提升情况。
这种指标可以是专业能力的提升、技能培训的参与等。
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目录第一章绩效管理指标体系的构建..............................................................- 5 - 绩效管理的“三阶段论”. (5)绩效指标有何功用 (6)绩效指标体系的建立与实施 (7)指标体系的实施技巧 (9)案例公司绩效指标管理办法 (11)第二章绩效指标分解的工具和方法 (20)错误实践一：指标平移分配 (20)错误实践二：指标之间无因果 (20)错误实践三：不同岗位的指标难度差异大 (21)方法一：利用财务工具分解运算关系 (21)方法二：利用关键成功要素法（CSF）分解相关关系 (22)方法三：用鱼骨图、帕累托图分解因果关系 (24)案例分解市场占有率指标 (25)第三章建立目标卡和指标库 (30)错误实践一：目标卡缺乏定量标准 (30)错误实践二：指标缺乏明确定义 (31)错误实践三：缺乏指标管理 (32)方法一：目标卡字段设计 (33)方法二：目标卡填写要求 (35)方法三：指标库管理 (36)案例目标卡设计（一） (37)案例目标卡设计（二） (39)第四章岗位绩效指标的提炼技术 (43)困境一；评价主体不当 (43)困境二：方法急需整合 (44)困境三：指标权重避难 (44)方法一：指标有效提炼 (45)方法二：“于用完达”表述法 (46)方法三：权重设计技巧 (47)方法四：指标分级方法 (47)案例一岗位绩效指标提炼过程演示 (49)案例二KPI指标评价会议制度 (52)第五章服务质量的绩效指标设计 (56)错误实践一：只评价总体满意度 (56)错误实践二：由服务当事人去调查满意度 (57)错误实践三：缺乏量化选择项和开放性问题 (57)方法一：使用VOC工具和平衡计分卡 (58)方法二：使用SERV QU AL模型 (59)案例某公司客户满意度指标考核办法 (63)第六章定性工作的量化指标设计 (74)错误实践一：明知工作不可比，偏要强制分布 (74)错误实践二：有评价等级，无绩效测量 (74)错误实践三：达优率过高，使考核显得多余 (75)步骤一：用流程图和四分法寻找关键业绩领域 (75)步骤二：评价项目和标准设计 (77)步骤三：用管理控制图做相对比较 (79)案例一职能部门工作质量评价表 (80)案例二员工满意度考核办法 (84)第七章态度、能力的考核技巧 (92)错误实践一：所有岗位的态度、能力指标都一样 (92)错误实践二：态度、能力指标高度相关 (92)错误实践三：态度、能力指标区分度差 (93)步骤一：确定本岗位的胜任特征 (93)步骤二：态度和能力指标的取舍 (94)步骤三：编制行为锚定量表 (95)案例一管理层态度、能力指标库 (96)案例二员工态度、能力指标 (102)第八章经营班子考核指标设计 (107)困境一：考核模式选择难 (107)困境二：业绩标准谈判难 (107)困境三：难以反映真实的经营状况 (108)方法一：“双考核”模式 (108)方法二：二级目标设计 (109)方法三：合理反映财务状况 (111)案例某电网公司经营班子指标设计过程 (112)第九章营销类人员考核指标设计 (122)困境一：单一的财务导向 (122)困境二：忽视未来 (122)困境三：道德风险 (123)方法一：销售人员“三定一包”法 (123)方法二：营销人员的双重任务模式 (125)方法三：营销高压线设计 (127)第十章绩效指标评估信息系统 (129)困境一：表格繁多 (129)困境二：沟通单一 (129)困境三：统计粗略 (129)方法一：友好的界面设计 (130)方法二：完善的平台设计 (130)方法三：方便的统计工具 (131)案例绩效指标评估系统操作要求及功能介绍 (131)第十一章如何化外驱力为内驱力 (137)困境一：对绩效管理中的角色认识不清 (137)困境二：热情难以激发 (137)困境三：中国式沟通对绩效管理的影响 (138)方法一：目标塔工具 (138)方法二：公众承诺 (139)方法三：社会助长 (140)案例绩效管理沟通制度 (141)第一章绩效管理指标体系的构建追逐短期利润的企业，往往会用财务型的绩效指标衡量员工的付出，然后按劳取酬。
员工会认为这只是一场劳动与报酬的交易，因而缺乏真正的成就感。
1．1绩效管理的“三阶段论”纵观绩效管理理论与方法的发展历史，基本上经历了三个阶段：第一个阶段为财务导向。
在西方经济学“利润最大化”理论的影响下．企业为追逐利润、实现快速发展，把绩效管理的关注点放在利润．基于这种思想设计出的绩效管理模式可以称为“财务型绩效管理”。
第二个阶段为目标导向。
以管理大师德鲁克（Peter F. Drucker）提出的”目标管理”理论为标志，绩效管理进人了目标管理时代，也有人把绩效管理称作目标管理( MBO, Management by Objectives）。
众多管理学者和企业经营者，竞相推行、实践目标管理，极大地促进了绩效管理的发展。
基于目标管理思想设计出的绩效管理模式可称为“目标型绩效管理”。
第三个阶段为战略导向。
以1992年卡普兰和诺顿发表《平衡计分卡—提高绩效的衡量方法》（《哈佛商业评论》1992年1一2 一文为标志，绩效管理进人了战略导向阶段。
企业开始更多地关注自身的社会责任和员工的成长，强调企业内外部的和谐发展，从这一点上看，绩校管理完成了一次飞跃。
以战略导向为设计思想的绩效管理，可以称为“战略型绩效管理”，这种模式下的绩效指标设计与战略存在一些必然关系，主要体现在以下方面：（1）企业战略是绩效指标的设计方向和灵魂实践证明，只有把短期财务指标与员工成长相结合，把外部客户指标与内部管理指标相联系，才是绩效管理的正确方向。
（2）绩效指标是企业实现战略的充要条件实现企业战略要依靠全体员工，企业上下需要形成一股强大合力，而绩效管理这一管理工具，恰恰具有这种神奇的力量。
通过绩效指标设计，调动全体员下的积极性，达到全员沟通、全面执行、全方位落实的效果。
绩效指标有了战略导向的指引，方能促使员工把压力转化为动力，消除绩效考核只是为了拉开收人差距、区分员工表现等的片面想法，满足公司实施全面管理的需要，确保公司年度战略目标的完成。
（3） 绩效指标是评估战略执行的客观依据通过绩效指标收集，我们对大量以往没有量化的指标进行了测量和重新认识。
绩效考核在客观公正地评价员工和部门业绩的同时，也用数据如实地反映公司的经营状况，帮助管理者找出管理中的不足，为下一步工作指明了方向。
1．2绩效指标有何功用战略型绩效管理要求的指标设计已与前两个阶段发生了质变，主要表现在以下几个方面：z由于更加关注员工，使员工的驱动力来源发生改变不同的绩效管理模式对调动员工的积极性有着不同的功效。
比如，以硬指标或铁的纪律对员工施加压力，能形成外驱力；用有难度的指标、竞争的氛围和积极的评价，能激发员工的内驱力，引发员工的成就动机，这就是战略型绩效管理指标的设计思路。
在制定指标、汇报指标、评价指标时，有意识地按心理学规律去实 施，会取得一些预期的效果。
管理者应该选择一些中等难度、有一定挑战性的指标下放给员工去实施，这些指标的实现，能给员工带来成就感。
相反，给员工下达难度较低的任务，很可能会降低他们未来的成就感。
在汇报业绩时，也应该进行集体公开汇报，营造出一种竞争激烈的氛围．也会增加每个人的内驱力。
可见，绩效指标操作得当，能够使员工产生很强大的内驱力。
z由于战略目标的卷人，使领导风格发生转变感恩型领导就是通过“施一受一报”进行管理，通过人情交易换来长期信任和回报，用推恩施爱获得员工感动的领导模式。
科学管理并不否认人情的重要性，但更加强调领导的绩效管理能力。
过去，管理者主要靠人际情感和权力来实施管理，现在则可以增加绩效管理这一手段，使得提升绩效与培养员工同步进行，促进领导风格的转变z由于重视长期效果，使全员的价值取向发生转变。
追逐短期利润的企业，往往会用财务型的绩效指标衡量员工的付出，然后按劳取酬。
员工会认为这只是一场劳动与报酬的交易，因而缺乏真正的成就感。
而重视长期利益的绩效管理，把重点放在企业的长远目标上，重视品牌美誉度、客户忠诚度等指标，从而引导员工积极创造无形资产。
企业形象卓越，品牌有口皆碑，员工就会有成就感，就会感到自己是在创造价值，因而会在意个人的长期表现和留给别人的印象。
员工更加关注长期目标，急功近利的想法得到抑制，做人做事的风格自然也会有所不同。
1．3绩效指标体系的建立与实施绩效管理体系是一个系统，是多个子系统联合运行的共同体。
各个子系统相对独立又相互依存，彼此作用又合而为一，构成全方位的绩效管理系统。
z绩效系统的子系统绩效系统一般包括指标制定系统、指标执行系统、员工培养系统、信息交流系统四个主要子系统，前两者我们称为“双闭环”，后两者我们称为“软保障”。
所谓“双闭环”就是指指标有两个循环：从纵向看，指标由战略层面层层往下分解，下层保障上层，同时，岗位指标又反过来支持上级指标，上下指标构成因果关系，这就是我们制定指标的一个闭环；从横向看，指标由制定、执行、评价构成执行指标的一个闭环。
这两个闭环相对独立又联合运行，实现了指标的动态管理，我们称之为“双闭环”运作。
所谓“软保障”就是要靠科学的测量和指标分解，并依靠良好的沟通氛围和员工素质的提升，最终提升绩效。
这就需要着力营造员工培养系统和信息交流系统，构筑绩效管理的“软保障”。
z绩效指标体系的构架过程构筑绩效指标体系总体框架的过程，形象地讲就是“孚段目标、两期工程”·所谓“手肆目杯丫是指琶囊绩救指标·运坦绩效指标、发展绩效指标三个阶段性目标。
所谓“两期工程”中的一期工程是指初步建立绩效管理体系并试运行，在此期间要以理念引人和体系建立为切人点，重点建设四大体系，形象地说就是“造一台天平”，实现对公司、部门、岗位绩效的有效评估；二期工程是指在一期工程的基础上，对绩效管理评估结果加以全面应用，形象地说就是“搭一架梯子”，使员工能上能下、收人能高能低，并实现绩效评价结果与薪酬分配、人员动态管理的有机结合。
具体操作时要注意：z以战略目标为导向，构建指标体系，突破指标无序局面指标设计要体现战略意图，层层分解到岗位，形成一整套目标体系，确保“上下同欲”。
第一步要确保公司关键业绩指标的正确方向。
公司关键业绩指标具有相对稳定性，一般以年度作为一个周期，并根据公司战略规划的变化及时予以调整。
在此基础上，逐级分解支撑公司关键业绩指标（KPI）的工作事项，形成公司层面的KPI指标库。
第二步要对部门和岗位关键业绩指标进行分解与提炼。
每年初，各部门对照公司年度KPI指标库制定部门年度KPI计划，并以年度业绩责任书的形式加以明确。