关键绩效指标设计的方法
关键绩效指标设计的方法(doc 42页)
绩效管理操作手册人力资源部二零零二年八月目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆计划式而非判断式---着重于过程而非评价---寻求对问题的解决而非寻找错处---体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序---是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进---改进与提高绩效水平---绩效改进的目标列入下期绩效计划中---绩效改进需管理者与员工双方的共同努力---绩效改进的关键是提高员工的能力与素质---绩效管理循环的过程是绩效改进的过程---绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
关键绩效指标设计的思路
关键绩效指标设计的思路绩效管理是企业管理中的重要环节，而关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPIs）的设计对于有效评估业务表现以及实现目标至关重要。
本文将探讨关键绩效指标设计的思路与方法，以帮助企业更好地进行绩效管理。
一、确定业务目标和战略重点在设计关键绩效指标前，首先需要明确企业的业务目标和战略重点。
这包括对企业长期发展目标的把握以及当前阶段的重点工作。
通过明确目标和战略重点，可以确定出需要关注的关键业绩领域，为后续的KPI设计提供有效的方向和依据。
二、与利益相关者进行沟通为了确保关键绩效指标的有效性和广泛认可，必须与企业内外的利益相关者进行充分的沟通和协商。
利益相关者可以包括企业高层管理者、部门经理、员工、合作伙伴以及客户等。
他们的意见和建议能够帮助我们全面了解业务需求和关注点，从而更好地设计出适用于企业实际情况的关键绩效指标。
三、确定关键结果领域在设计关键绩效指标时，需要确定关键结果领域。
关键结果领域是指对于企业目标实现至关重要且需要特别关注的业务方面。
通过识别关键结果领域，可以将企业目标细化为具体的绩效指标，更好地指导和激励团队实现目标。
四、选择适当的指标类型在选择关键绩效指标时，需要根据不同的业务领域和目标类型选择适当的指标类型。
常见的指标类型包括：1. 量化指标：基于数值和数量来衡量绩效，如销售额、生产数量等。
2. 质量指标：衡量产品或服务的质量水平，如客户满意度、产品合格率等。
3. 成本指标：衡量企业经营成本和费用情况，如人力成本占比、原材料成本变动率等。
4. 时间指标：衡量业务流程和项目进展的时间效率，如平均处理时间、项目交付周期等。
5. 创新指标：评估企业的创新能力和创新成果，如专利申请数量、研发投入占比等。
五、确保指标的SMART原则设计关键绩效指标时应确保符合SMART原则，即具备如下特征：1. 具体（Specific）：指标要明确具体，能够清晰地描述所要衡量的内容和范围。
绩效考核办法的关键指标与权重设定
绩效考核办法的关键指标与权重设定在现代组织管理中，绩效考核是评价和激励员工的重要手段。
为了确保绩效考核的公平性和科学性，设计合理的关键指标和权重设定至关重要。
本文将探讨绩效考核办法的关键指标与权重设定的方法与原则。
一、关键指标设定关键指标是绩效考核中用于评价员工绩效的重要衡量指标。
制定合理的关键指标可以使得考核结果具有客观性和可比性。
1.1 与组织目标相关的指标绩效考核的目的是衡量员工对于组织目标的贡献程度。
因此，关键指标应该与组织目标密切相关。
比如，对于销售人员来说，销售额或销售增长率可以作为重要的关键指标，而对于技术人员来说，研发成果或项目交付质量可以是重要的指标。
1.2 可度量性强的指标关键指标应当是可以度量的，即可以通过定量数据进行衡量和分析。
这样可以避免主观性的评价，增加考核的公正性和可信度。
例如，如果我将“团队合作精神”作为一个关键指标，那么它的度量就相对模糊和主观，效果不会好。
1.3 具有挑战性的指标关键指标应该具备一定的挑战性，能够激发员工的积极性和创造性。
过于简单的指标可能会导致员工缺乏动力和进取心，而过于困难的指标则容易造成员工的不公平对待。
因此，关键指标的设定应该符合实际情况和员工的能力水平。
二、权重设定方法权重设定是绩效考核中用于确定各个关键指标在整体绩效评价中的重要性的方法。
合理的权重设定可以使得考核结果更加准确和公平。
2.1 直接经济价值的权重直接经济价值是指员工工作直接为组织创造的经济效益。
对于营销人员来说，他们的销售额和利润贡献应该是较高的权重，而对于后勤人员来说，成本控制和资源利用效率可能更为重要。
2.2 创新与发展的权重创新与发展是组织长期持续竞争力的重要保障。
对于研发岗位、项目管理岗位等需要创新能力的岗位，创新与发展的权重应该适当提高，以激励员工积极创新和提高工作品质。
2.3 团队协作和沟通的权重团队协作和沟通是现代组织中不可或缺的能力。
在多人协作的环境下，对于涉及到多个岗位参与的项目，团队协作和沟通的权重应该适度提高，以鼓励员工积极参与团队合作。
绩效评估的关键指标与方法
绩效评估的关键指标与方法绩效评估是管理和组织领域中的重要工具，用于评估个人、团队或组织在工作中的表现和结果。
通过绩效评估，可以识别出各个层级的绩效差异，为改进和提升绩效提供依据。
本文将讨论绩效评估的关键指标和方法。
一、绩效评估的关键指标1. 工作目标的达成情况：工作目标是衡量一个人或团队绩效的重要标准。
通过评估工作目标的达成情况，可以判断个人或团队在工作中是否达到预期的结果。
2. 工作质量：工作质量是评估个人或团队绩效的另一个重要指标。
高质量的工作代表着个人或团队在工作中的专业素养和责任心。
3. 工作效率：工作效率是绩效评估中的关键指标之一。
通过评估工作效率，可以评判个人或团队在完成任务时所花费的时间和资源是否合理。
4. 创新能力：创新能力是评估个人或团队绩效的重要指标之一。
能够提出独特和创新的解决方案，对于组织的发展和改进至关重要。
5. 团队合作：团队合作能力是评估团队绩效的关键指标之一。
一个高效的团队需要有良好的沟通协作能力，以达到共同的目标。
二、绩效评估的方法1. 自我评估：自我评估是一种常见的绩效评估方法。
通过每个员工对自己的工作进行评估，可以帮助他们识别自身在工作中的优势和不足，并制定改进计划。
2. 上级评估：上级评估是组织中常用的绩效评估方法之一。
通过直接上级对下属的工作表现进行评估，可以提供客观的评价和反馈，促进个人和团队的成长。
3. 同事评估：同事评估也是一种常见的绩效评估方法。
通过同事对彼此的工作表现进行评估，可以发现一个人在团队中的贡献和影响力。
4. 360度评估：360度评估是一种全方位的绩效评估方法。
它包括上级、同事、下属和客户对一个人绩效的评估，从不同的角度来评价个人的工作表现。
5. 关键事件法：关键事件法是一种以具体事件为评估依据的绩效评估方法。
通过评估个人或团队在关键事件中的表现，可以评估他们在工作中的能力和素质。
绩效评估作为管理和组织中的重要工具，可以促进个人、团队和组织的发展。
关键绩效指标设计的方法
关键绩效指标设计的方法随着企业竞争日趋激烈，管理者们逐渐认识到制定并监测关键绩效指标的重要性。
关键绩效指标可以帮助企业高效地进行决策和资源分配，确保企业能够实现其目标并实现可持续发展。
但是，如何设计出恰当的关键绩效指标并将其运用于企业管控中，可谓是一个颇具挑战的问题。
本文将探讨设计关键绩效指标的方法，以期帮助企业管理者更好地制定公司目标并实现其战略计划。
一、确定企业目标制定关键绩效指标的第一步是确定企业目标。
企业目标应该来自于公司战略计划中的目标，而且需要遵循SMART原则：具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达成（Achievable）、与充分可实现（Relevant）、有时间限制（Time-bound）。
这些原则可以保证企业的目标是与公司战略目标一致的，并可以测量是否完成了目标。
二、确定关键绩效指标确立企业目标是制定关键绩效指标的基础。
一个关键绩效指标应该直接反映出公司的目标，同时也应该满足SMART原则。
根据不同的目标，每个企业可能需要制定不同的指标。
例如，如果一个企业的目标是提高销售和利润，则它的关键绩效指标可以是销售额、营收、利润率等等。
管理者们应该根据不同的目标，一一确定关键绩效指标。
此外，管理者们还需要考虑关键绩效指标的粒度，确保其在范围上恰当反映企业的核心绩效要素。
三、收集数据并分析完成前两个步骤后，企业需要收集数据并进行分析。
如今大多数企业都已经集成了一系列的业务应用程序，这些应用一般都包含数据分析功能。
通过将数据输入到这些应用程序中，会为企业提供一个直观而详细的数据分析结果，让企业管理者能够对业务过程进行深入洞察。
从管理的角度来说，这一步也是更好地制定企业目标和关键绩效指标的机会。
四、建立数据驱动的文化建立数据驱动的企业文化是确定关键绩效指标的长期目标。
对于一个大型企业来说，建立数据驱动的文化绝非易事。
它需要更改企业中的许多方面，包括员工的沟通、管理的方式、技术分析和数据流程等。
关键绩效指标设计的思路
关键绩效指标设计的思路绩效评估在现代组织管理中具有重要的作用，它可以帮助企业衡量员工、团队以及整体组织的绩效表现，为决策提供依据，并激励员工的工作动力。
然而，要设计出科学、准确的关键绩效指标并不容易。
本文将介绍一些设计关键绩效指标的思路，以帮助组织更好地进行绩效评估。
一、确定组织目标与战略在设计关键绩效指标之前，必须明确组织的目标以及实施的战略。
只有明确企业的目标，才能确定出与这些目标紧密相关的绩效指标。
这些指标应该能够直接衡量员工、团队或整个组织在实现目标方面的表现。
二、关注关键结果领域关键绩效指标的设计应该集中关注那些对组织绩效至关重要的结果。
例如，在销售行业中，销售额、客户满意度、新客户获取等指标可能是关键结果指标。
在制造业中，生产效率、质量合格率等指标可能是关键结果指标。
通过关注这些关键结果领域，可以确保绩效评估的有效性。
三、量化指标设计关键绩效指标应该是可以量化的，即可以通过具体数据进行测量和计算。
量化指标能够提供客观的评估依据，避免了主观判断的偏差。
例如，员工的销售额、生产产量等可以作为量化指标。
四、制定具体指标和标准关键绩效指标需要具备明确的定义和衡量标准。
指标的定义应该清晰明了，避免产生歧义。
同时，需要制定相应的衡量标准，例如销售额达到多少算是良好绩效，生产产量超过多少算是高效等。
这样可以为评估提供明确的参照标准。
五、考虑整体一致性在设计关键绩效指标时，需要考虑不同指标之间的一致性和相关性。
各个指标之间应该相互关联，形成一个有机整体。
过于关注某一指标，可能会导致其他指标的忽视，从而影响最终评估结果的准确性。
六、定期评估与调整关键绩效指标设计是一个动态的过程，需要定期进行评估和调整。
组织的目标和战略可能会随着环境的变化而发生调整，因此，绩效指标也需要相应地更新和调整，以确保其与组织目标的一致性和准确性。
七、沟通和参与在设计关键绩效指标的过程中，应该重视与员工的沟通和参与。
员工了解自己的工作内容和目标，可以提供宝贵的意见和建议。
如何确定部门关键绩效指标(KPI)
如何确定部门关键绩效指标（KPI）在设定关键绩效指标（KPI）时，不同部门应根据其职能和业务重点制定相应的KPI。
以下以勘察设计企业为例，列举各主要部门的3-5个关键绩效指标的示例：1.设计部门KPI1：项目交付准时率∙定义：设计项目在预定时间内完成并提交的比例。
∙目标：确保80%以上的设计项目按时交付。
∙衡量方法：按月/季度统计按时交付的项目数量与总项目数量的比率。
KPI2：设计变更率∙定义：在项目进行过程中，由于设计错误或客户需求变更而导致的设计修改次数。
∙目标：将设计变更率控制在10%以内。
∙衡量方法：统计每个项目中的设计变更次数并与原始设计计划进行对比。
KPI3：客户满意度∙定义：客户对设计成果的满意度评分。
∙目标：客户满意度保持在85%以上。
∙衡量方法：通过客户调查问卷或反馈表收集数据，按项目或季度计算平均满意度评分。
KPI4：创新设计提交数量∙定义：团队或个人提交的新颖设计方案或创意数量。
∙目标：每季度至少提交5个创新设计方案。
∙衡量方法：记录团队或个人提交的创新设计方案数量并进行季度评估。
KPI5：设计质量合格率∙定义：设计成果在首次提交时通过内部质量审核的比例。
∙目标：确保95%以上的设计成果在首次提交时合格。
∙衡量方法：统计首次提交的设计成果中通过审核的数量占总数量的比率。
2.工程项目管理部门KPI1：项目成本控制∙定义：项目实际支出与预算之间的差距。
∙目标：保持项目成本超支率低于5%。
∙衡量方法：对比每个项目的实际支出与预算金额，计算超支率。
KPI2：项目进度完成率∙定义：项目阶段性任务的按时完成情况。
∙目标：90%以上的项目阶段性任务按计划完成。
∙衡量方法：通过项目管理工具跟踪每个阶段的任务完成情况，并计算按时完成的任务比例。
KPI3：项目安全事故率∙定义：项目实施过程中发生的安全事故次数。
∙目标：将安全事故率控制在每100,000工时不超过1次。
∙衡量方法：记录项目实施过程中发生的安全事故次数，并根据工时计算事故率。
关键指标绩效管理办法
关键指标绩效管理办法绩效管理是组织运营的重要环节，通过对员工或团队的工作绩效进行评估和监测，可以帮助组织达成目标，提高工作效率与质量。
有效的绩效管理需要依靠科学的办法来定义和衡量关键指标，本文将介绍关键指标绩效管理的办法。
一、关键指标的设定与衡量关键指标是绩效管理的核心内容，它直接关系到组织的核心目标和业务运营。
设定关键指标需要根据组织的战略目标和具体业务需求，确定与绩效直接相关的指标，并量化衡量标准。
常见的关键指标包括业务指标、项目进展指标、质量指标等。
1. 业务指标业务指标是衡量组织或个人工作绩效的重要依据，它直接反映了组织的运营情况和业务成果。
设定业务指标时，需要明确指标的具体含义和计算方法，并与组织目标相对应。
例如，销售额是一个常见的业务指标，可以通过设定每月或每季度的销售目标来衡量业绩。
2. 项目进展指标对于涉及到项目管理的组织，项目进展指标是评估项目完成情况和绩效的关键依据。
项目进展指标可以包括项目进度、资源使用率、风险管理等方面的指标。
通过设定并衡量这些指标，可以及时发现并解决项目中的问题，确保项目按计划高效进行。
3. 质量指标质量是组织和个人绩效评估中的重要方面，质量指标是衡量工作结果和交付物的关键依据。
质量指标可以包括产品质量、服务质量、客户满意度等方面的指标。
通过设定并衡量质量指标，可以促使组织或个人注重工作品质，提高用户体验和满意度。
二、绩效管理的全过程管理关键指标的设定和衡量只是绩效管理的第一步，在绩效管理的过程中，还需要进行目标设定、评估、反馈、改进等环节，以实现持续监测和提升绩效的目标。
1. 目标设定目标设定是绩效管理的基础，通过明确工作目标和预期绩效，可以使员工或团队的努力方向一致，提高工作效率和质量。
设定目标时，需要确保目标具有可量化性，明确时间和资源限制，并与组织整体目标相衔接。
2. 绩效评估绩效评估是对员工或团队工作表现进行客观评价的过程，它通过对关键指标的衡量和考核，以及对工作过程和行为的评估，来判断绩效的好坏。
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绩效治理操作手册人力资源部二零零二年八月目录第一部分：绩效治理综述一、绩效治理二、绩效治理过程三、绩效治理适用对象四、绩效指标的要紧形式与内容五、建立绩效治理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计差不多方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效打算一、绩效打算的含义二、经营业绩打算的制定三、职员绩效打算的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回忆第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效打算修订第一部分绩效治理综述一、绩效治理绩效是指具有一定素养的职员围绕职位的应付责任所达到的时期性结果以及在达到过程中的行为表现。
所谓绩效治理是指治理者与职员之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强职员成功地达到目标的治理方法以及促进职员取得优异绩效的治理过程。
绩效治理的目的在于提高职员的能力和素养，改进与提高公司绩效水平。
绩效治理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效治理不是简单的任务治理，它特不强调沟通、辅导和职员能力的提高。
（3）绩效治理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效治理所涵盖的内容专门多，它所要解决的问题要紧包括：如何确定有效的目标？如何使目标在治理者与职员之间达成共识？如何引导职员朝着正确的目标进展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效治理中的绩效和专门多人通常所理解的“绩效”不太一样。
在绩效治理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素养。
因此绩效考核只是绩效治理的一个环节。
绩效治理是通过治理者与职员之间持续不断地进行的业务治理循环过程，实现业绩的改进，所采纳的手段为PDCA循环：图1：绩效治理的PDCA循环绩效治理的侧重点体现在以下几个方面：☆打算式而非推断式---着重于过程而非评价---寻求对问题的解决而非查找错处---体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序---是推动性的而非威胁性☆绩效治理全然目的在于绩效的改进---改进与提高绩效水平---绩效改进的目标列入下期绩效打算中---绩效改进需治理者与职员双方的共同努力---绩效改进的关键是提高职员的能力与素养---绩效治理循环的过程是绩效改进的过程---绩效治理过程也是职员能力与素养开发的过程二、绩效治理过程在上述的绩效治理各环节过程中包括四个方面：打算、辅导、评价、酬劳。
（一）绩效治理中的打算1．制定绩效目标打算及衡量标准绩效目标分为两种（1）结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及职员个人目标等。
（2）行为目标：指如何样做确定一个明智的目标确实是既要确定要实现什么结果又要确定如何样去做，才能更好地实现要达成的目标。
明智的目标（SMART）原则是指：S：具体的（反映时期的比较详细的目标）M：可衡量的（量化的）A：可达到的（能够实现的）R：相关的（与公司、部门目标的一致性）T：以时刻为基础的（时期时刻内）2．对目标打算的讨论在确定SMART目标打算后，组织职员进行讨论，推动职员对目标达到一致认同，并阐明每个职员应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，治理者与职员之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。
3．确定目标打算的结果通过目标打算会议达到治理者与职员双方沟通明确并同意，在治理者与职员之间建立有效的工作关系，职员意见得到听取和支持，从而确定监控的时刻点和方式。
（二）绩效治理中的辅导在确定了时期性的SMART目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为治理者的工作重点确实是在各自目标实现过程中进行对职员的辅导。
辅导的方式有两种：（1）会议式：指通过正式的会议实施辅导过程（2）非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对职员的辅导。
对职员实现各自目标和业绩的辅导应为治理者的日常工作，在辅导过程中既要对职员的成绩认可，又要对职员实现的目标进行关心和支持。
关心引导达到所需实现的目标和提供支援，同时依照现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标进展。
这也是对如何样实现目标（行为目标）过程进行了解和监控。
需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。
关于职员的参与，要求职员能够：（1）描述自己所要达到的目标（或实现的业绩）（2）对自己实现的目标进行评估有效的辅导应该是：（1）随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的；（2）不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性；（3）明确并加强对实现目标的期望值；（4）激励职员，对职员施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注）（5）从职员获得反馈并直接参与；（6）针对结果目标和行为目标。
（三）绩效治理中的评价在时期性工作结束时，对时期性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映时期性的工作业绩，目的在于对以目标打算为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定，不断总结经验，促进下一时期业绩的改进。
通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的进展表现趋势。
在对时期性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在沟通和综合职员与治理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行时期性业绩的评价，包括对实际业绩与预期业绩的比较、治理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本时期总结、确定下时期的打算等。
在评价过程中需要治理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。
一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面：（1）量度：量度原则与方法（2）评价：评价的标准和评价资料的来源（3）反馈：反馈的形式和方法（4）信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地点。
一般评价的标准是选择要紧的绩效指标KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目标和行为目标。
（四）以考核为基础的个人回报个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。
确定合理的具有以实现和激励为导向的业绩酬劳方面，公司目前以通过与绩效治理相结合的方式构建职位职能工资制度来实现。
通过职员职位的KPI（职员的业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出业绩，对关键的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与酬劳相结合。
三、绩效治理适用对象1、按治理层级划分绩效治理系统的特点之一，是不同的绩效治理对象承担不同的工作职责，应依照其特点对应不同的绩效考核方法。
因此界定和建立绩效治理系统，首先要明确绩效治理系统的适用对象。
通常公司的绩效治理系统适用于全体职员，包括治理层和一般职员。
治理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的阻碍力。
对应如此的特点，对治理人员的考核，应采纳量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以最终结果为导向的绩效评估方式。
一般职员的特点是，工作差不多由上级安排和设定，依靠性较强，工作内容单纯，对生产经营结果只有单一的、小范围的阻碍。
对应如此的特点，对一般职员的考核，应采纳量化成分少、需要上下级随时、充分沟通，要紧以工作过程为导向的绩效衡量方式。
治理层的工作职责又可分为生产经营直接治理职责和生产经营间接治理职责两大类。
生产经营直接治理是指直接参与生产经营活动，作出的决策对企业效益与各项生产经营指标有直接阻碍。
生产经营间接治理职能是指不直接参与生产经营活动，但从事诸如各项治理程序的政策制定、监督执行、协调治理及信息沟通等工作，其决策对企业效益与各项生产经营指标有间接阻碍的职能。
生产经营的直接治理职能与间接治理职能，因其工作的着力点不同，也应在绩效治理系统的设计中针对其不同特点，选择适宜的指标进行考核。
因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区不，依照咨询经验和实施效果来看，通常原则如下：中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点一般性工作人员：绩效考核目标=工作打算+衡量指标+改进点事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线2、按工作特征划分对每一岗位的工作都能够从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。
稳定性是指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指同意个人在工作完成方面进行自我决策的程度。
对某一特定岗位技能、工作经验和个人素养等特征的要求就不同，程序性、稳定性高而独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作，因此只需具备较低的和特不专门化的知识和技能；而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部治理活动。
岗位性质的不同，工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异。
对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核，应包含较多可量化的指标，如上下班时刻、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性、专门高的独立性和非稳定性，其考核内容应侧重于经理人员的能力和素养、股东中意度、以及公司在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性，因此除考核销售额外，还应考核签订的合同数目、客户档案治理、项目进度治理、用户中意度等指标。
基层操作职员：标准比较法中层治理人员：目标治理法高层治理人员：非结构化法四、绩效指标的要紧形式与内容（一）关键绩效指标(KPI)即用来衡量某一职位工作人职员作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。
关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效阻碍企业价值制造的关键驱动因素。
设立关键绩效指标的价值在于：使经营治理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。
KPI指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为KPI指标能在相当程度上反映组织的经营重点和时期性方向，因此成为绩效考核的基础。
关于KPI指标的具体提取与分解方法在第三部分中予以详细讲明。
（二）工作目标与过程设定即由上级领导与职员共同商量确定职员在考核期内应完成的要紧工作及其效果，并在考核期结束时由上级领导依照期初所定目标是否实现，为职员绩效打分的绩效治理方式。
它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的要紧工作任务完成情况的考核方法。
（三）KPI与工作目标的关系KPI与工作目标在绩效治理系统中互相配合、互为补充。
1．共同点在于:差不多上依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解得出的关键价值驱动因素，同时只反映目标职位的最要紧经营活动效果，而非全部工作。