关键绩效指标设计的基本方法
关键绩效指标的设定方法
关键绩效指标的设定方法关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPIs）是衡量组织、团队或个人绩效的重要指标。
它们是评估业务表现的关键因素，可以帮助组织集中精力在最重要的领域上，从而实现战略目标。
在以下文章中，我们将探讨如何设定关键绩效指标的方法。
一、明确目标和战略设定关键绩效指标之前，首先需要明确组织或团队的目标和战略。
这些目标和战略应该与组织的使命和愿景相一致，并能够指导工作和决策。
只有明确了目标和战略，才能确定关键绩效指标所要衡量的内容。
二、与利益相关者合作确定关键绩效指标关键绩效指标的设定应不仅仅局限于内部人员的意见，还需要与利益相关者合作。
利益相关者可以包括客户、合作伙伴、员工等。
他们对于组织的成功往往有着独特的观点和期望，从他们的角度出发，可以帮助我们更好地确定关键绩效指标。
三、确保可测量性和相关性关键绩效指标需要具备可测量性和相关性。
可测量性是指关键绩效指标能够被定量地度量或者观察到，以便监测绩效的变化。
相关性是指关键绩效指标与目标和战略之间存在联系，能够反映出组织或团队的重要业务领域。
四、选择合适的指标在设定关键绩效指标时，需要考虑到不同层级的指标。
一般来说，高层级的指标应该是绩效的总结和概括，而低层级的指标则应该更加具体和可操作。
选择合适的指标时，可以参考SMART原则，即指标应该是具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达成（Achievable）、相关（Relevant）和有时限（Time-bound）的。
五、关注绩效的多样性关键绩效指标应该覆盖到组织或团队的各个重要领域，而不仅仅局限于财务指标。
例如，市场份额、客户满意度、员工参与度等非财务指标也是关键绩效指标的重要组成部分。
关注绩效的多样性可以更全面地了解和评价组织的绩效情况。
六、建立验证和反馈机制设定关键绩效指标后，还需要建立验证和反馈机制来监督和评估绩效的实际表现。
通过定期检查和评估关键绩效指标，可以及时发现问题并采取措施加以改进。
绩效管理第五章关键绩效指标(KPI)设计
判断来确定各指标的权重。指标权重确定后，还要进一步确定具体的考评 标准。 • KPI指标有定性和定量两种基本类型，应分别设置指标值。
16
第三节 基于BSC的KPI选取
• 确定各维度战略目标 • 设置各维度KPI • 员工计分卡指标
学习目标 ：（1）明白KPI的基本含义及其重要战略管理意义；（2）掌握KPI体系设计 的基本思路和方法；（3）熟悉基于BSC框架的KPI选择和确定策略；（4）了解KPI设 计程序及有关实施问题。
2
本章知识结构图
3
情境实例
没有KPI，索尼可能死得更早
• 最近关于索尼申请破产话题升温，几年前索尼前常务董事天外伺郎的文章《绩效主义毁了索尼 》又被翻出来在热传，让全世界的人以为索尼之死是绩效之祸，果真如此吗？
14
KPI鱼刺图分析法示意图
第二节 KPI设计基本思路及程序
两种指标选择方法
• 一是标杆基准法，即通过选择同行业最佳组织或业务流程作为基 准来牵引本本绩效目标的实现；
• 二是历史经验法，即通过总结提炼本组织发展历史上成功的经验 要素，作为重点绩效监控维度。
15
第二节 KPI设计基本思路及程序
权重及标准确定 • 权重突出关键绩效指标体系量度的战略方向和重点目标，并直接影响绩效
13
第二节 KPI设计基本思路及程序
借助鱼刺图，可以将组织总目标或客户最终 价值按照逻辑层次予以层层分解，其基本步 骤是：先确认关键绩效模块，可以采取标杆 基准法、历史经验法和平衡计分法等，将总 绩效分为若干维度，并根据各自贡献份额或 权重大小，选择确认若干关键绩效模块；然 后再逐次分析重点业务部门、关键业务流程 或主要成功因素，确认各子系统、分层次 KPI，最终形成完整的关键绩效指标体系。
绩效考核办法的关键指标与权重设定
绩效考核办法的关键指标与权重设定在现代组织管理中，绩效考核是评价和激励员工的重要手段。
为了确保绩效考核的公平性和科学性，设计合理的关键指标和权重设定至关重要。
本文将探讨绩效考核办法的关键指标与权重设定的方法与原则。
一、关键指标设定关键指标是绩效考核中用于评价员工绩效的重要衡量指标。
制定合理的关键指标可以使得考核结果具有客观性和可比性。
1.1 与组织目标相关的指标绩效考核的目的是衡量员工对于组织目标的贡献程度。
因此，关键指标应该与组织目标密切相关。
比如，对于销售人员来说，销售额或销售增长率可以作为重要的关键指标，而对于技术人员来说，研发成果或项目交付质量可以是重要的指标。
1.2 可度量性强的指标关键指标应当是可以度量的，即可以通过定量数据进行衡量和分析。
这样可以避免主观性的评价，增加考核的公正性和可信度。
例如，如果我将“团队合作精神”作为一个关键指标，那么它的度量就相对模糊和主观，效果不会好。
1.3 具有挑战性的指标关键指标应该具备一定的挑战性，能够激发员工的积极性和创造性。
过于简单的指标可能会导致员工缺乏动力和进取心，而过于困难的指标则容易造成员工的不公平对待。
因此，关键指标的设定应该符合实际情况和员工的能力水平。
二、权重设定方法权重设定是绩效考核中用于确定各个关键指标在整体绩效评价中的重要性的方法。
合理的权重设定可以使得考核结果更加准确和公平。
2.1 直接经济价值的权重直接经济价值是指员工工作直接为组织创造的经济效益。
对于营销人员来说，他们的销售额和利润贡献应该是较高的权重，而对于后勤人员来说，成本控制和资源利用效率可能更为重要。
2.2 创新与发展的权重创新与发展是组织长期持续竞争力的重要保障。
对于研发岗位、项目管理岗位等需要创新能力的岗位，创新与发展的权重应该适当提高，以激励员工积极创新和提高工作品质。
2.3 团队协作和沟通的权重团队协作和沟通是现代组织中不可或缺的能力。
在多人协作的环境下，对于涉及到多个岗位参与的项目，团队协作和沟通的权重应该适度提高，以鼓励员工积极参与团队合作。
华为制定绩效考核指标的方法
华为制定绩效考核指标的方法华为制定绩效考核指标的方法华为公司是很多人都熟知的企业，所以很多的公司管理者都会好奇华为是如何制定关键绩效考核指标体系的。
下面为您精心推荐了制定绩效考核指标的技巧，希望对您有所帮助。
制定绩效考核指标的方法一、将绩效考核回归真正的绩效绩效是一个含义广泛的概念，在不同情况下，绩效有不同的含义。
从其字面上来看：“绩”是指业绩，即员工的工作结果;“效”是指效率，即员工的工作过程。
也就是讲：绩效=结果+过程(取得未来优异绩效的行为与素质)绩效=做了(实际结果)+ 能做什么(预期结果)需要说明的是，绩效考核无疑是绩效导向式的。
但绩效导向并不意味着只关注结果，在关注结果的同时，它同时关注取得这些结果的过程，即员工在未来取得优异绩效的行为和素质，所以讲，这里的绩效是过去绩效与未来取得优异绩效的行为与素质的总和。
对于员工来讲，他对于企业的最大贡献是绩效，也唯有绩效是支撑企业生存与发展的核心要素。
而传统人事考核的着眼点是“工作中的人”，其价值判断在于人是成本;而现代绩效考核的着眼点则是“人的工作”，其价值判断人是资源。
因此绩效考核的要素与指标必须聚焦于真正意义上的绩效。
当然与员工绩效相关的要素是多样的，绩效考核并不是要对所有的绩效要素做出全面的评价，有些要素只能通过价值评价体系(如素质评价，任职资格评价等)来完成。
在此适用的原则是：在把握绩效考核的基本理念前提下，缺什么，就考什么;想得到什么，就考什么。
考什么，就能得到什么。
而关键绩效指标就是实施这一原则的成功思路。
二、关键绩效指标体系关键绩效指标(KPI)是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。
因此，关键绩效指标具有以下特征：将员工的工作与公司远景、战略与部门和相连接，层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效与部门绩效，与公司的整体效益直接挂钩。
保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。
员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。
绩效考评指标体系的设计方法有哪几种
绩效考评指标体系的设计方法有哪几种?1、图尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。
2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一种较为常用的排序考核法。
其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。
因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。
交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。
3、配对比较法（Paired Comparison Method，PCM）：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。
4、强制分布法（Forced Distribution Method，FDM）：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。
5、关键事件法（Critical Incident Method，CIM）：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。
6、行为锚定等级考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。
7、目标管理法（Management by Objectives，MBO）：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。
关键绩效指标设计的方法
关键绩效指标设计的方法随着企业竞争日趋激烈，管理者们逐渐认识到制定并监测关键绩效指标的重要性。
关键绩效指标可以帮助企业高效地进行决策和资源分配，确保企业能够实现其目标并实现可持续发展。
但是，如何设计出恰当的关键绩效指标并将其运用于企业管控中，可谓是一个颇具挑战的问题。
本文将探讨设计关键绩效指标的方法，以期帮助企业管理者更好地制定公司目标并实现其战略计划。
一、确定企业目标制定关键绩效指标的第一步是确定企业目标。
企业目标应该来自于公司战略计划中的目标，而且需要遵循SMART原则：具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达成（Achievable）、与充分可实现（Relevant）、有时间限制（Time-bound）。
这些原则可以保证企业的目标是与公司战略目标一致的，并可以测量是否完成了目标。
二、确定关键绩效指标确立企业目标是制定关键绩效指标的基础。
一个关键绩效指标应该直接反映出公司的目标，同时也应该满足SMART原则。
根据不同的目标，每个企业可能需要制定不同的指标。
例如，如果一个企业的目标是提高销售和利润，则它的关键绩效指标可以是销售额、营收、利润率等等。
管理者们应该根据不同的目标，一一确定关键绩效指标。
此外，管理者们还需要考虑关键绩效指标的粒度，确保其在范围上恰当反映企业的核心绩效要素。
三、收集数据并分析完成前两个步骤后，企业需要收集数据并进行分析。
如今大多数企业都已经集成了一系列的业务应用程序，这些应用一般都包含数据分析功能。
通过将数据输入到这些应用程序中，会为企业提供一个直观而详细的数据分析结果，让企业管理者能够对业务过程进行深入洞察。
从管理的角度来说，这一步也是更好地制定企业目标和关键绩效指标的机会。
四、建立数据驱动的文化建立数据驱动的企业文化是确定关键绩效指标的长期目标。
对于一个大型企业来说，建立数据驱动的文化绝非易事。
它需要更改企业中的许多方面，包括员工的沟通、管理的方式、技术分析和数据流程等。
绩效指标的权重设计方法
绩效指标的权重设计方法绩效评估是企业管理中的重要环节，通过对员工绩效的评估可以有效地激励员工、提高工作效率，进而促进企业的发展。
而绩效指标的权重设计是绩效评估的关键步骤之一，它决定了不同指标在绩效评估中的重要程度。
本文将介绍几种常用的绩效指标权重设计方法。
一、专家打分法专家打分法是一种常见的权重设计方法，它通过请相关领域的专家根据其专业知识和经验对各个绩效指标进行评分，再根据评分的结果来确定权重。
该方法的优点是专家的评分能够较客观地反映出指标的重要程度，但也存在主观因素的影响。
因此，在使用该方法时，应尽量选择评分专家具备丰富经验且能够客观公正评价指标的专业人士。
二、层次分析法层次分析法是一种较为系统的权重设计方法，它通过将绩效指标按照层次结构进行排列，然后通过专家的判断和比较，确定各级指标之间的权重。
该方法的优点是能够较好地利用专家的知识和经验，同时考虑到了各级指标之间的相互关系。
但使用该方法需要专家具备较高的分析能力和决策水平。
三、主成分分析法主成分分析法是一种多元统计分析方法，它通过对各个绩效指标之间的相关性进行分析，将原始指标转化为几个无关的主成分，再根据主成分的解释度来确定各个指标的权重。
该方法的优点是能够综合考虑各个指标之间的相关性，减少指标间的冗余信息。
但使用该方法需要较强的数理统计知识和数据分析能力。
四、利用KPI法KPI（Key Performance Indicator）是关键绩效指标的缩写，它是企业根据自身战略目标制定的一组关键指标。
在绩效评估中，可以将KPI作为权重设计的依据，根据企业的战略目标和重要性来确定各个指标的权重。
该方法的优点是能够将绩效评估与企业战略目标相结合，使评估结果更加符合企业的需求。
但使用该方法需要企业具备明确的战略目标和合理的KPI体系。
绩效指标的权重设计是绩效评估中非常重要的一环，合理的权重设计能够使评估结果更加准确和有效。
在选择权重设计方法时，应根据实际情况选择适合的方法，并结合专业知识和经验进行综合考量。
如何确定部门关键绩效指标(KPI)
如何确定部门关键绩效指标（KPI）在设定关键绩效指标（KPI）时，不同部门应根据其职能和业务重点制定相应的KPI。
以下以勘察设计企业为例，列举各主要部门的3-5个关键绩效指标的示例：1.设计部门KPI1：项目交付准时率∙定义：设计项目在预定时间内完成并提交的比例。
∙目标：确保80%以上的设计项目按时交付。
∙衡量方法：按月/季度统计按时交付的项目数量与总项目数量的比率。
KPI2：设计变更率∙定义：在项目进行过程中，由于设计错误或客户需求变更而导致的设计修改次数。
∙目标：将设计变更率控制在10%以内。
∙衡量方法：统计每个项目中的设计变更次数并与原始设计计划进行对比。
KPI3：客户满意度∙定义：客户对设计成果的满意度评分。
∙目标：客户满意度保持在85%以上。
∙衡量方法：通过客户调查问卷或反馈表收集数据，按项目或季度计算平均满意度评分。
KPI4：创新设计提交数量∙定义：团队或个人提交的新颖设计方案或创意数量。
∙目标：每季度至少提交5个创新设计方案。
∙衡量方法：记录团队或个人提交的创新设计方案数量并进行季度评估。
KPI5：设计质量合格率∙定义：设计成果在首次提交时通过内部质量审核的比例。
∙目标：确保95%以上的设计成果在首次提交时合格。
∙衡量方法：统计首次提交的设计成果中通过审核的数量占总数量的比率。
2.工程项目管理部门KPI1：项目成本控制∙定义：项目实际支出与预算之间的差距。
∙目标：保持项目成本超支率低于5%。
∙衡量方法：对比每个项目的实际支出与预算金额，计算超支率。
KPI2：项目进度完成率∙定义：项目阶段性任务的按时完成情况。
∙目标：90%以上的项目阶段性任务按计划完成。
∙衡量方法：通过项目管理工具跟踪每个阶段的任务完成情况，并计算按时完成的任务比例。
KPI3：项目安全事故率∙定义：项目实施过程中发生的安全事故次数。
∙目标：将安全事故率控制在每100,000工时不超过1次。
∙衡量方法：记录项目实施过程中发生的安全事故次数，并根据工时计算事故率。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
关键绩效指标设计的基本方法
已有187 次阅读 2011-6-28 17:26 |系统分类:绩效考核|关键词:基本方法分析法title 个人
关键绩效指标（KPI）设计方法与流程（鱼骨图分析法和九宫图分析法）
关键绩效指标（KPI）设计的基本方法
目前常用的方法是鱼骨图分析法和九宫图分析法，这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。
鱼骨图分析的主要步骤：
（1）确定个人/部门业务重点。
确定那些因素与公司业务相互影响；
（2）确定业务标准。
定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。
（3）确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。
依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。
绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。
其中职位应负责任的衡量就是通过职位的KPI体现出来，这个KPI体现了员工对部门/公司贡献的大小。
■ KPI指标体系建立流程
KPI指标的提取，可以“十字对焦、职责修正” 一句话概括。
但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。
以下主要运用表格的方式说明KPI指标的提取流程。
图：KPI指标提取总示意图：
■关键绩效指标（KPI）设计的基本方法
目前常用的方法是鱼骨图分析法和九宫图分析法，这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。
鱼骨图分析的主要步骤：
（1）确定个人/部门业务重点。
确定那些因素与公司业务相互影响；
（2）确定业务标准。
定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。
（3）确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。
依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。
绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。
其中职位应负责任的衡量就是通过职位的KPI体现出来，这个KPI体现了员工对部门/公司贡献的大小。
■ KPI指标体系建立流程
KPI指标的提取，可以“十字对焦、职责修正” 一句话概括。
但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。
以下主要运用表格的方式说明KPI指标的提取流程。
图：KPI指标提取总示意图：
分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系
企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。
因此，在本环节上需要完成以下工作：
1．企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）；
2．由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式）
3．将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。
图：战略目标分解鱼骨图方式示例：
图：战略目标与流程分解示例：
确定各支持性业务流程目标
在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。
表：确认流程目标示例：
确认各业务流程与各职能部门的联系
本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。
确认业务流程与职能部门联系示例
部门级KPI指标的提取
在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。
表：部门级KPI指标提取示例：
目标、流程、职能、职位目标的统一
根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。
表：KPI进一步分解到职位示例：。