怎样设计绩效考核指标体系

怎样设计绩效考核指标体系
怎样设计绩效考核指标体系

如何设计绩效考核指标体系

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单选题

正确

1.组织层面绩效考核指标设计,共有四个操作步骤,其中不包括的是:

1. A 初步收集被考核人的绩效指标

2. B 撰写指标解释表

3. C 填写绩效考核表

4. D 滚动、修定拟好的绩效考核表

正确

2.人力资源规划指标的推导可量化的程度指标中,可以用计算公式表示的是:

1. A 定量指标

2. B 定性指标

3. C 部门指标

4. D 价值指标

正确

3.“五因素分析法”在补充评价指标时,关于公司文件管理部门考核可量化的内容,不包括的是:

1. A 后勤服务的时间

2. B 文件未及时传达的次数

3. C 文档抽检的符合率

4. D 重大文控泄密的次数

正确

4.撰写指标解释表要尽量详尽,其中没有涉及的内容是:

1. A 指标的编码

2. B 指标的名称

3. C 指标说明

4. D 指标类型

正确

5.制定绩效考核指标涉及“五因素分析法”,其中不包括的因素是:

1. A 时间

2. B 过程

3. C 质量

4. D 风险控制

正确

6.关于指标筛选与实操性检查的原则,表述不正确的是:

1. A 指标是否可信

2. B 指标是否可衡量

3. C 指标是否灵活

4. D 指标是否可控

正确

7.关于指标赋值计分法之一的“层差法”,表述正确的是:

1. A 设定目标值和挑战值两个指标

2. B 计算方法是用指标完成数除以目标值再乘以目标值对应分

3. C 在考核时必须结合关键事件法

4. D 在设计绩效评价体系当中最常见

正确

8.在组织层面绩效考核指标战略的第一步骤中,关于目标与指标分解工具矩阵表,表述错误的是:

1. A 用于搜集考核指标

2. B 纵列是组织的各个部门,横列是核心指标

3. C 需要区分驱动责任和结果责任

4. D 连接战略地图卡表和绩效考核表的桥梁性工具

正确

9.绩效考核指标有两个常见的工具,关于“价值树分解模型”表述正确的是:

1. A 只能运用于财务指标的分解

2. B 是对指标进行赋值的最佳方法

3. C 是部门指标的外部驱动因素

4. D 不包括分析受其他部门影响的指标

正确

10.在企业中,关于重大安全生产事故、环保事故等对直接责任人的考核,通常采用的考核方法是:

1. A 连续计分法

2. B 关键事件法

3. C 扣分法

4. D 非此即彼法

判断题

错误

11.设计财务绩效考核表,应把报表传递的及时性和准确性作为衡量指标。此种说法:

1. A 正确

2. B 错误

正确

12.填写绩效考核表包括指标权重的设计和指标赋值的确定两个环节。此种说法:

1. A 正确

2. B 错误

正确

13.当需要考核的人数或指标相对较多时,交互式分析法是最佳考核方式。此种说法:

1. A 正确

2. B 错误

错误

14.对定性指标进行评价时,级别设置得越多,边界越清楚,考核人判断的难度越低。此种说法:

1. A 正确

2. B 错误

正确

15.利用不相融职务的分离原则,可以有效解决数据造假的问题。此种说法:

1. A 正确

2. B 错误

CA信息安全公司绩效考核体系优化设计研究

摘要 随着近些年科学技术的迅猛发展,科技创新是企业生存之本,研发人员成为企业的重要生产力,尤其对于信息安全这一新兴行业,研发能力的强弱将决定企业的兴衰成败,研发人员的管理也将成为企业人力资源管理的重中之重,合理绩效考制度的实施为其中的关键一环,依靠一个先进的绩效考核机制建立一支优秀的研发队伍,以此来提升企业竞争力。 本文以CA信息安全公司为研究对象,对研发人员绩效考核问题进行了研究。在研究中,首先对绩效考核的相关理论进行了论述,探讨了绩效考核的基本概念,常用考核工具,知识型员工的特点,知识型团队绩效考核指标,为本文的研究奠定了理论基础。在理论分析的基础之上,本文针对CA公司研发人员绩效考核的现状以及存在的问题进行了分析,通过本文的研究看出,当前该公司绩效考核主体不全面,仅以部门为单位进行考核,而没有从项目团队层面进行考核;绩效考核指标不科学,考核指标模糊,无法量化,无法进行客观的考核;考核执行不严肃,缺乏绩效考核的沟通反馈,考核结果也没有合理运用,无法起到绩效激励作用。针对这样的问题和研发人员的工作特点,本文提出了将部门绩效、团队绩效、个人绩效三者相结合起来进行综合考核的思路,并给出了每个层面的考核指标、权重分布、考核周期、考核方法及考核结果运用的具体建议。 通过本文的研究,不仅清楚的认识到了CA公司绩效考核存在的问题,同时也为该公司研发人员的绩效考核体系建立了一套客观、全面的考核体系。旨在提升企业人力资源管理能力和促进企业战略目标的实现。 关键词:绩效考核;研发人员;知识型员工;信息安全

Abstract With the rapid development of science and technology in recent years, innovation of scientific and technological is the basis of enterprises existence. R&D personnel have become important productivity of enterprises, especially for the emerging industry of information security. The strength of R&D capabilities will determine the success or failure of enterprises. Management for R&D personnel will also become the top priority of the enterprise's human resource management. The implementation of the rational performance appraisal system is one of the key steps. It depends on an advanced performance appraisal mechanism to establish an excellent R&D team, and it will enhance the competitiveness of the enterprise. This paper takes CA Information Security Company as the research object and research the question of performance appraisal for R&D personnel. The related theory of performance appraisal was discussed first in this study, including the basic concepts of performance appraisal, common assessment tools, the characteristics of knowledge workers, and performance evaluation indicators of knowledge-based teams, which establish the theoretical foundation for this study. Based on the theoretical analysis, the current CA’s R&D staff performance appraisal system and existing problems were evaluated. We can see that the current performance appraial system in CA is not comprehensive through this study. Just performance appraisal was excecuted in department unit, but not in project team. Performance assessment indicators are not scientific. They are ambiguous and cannot be quantified. The result of performance appraisal is not objective. The excecution of performance appraisal is not seriously. There is no communication feedback. The results of performance appraisal have not been applied rationally. Performance incentives can not be excerted. Considering work characteristics of the R&D staff, this study proposes a comprehensive way of performance appraisal combining of departmental performance, team performance and personal performance in order to resolve these problems. It also provides suggestion for assessment indicators, weight distribution, assessment period, appraisal methods and application of appraisal results for every appraisal level. We can clearly understand the problems of CA's performance appraisal through this study. We can establish an objective and comprehensive assessment system for the R&D personnel, which improve the human resource management capabilities of enterprises and promote the realization of corporate strategic goals

绩效评价指标体系设计原则及步骤

?标度划分 ?评价指标体系 ?评价指标体系设计原则 ?评价指标体系设计步骤 标度划分 考评标度,是考评对象在考评标志上表现不同状态与差异的类型划分。就实际情况来说,考评对象在每个标志上的变化状态与差异状态都是无限多的,但这无限多种状态中实质差异的却是有限的几种,作为考评员实际可以辨别与把握的也只能是少数几种,如何把这少数几种的状态类型与差异类型予以确定的过程便是考评划分的实质工作。 考评标度的划分归纳起来,有以下几种方法与技术。1.习惯划分法。这是一种依据考评实践中人们对考评对象区分的心理习惯而划定标度的一种方法,常见的等级一般是3至9级,等级过少例如考评者容易操作区分,但对象差异区分不明显且评判结果相对集中,等级过多可以展示不同对象的差异,评判结果相对分散,但考评者不便把握与操作。

心理学研究表明,超过9个级别,考评者往往就难以把握与 平衡了,一般来说3、4、5三个等级标度较为合适。 2.两级划分法。所谓两级划分法,是根据考评对象在每个 考评标志上正反两种极端的表征,把每个指标度划发为2至 3个等级。 这种划分法便于操作,但中间状态不好评判,因此又有人在两级划分基础上增设中间一档,成为三级标度。 3.统计划分法。所谓统计划分法,就是考评指标标度的等 级划分并不是事先主观规定,而是根据考评对象在每个考评 标志上的实际表现统计,来确定等级的一种方法,例如根据 聚类分析结果进行划分。 4.随意标度法。所谓随意标度法,就是在每个指标内容中, 考评的标志是考评对象最佳状态或最优水平的描述,标志实 际上是一种最高级的标准特征表述,考评者考评时可以根据 考评对象与这一标准的差异程度酌情给以不同的分数或等 级。 评价指标体系 一组既独立又相互关联并能较完整的表达评价要求的评价指标就组成了评价指标体系。这个体系就是评价系统的内容经过层层分解而形成的层次分明的结构。例如,干部素质的测评,可以通过以下指标体系来进行:

绩效考核体系设计框架

绩效考核体系设计框架 YUKI was compiled on the morning of December 16, 2020

. 海量免费资料尽在此 绩效考核体系设计 一、绩效考核体系的设计程序 1.工作分析为基础。根据考核目的,对被考核对象所在岗位的工作内容、性 质、完成这些工作所应改造的岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究和分析,从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等,初步确定出绩效考核的指标。KPI 2.理论验证。依据绩效考核的基本原理与原则,对所设计的绩效考核指标进 行谁,使其具有一定的科学依据。 3.进行指标分析,确定指标体系。根据工作岗位分析所初步确定的指标,运 用绩效考核指标体系设计方法,进行指标分析,最后确定绩效考核指标体系。和汇仁共同来完成。 4.修订。 二、绩效考核标准的编制 绩效考核指标所应遵循的原则应该是: 1.一定量要准确。 2.内容先进合理。 3.标准要依照特点而制定。 4.文字应简洁、通俗。 三、当前汇仁存在的主要问题

●营销系统 内容清晰,标准明确 通过对考核者的评议机制,促进过程公正 ●生产系统 考核与计件薪酬核定结合紧密 目标单一,标准不明确 ●其他管理部门 主观因素左右考核结果 考核周期短、工作量大,考核流于形式 ●高管层人员 无制度化的考核行为 ?薪酬体系缺乏总体的规划与平衡 ?薪酬结构中没有激励的结构因素 ?缺乏完善、灵活的员工福利体系 ?缺乏对员工贡献的合理承认和回报机制 ?对人力资源管理在认识上存在偏差 ?缺乏完整的企业人力资源战略 ?相关政策连贯性差、随意性强 ?人力资源管理职能弱化,人力资源管理各职能之间缺乏系统相关性 ?以激励做为薪酬体系的灵魂 ?体现外部均衡 ?构建内部公平

薪酬方案与绩效考核体系整体设计指引

第一部分绩效考核体系的设计思路 一、绩效考评标准制定原则: 客观性原则:拟定绩效考评标准时我将参考各岗位的特征作为设计依据 明确性原则:制定的绩效考评标准将针对:工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的要求。 可比性原则:对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考评我设计的思路是使他们在横向上保持一致 可操作原则:考评标准根据公司的实际情况,我这里仅仅提供考评参考,具体由各部门自己拿出建议,但是不建议定得过高,应最大限度地符合实际要求。 稳定性原则:绩效考评标准制定后,要保持相对的稳定,建议不要做随意更改。 依据上述的五大原则,在本方案中我建议将绩效考核分为部门绩效,项目绩效和员工绩效三大层次进行考核,并在考核过程中针对直接销售相关部门/岗位及间接销售相关部门/岗位采用不同的考核办法: 下面我就对部门绩效、项目绩效、员工绩效这三个层次的设计思路进行分解: 一、部门绩效

绩效计划:每年的年初各部门经理(部门负责人)根据各自的部门职能及公司战略目标和年度经营计划与总经理沟通确定各自部门的绩效合同(具体见附件1:《部门绩效合同》)。 部门经理根据确定的绩效合同,编制自己的工作计划。工作计划应该包括:为完成绩效合同内容所做的工作,工作目标及时间节点等三大节点。 绩效回顾:前三个季度的每个季度结束后,各部门经理应该就自己的工作计划和实际完成情况与总经理沟通,达成一致并填写自己的季度绩效回顾表(具体见附件2:《部门季度绩效回顾表》)。 绩效考评:每一个绩效年度结束后,总经理根据每个部门的绩效合同,工作计划及实际完成情况与部门经理沟通后,在绩效合同中对每个部门经理进行绩效打分。 二、项目绩效 项目绩效根据项目中所涉及到的岗位层级,可以分为项目经理绩效和项目组员绩效两种,下面我就对分别针对这两种绩效进行解析。 1、项目经理绩效 公司对项目经理的考评内容大体设定为预算执行、项目质量、项目执行进度、员工成长这四大类关键绩效考核指标点,其相应标准我用表格的形式体现如下:

5-X烟草公司绩效考核体系优化设计(1)

5 X烟草公司绩效考核体系优化设计 近期,在对X公司烟草公司进行了绩效考核分析基础上具体分析了其发展现状分析。在分析过程中发展,该公司发现其体系中存在的问题非常严重。为了在新兴市场中立于不败之地和顺利的深入推进控烟履约,并使业绩能够稳步增长,现今的当务之急是优化提升X公司的绩效考核体系。 5.1 X烟草公司绩效考核体系优化的总体思路 5.1.1X烟草公司绩效考核体系优化的基本原则 1战略相关原则。我们设计绩效考核标准的时候必须紧密联系企业的发展战略,围绕其重点,并使企业快速适应市场。与此同时,考核指标能够对计量和评价战略和目标的影响因素,并凸显影响组织绩效的主要原因,确保其与企业发展能够相互联系。绩效指标应随着企业战略的变化而变化。简而言之,就是使部门以及员工对公司战略都做到心中有数。 2关键性原则。绩效考核指标是根据企业战略目标产生的,所以它的种类和覆盖面都会比较宽泛。二八定律中,强调了少数员工的关键性行为对一个公司的价值有着至关重要的影响。因此,我们在设计绩效指标的时候应当对企业进行全面的分析,从战略到流程,从部门到员工。 3定量与定性相结合的原则。定量指标是指量化设定绩效考核指标,对其进行精

准的衡量,但量化的对象是有限的;定性指标是指对测评对象进行全方位的描述,且不能直观的对数据进行测评。在测评过程中,业绩是公司和部门主要参考的标准,在大多数情况下,定量指标使用的频率会较高一些,业绩和员工表现是员工绩效考核的主要观察点,为使考核结果更加具有说服力,应尽量使定量与定性相结合。 4便于操作的原则。绩效考核指标应清晰明了,避免多义为测评带来不便;使用可靠的数据来源,与公司资料与数据相统一,保证其能够顺利进行;考核方法应当具有可实施性。而KPI在众多绩效考核方法中,是比较优秀的考核方法。 5客观公正的原则。绩效考核的官方与权威主要建立在客观公正之上。所以,设计考核体系和标准过程中一定要把科学作为唯一标准,在设计同类员工的绩效标准时,要时刻注意纵横的一致性,使得结果有效且有意义。考核的过程一定要绝对透明,绝对公开,以事实、数据和结果为测评的基础,保持客观性。 6有效激励原则。在绩效考核过程中,主之以绩效指标,辅之以绩效辅导和反馈,从而将员工的潜能最大化的发挥,优化提升工作质量与效率。一般,正向激励为主要激励手段,偶尔使用负向激励。 5.1.2X烟草公司绩效考核体系优化的基本思路

绩效考核指标设计原则是什么

绩效考核指标设计原则是什么 绩效考核指标设计原则是什么 S:(Specific)------明确的、具体的,指标要清晰、明确,让 考核者与被考核者能够准确的理解目标; M:(Measurable)------可量化的。一家企业要量化老板、量化 企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化,比较好、还不错 这种词都不具备可量化性,将导致标准的模糊,一定是要数字化的。没有数字化的指标,是不能随意考核的,一考核就容易出现误差; A:(Attainable)-----可实现的,目标、考核指标,都必须是付出努力能够实现的,既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核, 去年销售收入2000万,今年要求1.5亿,也不给予任何支持,这就 是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个 人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的; R:(Relevant)------实际性的、现实性的,而不是假设性的。 现实性的定义是具备现有的资源,且存在客观性、实实在在的; T:(Timebound)-----有时限性的,目标、指标都是要有时限性,要在规定的时间内完成,时间一到,就要看结果。如要求2000万的 销售额,单单这么要求是没有意义的,必须规定在多长时间内完成2000万的销售额,这样才有意义。 第一、工作分析(岗位分析)。根据考核目的,对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和 分析,从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工 作方式等,初步确定绩效考核的各项要素。 第二、工作流程分析。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关

集团的公司绩效考核体系(全套方案设计)(1)

公司绩效考核方案

目录 第一部分绩效制度篇………………………………………………………… - 2 - 第一章绩效管理制度…………………………………………………- 2 - 第二章薪酬福利制度………………………………………………………- 2-第三章业绩提成方案……………………………………………………- 2 - 第四章工作会议与工作汇报制度………………………………………- 2- 第二部分绩效实施方案篇……………………………………………………- 8 - 第一章绩效考核实施前准备工作……………………………………- 0 - 第二章绩效考核实施流程步骤………………………………………- 0 - 第三章绩效考核相关时间节点…………………………………………- 11- 第四章绩效分值与系数设定…………………………………………- 12-第五章绩效面谈与绩效申诉 (12) 第六章绩效相关培训宣讲……………………………………………- 12- 第三部分绩效应用篇………………………………………………………- 14 - 第一章绩效工资标准与发放……………………………………………- 14 - 第二章岗位评价与岗位薪酬调整…………………………….……. - 14 - 第三章绩效提升与改进计划…………………………………………. - 15 - 第四章员工晋升与职业发展通道…………………..………. - 16 - 第四部分表单篇……………………………………………………………- 16 - 表一:年度目标管理卡……………………………………………….. - 16 - 表二:工作周报表…………………………………………………………- 16 -

绩效考核指标体系

第一节如何建立绩效考核指标体系 一、什么是绩效考核 也称绩效考评,是针对企业中每个员工所承担的工作,应用各种科学的方法,对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价,并将评价结果反馈给员工的过程。 绩效考核在评价与激励员工,提升企业综合竞争能力,促进企业提高经济效益等方面发挥了显著作用。 二、绩效考核的作用 (一)为员工职业发展提供依据 通过绩效考核,可较准确、客观地了解员工,对员工的工作情况做出评价,进而依据考评结果,对其做出晋升、调岗、解雇等处理,而且通过考评结果的反馈,让员工了解企业对自身业绩的评判,减少对处理结果的异议和猜测,增强管理的透明度。 (二)有助于员工改进工作 实施绩效考核制度,要求企业将考评结果反馈给员工本人。使员工知道企业对自身总体评价,使其发现自己在工作中的成绩和不足,从而发挥长处,改善不足,不断提高和完善自己。这样,也会使员工整体素质提高,为企业进一步发展提供基本保证。 (三)为培训和人力资源开发提供方向 找出工作中的不足,继而有针对性的确定员工培训的内容和人力资源开发的方向,使企业的培训和开发工作有的放矢,避免盲目进行一些不必要的培训和开发工作。 (四)为员工招聘和培训的有效性提供衡量标准 招聘与员工培训是否有效,也可通过绩效考核得到衡量。 三、建立绩效考核指标体系的原则 (一)公开化与透明化原则 绩效考核不仅是考核部门的责任,也是组织目标得以实现的保证。 (二)可靠性与正确性原则 可靠性与正确性是保证绩效考核有效性的充要条件。 可靠性,又称信度,是测量的一致性和稳定性,绩效考核的信度是指绩效考核的方法应保证收集的人员

能力、工作结果、工作行为与态度等信息的稳定性和一致性,它强调不同评价者之间对同一个人或一组人评价的一致性。正确性,又称效度,是指测量的结果有效地反映测量对象的真实程度。绩效考核的效度是指绩效考核方法测量人的能力与绩效内容的准确性程度,它强调的是内容效度,即考核能否真实地反映特定工作的内容(行为、结果和责任)的程度。 (三)反馈与提升原则 绩效考核应是一个互动的过程。 (四)定期化与制度化原则 绩效考核是一项连续性的管理工作,必须使其定期化和制度化,只有定期按规定的程序进行考核,才能有助于及时发现问题,起到监督作用。 (五)可行性与实用性原则 所谓可行性是指任何一次考核方案所需的时间、人力、物力、财力都要能为使用者及实施的客观环境和条件所允许。它要求在制定考核方案时,管理者要根据考核目标和企业的实际情况,合理地进行设计。 所谓实用性,主要包括一是考评的方案应适合企业不同部门和岗位人员素质的特点和要求;二是考评的方法和工具应适合不同考评的目的和要求,要根据评估目的来设计考评工具。 四、绩效考核指标体系的构成 具体实施中,其考核指标根据各类企业的差距有所不同,其主要指标包括以下几个类型,具体关系图8-1。 绩效考核指标体系的基本内容如表1。 对工作能力、工作态度的考核难以量化,因此,大多数公司在确定绩效考核指标时应采取以工作业绩考核为主、以工作能力、工作态度为辅的方式,因各个岗位的具体职责不同而有所侧重。 建立绩效考核指标体系(附表)

怎样设计绩效考核指标体系

如何设计绩效考核指标体系 87 课程考试已完成,现在进入下一步制订改进计划!本次考试你获得2.0学分! 单选题 正确 1.组织层面绩效考核指标设计,共有四个操作步骤,其中不包括的是: 1. A 初步收集被考核人的绩效指标 2. B 撰写指标解释表 3. C 填写绩效考核表 4. D 滚动、修定拟好的绩效考核表 正确 2.人力资源规划指标的推导可量化的程度指标中,可以用计算公式表示的是: 1. A 定量指标 2. B 定性指标 3. C 部门指标 4. D 价值指标 正确

3.“五因素分析法”在补充评价指标时,关于公司文件管理部门考核可量化的内容,不包括的是: 1. A 后勤服务的时间 2. B 文件未及时传达的次数 3. C 文档抽检的符合率 4. D 重大文控泄密的次数 正确 4.撰写指标解释表要尽量详尽,其中没有涉及的内容是: 1. A 指标的编码 2. B 指标的名称 3. C 指标说明 4. D 指标类型 正确 5.制定绩效考核指标涉及“五因素分析法”,其中不包括的因素是: 1. A 时间 2. B 过程 3. C 质量 4. D 风险控制 正确

6.关于指标筛选与实操性检查的原则,表述不正确的是: 1. A 指标是否可信 2. B 指标是否可衡量 3. C 指标是否灵活 4. D 指标是否可控 正确 7.关于指标赋值计分法之一的“层差法”,表述正确的是: 1. A 设定目标值和挑战值两个指标 2. B 计算方法是用指标完成数除以目标值再乘以目标值对应分 3. C 在考核时必须结合关键事件法 4. D 在设计绩效评价体系当中最常见 正确 8.在组织层面绩效考核指标战略的第一步骤中,关于目标与指标分解工具矩阵表,表述错误的是: 1. A 用于搜集考核指标 2. B 纵列是组织的各个部门,横列是核心指标 3. C 需要区分驱动责任和结果责任 4. D 连接战略地图卡表和绩效考核表的桥梁性工具 正确

绩效考核指标的设计原则

绩效考核指标的设计原则 关键绩效指标体系建立以价值链循环为核心的绩效考核体系什么是KPI 绩效考核指标的设计原则绩效考核指标体系的建立绩效考核指标的分解方法绩效考核过程中技术与技巧指标的量化问题某知名公司的绩效考核循环某知名公司的绩效考核模式关键绩效指标体系在绩效管理中所处的位置完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考评、绩效分析、绩效沟通、绩效改进等方面的管理活动。在绩效管理过程中,不仅强调达成绩效结果,更要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。绩效管理的目的包括三个方面,即战略目的、管理目的和开发目的。一个有效的绩效管理系统首先要根据公司的战略目标制定各部门和员工的目标,成为落实公司战略的手段。其次,绩效管理系统应贯彻指导、评价、区分、激励、沟通等管理措施,使管理有效。最后,绩效管理应着眼于人力资源的开发,使员工持续成长,绩效持续改善。绩效评估是一个系统,包括绩效考核指标的设定、绩效信息的收集和绩效结果的反馈等过程。在这个过程中,绩效考核指标的设定构成了绩效评估的基础和依据,其设定的科学、全面、有效性与否直接关系到绩效评估的客观性和公正性。因此,设定一个科学、全面、有效的绩效考核指标体系就成为绩效评估工作的重中之重。建立以价值链循环为核心的绩效考核体系企业作为利益组织,存在的根本意义就在于价值创造,相应地以价值为导向的管理活动就成为现代企业管理的核心。因此树立正确的价值管理理念是强化企业管理水平、改善企业经营绩效、实现企业战略目标的客观要求。价值管理(value based management简称价值管理VBM)的目标就是创造价值。价值管理不仅仅是一种手段,更是企业在经营和财务管理中必须遵循的理念。实质上,企业的经济循环就是一种价值循环,企业的一切经济活动都应该以能否实现价值增值作为唯一的评判标准。价值管理理论指出,企业利用现有资源创造的财富只有超过资源占用的机会成本时才会产生财富增值。为适应价值管理的要求,企业必须采取价值链分析工具对企业的业务流程和组织体系进行梳理,明晰企业的关键价值驱动因素(key value driver 简称KVD)在此基础上确定关键绩效指标(key performance indicator 简称KPI)设定具体的经济目标,落实责任者,并制定实施计划。价值链是企业所从事的各种价值活动,如设价值链计、生产、营销、发运以及支持性活动等的集合体。一个价值链显示了对于消费者来说产品生产的整体价值,它是由价值活动和利润两部分组成。价值链活动可以划分为基本活动(primaryactivities)和支持性活动(support activities)。基本活动主要涉及如何将企业的输入有效地转化为输出,即一般意义上的“生产经营环节”,包括涉及产品的加工、制作、销售、储运和售后服务等活动,这部分活动直接与顾客发生各种联系;支持性活动主要体现为一些内部管理活动,包括人力资源管理、技术开发、采购管理和企业基础设施等,这些活动为基本活动提高支持和服务,使基本活动得以顺利进行。什么是KPI KPI(关键绩效指标)是Key Performance Indicators的英文简写,是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分,反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI 是指企业宏观战略目标决策经过层层分解后所产生的可操作性的战术目标是宏观战略决策执行效果的监测指针,反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。KPI 是衡量企业战略实施效果的关键指标其目的是建立一种机制将企业战略转化为内部管理过程和活动以不断增强企业的核心竞争力和可持续发展的动力使企业取得高效益。KPI是指标,不是目标,但是能够借此确定目标或行为标准:是绩效指标,不是能力或态度指标;是关键绩效指标,不是一般所指的绩效指标。原理:KPI符合一个重要的管理原理━━“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中,存在着“20/80”的规律,即20的骨干人员创造企业80的价值;而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用,即80的工作任务是由20的关键行为完成的。因此,必须抓住20的关键行为,对之进行分析和衡量,这样就能抓住业绩评价的重心特征:(一)来自于对公司战略目标的分解这首先意味着,作为衡量各职位工作绩效的指标,关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略

绩效考核体系设计框架.doc

绩效考核体系设计 一、绩效考核体系的设计程序 1.工作分析为基础。根据考核目的,对被考核对象所在岗位 的工作内容、性质、完成这些工作所应改造的岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究和分析,从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等,初步确定出绩效考核的指标。KPI 2.理论验证。依据绩效考核的基本原理与原则,对所设计的 绩效考核指标进行谁,使其具有一定的科学依据。 3.进行指标分析,确定指标体系。根据工作岗位分析所初步 确定的指标,运用绩效考核指标体系设计方法,进行指标分析,最后确定绩效考核指标体系。和汇仁共同来完成。 4.修订。 二、绩效考核标准的编制 绩效考核指标所应遵循的原则应该是: 1.一定量要准确。 2.内容先进合理。 3.标准要依照特点而制定。 4.文字应简洁、通俗。

三、当前汇仁存在的主要问题 ●营销系统 内容清晰,标准明确 通过对考核者的评议机制,促进过程公正 ●生产系统 考核与计件薪酬核定结合紧密 目标单一,标准不明确 ●其他管理部门 主观因素左右考核结果 考核周期短、工作量大,考核流于形式 ●高管层人员 无制度化的考核行为 ?薪酬体系缺乏总体的规划与平衡 ?薪酬结构中没有激励的结构因素 ?缺乏完善、灵活的员工福利体系 ?缺乏对员工贡献的合理承认和回报机制 ?对人力资源管理在认识上存在偏差 ?缺乏完整的企业人力资源战略 ?相关政策连贯性差、随意性强 ?人力资源管理职能弱化,人力资源管理各职能之间缺乏 系统相关性

?以激励做为薪酬体系的灵魂 ?体现外部均衡 ?构建内部公平 四、未来薪酬体系的设想 (一)原则 1.量化。考核指标要量化; 2.简化。考核过程与考核程序要简化; 3.硬化。考核结果与实施要硬化; (二)考核目的 ●保障企业战略目标的实现 绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织及个人的工作绩效的管理和评估,提高提高圣仑整体的工作效能,完善人力资源管理机制,最终实现组织战略目标。 ●工作改善有效途径 通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作,改进和提高管理人员的管理能力和成效,促进被考核者工作方法和绩效的提升,最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。 ●利益分配评判标准 正式的综合绩效管理结果作为物质激励(工资调整、奖金

LX招标代理公司管理人员绩效考核体系优化设计

LX招标代理公司管理人员绩效考核体系优化设计现代企业经营中,人力资源己经成为最重要的一种资源。随着国民经济的快速发展,科技水平日新月异时代的到来,中国企业也进入了激烈的竞争阶段。 企业要合理地开发人力资源,激发人才的潜力,进而提升企业核心竞争力,才能最终在市场竞争中取得成功。每一个企业为了提高自身的竞争力和适应性,都在不断探索和思考如何提高组织绩效的有效途径。 一套科学有效的绩效考核体系,可以在企业管理人员工作中发挥激励作用,帮助企业建立一支高水平的经营管理团队,推动企业持续、稳定、健康发展。LX 招标代理公司目前的绩效考核方案在绩效管理中存在很多问题,还停留在原来较为传统的绩效考核基础上,没有对最新的绩效考核理论和方法进行研究,所以在绩效考核体系方面出现了诸多问题。 本文以解决企业存在的管理人员绩效考核问题为导向,运用现代人力资源管理理论和方法改进该企业管理人员绩效管理中存在的问题,优化对他们的绩效考核管理,从而提升企业整体的业绩。要解决该企业管理人员绩效考核问题,须对原有的绩效考核体系改进并加以优化,建立新的管理人员绩效考核体系。 本论文着重在这些方面进行研究和探索。论文论述了研究背景、研究目的和意义、研究方法,以及国内外绩效考核研究的理论成果,并提出自己的研究内容,对出现的问题提出建议与对策;以LX招标代理公司管理人员绩效考核现状及问题为导向和切入点,通过问卷调查,找出LX招标代理公司管理人员绩效考核现状及问题,并对所遇到的问题提出了分析意见;对LX招标代理公司管理人员绩效考核体系设计,通过采用平衡计分卡(BSC)和KPI方法,就LX招标代理公司管理人员绩效考核遇到问题提出了解决方案,同时为LX公司设计了新的管理人员绩效考

绩效考核指标设计原则和方法

绩效考核指标设计原则和方法 绩效考核指标设计原则及方法有哪些?实现管理升级,促使管理企业规范标准化,通过运行现代绩效管理体系来建立健全管理制度、标准、流程,促进企业“向管理要效益”。下面jy135我为大家收集整理了绩效考核的指标设计原则和方法,希望能为大家提供帮助! 绩效考核指标设计原则及方法 绩效指标设计原则 (1)SMART原则。 按照此原则设计绩效指标时,要从具体的、可衡量的、可实现的、与工作紧密相关的、有数据或信息和记录的、具有时间性的几个维度考虑设计绩效考核指标,使绩效指标更客观、量化,这样,绩效考核的目的才容易实现,也可以基本保证可操作性和公平性。 (2)PDCA循环规则。 管理者对被考核人的每一项工作都需要计划、实施、检查结果并帮助其改进提升,随后进入下一个循环。因此在设计绩效考核指标时,管理者要考虑单项绩效指标对其考核目标任务在整个循环中的计划、目标、实施、关键点和结果的关注情况或侧重点,设计相应考核标准和权重,并通过绩效管理的闭环在下一个考核区间里调整这个循环的考核内容。 (3)二八原则。 这是以“重要的少数与琐碎的多数”的原理为基础、按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则。作为考核人的管理者在设计绩效考核指标时要善于从纷繁复杂的管理工作中

抓住关键、重要的工作来设计关键绩效考核指标,把考核的侧重点放在对关键、重点工作的跟踪上,并在绩效管理的其他环节中加以关注。 绩效指标设计方法 (1)WBS法,即任务分解法。 管理者把主任务向下分解得足够细才能统筹管理任务分配和执行情况、把握进度和效率、效果,在此基础上抽取出的关键绩效指标会更加明确、清晰、到位,在沟通互动中使被考核人也同样能够了解和把握自己的工作任务,这样绩效考核的主客体双方对该指标的考核标准和目标值都心中有数。 (2)格利伯特四分法。 这种方法可以帮助考核人分解、寻找关键绩效指标并平衡数量、质量、成本、时效四个维度的考核侧重点,更具有实际价值。 结果、过程双关注 根据公司制定的战略、计划和目标,明确权责,关注流程优化和关键节点控制,融合制度化、规范化、目标管理和流程管理的思想与要求,在绩效考核、管理实践中不仅能够建立健全制度、规范流程、注重计划和目标管理,还能在绩效管理互动中密切团队关系。这样,看似简单的绩效考核表通过管理升级的改造,就能实现达洋公司员工的自我管理、部门的团队管理和公司治理。

设计公司绩效考核办法

设计公司绩效考核办法 为确保公司发展战略的顺利实施,建立和完善公司绩效考核体系,特制定本办法。 一、基本原则 (一)坚持科学、系统、客观、公开、公平、公正的原则; (二)建立面向公司战略、全过程监控的绩效考核体系; (三)按照权责对等的要求,进一步明确上级和下级之间的管理关系、责任关系;(四)按照现代人力资源管理的要求,公司各级管理者要认真履行绩效管理的职责,切实承担起绩效责任和绩效管理责任; (五)绩效考核工作与评选先进工作相结合,兼顾部门绩效与员工个人绩效,兼顾业务部门与综合部门; (六)注重持续不断的绩效沟通和绩效改进。 二、总体要求 (一)考核工作要建立在客观事实的基础上,考核者应当根据公司制定的考核评价标准,客观、公正的对被考核者进行绩效评估; (二)考核者要把绩效考核作为一项重要的管理工作,通过绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈,指导、帮助、激励直接下属更好的工作、更好的成长,不断提升自身的管理能力; (三)加强对绩效考核工作的监督,对员工反映的问题,要按职责范围及时检查和处理,追究有关人员的责任。 三、考核指标 员工绩效考核:包括中层管理人员的绩效考核和一般员工的绩效考核。 1、考核指标采取“定性”的方式设计,尽可能细化。 2、绩效指标基于对工作职责的考核。 3、公司人力资源部牵头组织制定《公司员工绩效考核评价标准》,并对该评价标准实行 动态管理,每年进行修订、完善,公司分管领导、中层管理人员依据部门部门工作计划、员工所承担的岗位职责,在沟通的基础上,分别提出直接下属的具体考核内容,人力资源部汇总后报公司总经理办公会议审定。 四、组织实施 (一)绩效考核实行统一组织、分步实施、分级负责。 (二)人力资源部负责员工绩效考核的牵头组织和总体实施工作。具体是: 1、制定员工绩效考核管理制度、流程,改进、完善员工绩效考核体系; 2、组织实施绩效考核培训,对考核者、被考核者进行绩效考核辅导; 3、协助公司分管领导,组织实施对中层管理人员的绩效考核工作; 4、协助部门负责人,组织实施对一般员工的绩效考核工作; 5、收集考核信息数据,汇总并统计考核结果。 (三)公司各部门负责对本部门员工的绩效考核实施工作。具体是: 1、提出本部门员工的绩效考核指标及评价标准; 2、根据工作安排和计划要求,组织实施本部门员工的绩效考核工作; 3、向本部门员工反馈考核结果,制定绩效改进措施。 (四)员工绩效考核工作每月进行,一般情况下,分别安排在每年9月底和3月底,进行半年度和年度考核成绩汇总。 四、基本程序 (一)起草通知、实施准备

平面设计师考核标准

绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素,制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证,因此也成为建立绩效考核体系的中心环节,也同时成为企业主管经理们最关注的问题。下面就来谈一下如何确定绩效考核指标。 第一、工作分析(岗位分析)。根据考核目的,对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析,从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等,初步确定绩效考核的各项要素。 第二、工作流程分析。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系,来确定其衡量工作的绩效指标。此外,如果流程存在问题,还应对流程进行优化或重组。 第三、绩效特征分析。可以使用图标标出各指标要素的绩效特征,按需要考核程度分档,如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估,然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。 第四、理论验证。依据绩效考核的基本原理与原则,对所设计的绩效考核要素指标进行验证,保证其能有效可靠反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求。 第五、要素调查,确定指标。根据上述布骤所初步确定的要素,可以运用多种灵活方法进行要素调查,最后确定绩效考核指标体系。在进行要素调查和指标体系的确定时,往往将几种方法结合起来使用,使指标体系更加准确、完善、可靠。 第六、修订。为了使确定好的指标更趋合理,还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考核前修订。通过专家调查法,将所确定的考核指标提交领导、专家会议及咨询顾问,征求意见,修改、补充、完善绩效考核指标体系。另一种是考核后修订。根据考核及考核结果应用之后的效果等情况进行修订,使考核指标体系更加理想和完善。 平面设计师的KPI指标如下: 1、广告策划的质量40% 广告策划的及时、准确、可操作性 2、广告策划的实施过程及效果40% 广告策划组织实施得力,效果达到预期 3、内部满意度20% 平面设计师的能力、态度要求: 能力 1、创新能力30% 2、解决问题的能力25% 3、计划和组织20% 4、口头沟通15% 5、建立关系10% 态度

如何设计绩效考核指标体系

如何设计绩效考核指标体系 考试得分 87 课程考试已完成,现在进入下一步制订改进计划!本次考试你获得2.0学分! 单选题 正确 1.组织层面绩效考核指标设计,共有四个操作步骤,其中不包括的是: 1. A 初步收集被考核人的绩效指标 2. B 撰写指标解释表 3. C 填写绩效考核表 4. D 滚动、修定拟好的绩效考核表 正确 2.人力资源规划指标的推导可量化的程度指标中,可以用计算公式表示的是: 1. A 定量指标 2. B 定性指标 3. C 部门指标 4. D 价值指标 正确

3.“五因素分析法”在补充评价指标时,关于公司文件管理部门考核可量化的内容,不包括的是: 1. A 后勤服务的时间 2. B 文件未及时传达的次数 3. C 文档抽检的符合率 4. D 重大文控泄密的次数 正确 4.撰写指标解释表要尽量详尽,其中没有涉及的内容是: 1. A 指标的编码 2. B 指标的名称 3. C 指标说明 4. D 指标类型 正确 5.制定绩效考核指标涉及“五因素分析法”,其中不包括的因素是: 1. A 时间 2. B 过程 3. C 质量 4. D 风险控制 正确

6.关于指标筛选与实操性检查的原则,表述不正确的是: 1. A 指标是否可信 2. B 指标是否可衡量 3. C 指标是否灵活 4. D 指标是否可控 正确 7.关于指标赋值计分法之一的“层差法”,表述正确的是: 1. A 设定目标值和挑战值两个指标 2. B 计算方法是用指标完成数除以目标值再乘以目标值对应分 3. C 在考核时必须结合关键事件法 4. D 在设计绩效评价体系当中最常见 正确 8.在组织层面绩效考核指标战略的第一步骤中,关于目标与指标分解工具矩阵表,表述错误的是: 1. A 用于搜集考核指标 2. B 纵列是组织的各个部门,横列是核心指标 3. C 需要区分驱动责任和结果责任 4. D 连接战略地图卡表和绩效考核表的桥梁性工具 正确

参考HD公司绩效考核体系设计

HD公司绩效考核体系设计 HD公司已有50余年历史,属国家一级资质建筑业企业,具有电力工程施工总承包一级、管道工程专业承包一级、机电设备安装工程专业承包一级、环保工程专业承包一级资质。公司主要从事工程施工,员工主要由以下四类组成:管理类、工程技术类、工程施工类和后勤保障类。 第一部分 HD公司绩效考核现状及存在问题 HD公司原有考核仍未摆脱传统人事考核模式,考核侧重于职能等级评定,从而为奖金的发放提供依据。主要存在以下问题: 一、考核的目标设定不合理 考核目标的设定是绩效管理的核心问题。所谓考核目标的设定就是通过考核要解决什么问题,要实现什么目标。 1、考核目标定位过于狭窄。考核的最主要目的是为了年终奖金的分配,考核的其他作用根本得不到体现。定位过于狭窄的考核方式使得许多考核结果不能充分利用起来,耗费了大量的时间和人力物力。同时公司将考核目标集中定位于一种确定利益分配的工具,这确实会对员工带来一定的激励,但也会从某种程度上使得考核在员工心目中是一种负面的消极形象,从而产生心理上的压力。 、员工很少参与绩效目标的制定。公司当前的考核目标主要由2.考核人员单方面制定,员工只是被动地接受考核目标,导致一旦目标

遇到障碍,员工多半会寻找一些理由推托。 二、考核指标设立缺乏针对性 1、绩效考核指标的确定缺乏科学性。选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要同时也是比较难于解决的问题。HD公司对不同岗位、不同工作类型员工绩效考核所设计的考核表格区分度很小。对管理人员绩效考核所设计的表格对其管理能力考核指标的设计更 加缺乏。由于管理者是脑力劳动者,本身工作具有难度量的性质,很难定出合理的定量指标是一个原因,便更重要的原因是缺乏对管理人员的工作要求和岗位特色进行分析。 2、指标完成标准硬化和主观化。对一些指标的衡量,主管人员往往依靠对该员工主观印象好坏进行打分,缺乏客观依据。 三、考核结果使用不全面 1、考核重结果轻过程。绩效考核是实现企业目标的手段,也是营造、强化企业核心价值观的载体。目前HD公司在绩效考核过程中过于看重最终结果,而忽略结果实现的过程,导致过于注重短期利益,而忽视了核心能力的培养和发展,不利于企业的持续健康发展。尤其是年终考核对考核结果的重视仅仅局限于对奖金分配这一集中作用上,而对考核其他结果的利用却很不充分。 2、与考核结果相关的收入分配方式存在偏差。 为企业收入分配提供科学依据是绩效考核的作用之一,而HD公管理者长期以来存在管理程序行政化的倾向,司是国有性质的企业, 报酬与其业绩低相关,普通员工报酬与其业绩低相关,公司在分配上

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