基于创始人角度分析公司控制权之争
控制权：创始人与投资者的博弈
控制权：创始人与投资者的博弈Sean Parker是一个传奇的名字，他的传奇不仅仅在于他在2000年到2005年间创立的三家十分成功的公司，这其中就包括赫赫有名的facebook，更有趣的是他先后被投资者夺走了公司的控制权，甚至被踢出了他创立的三家公司。
创始人辛辛苦苦的创立了公司，最终却失去了公司的控制权，这犹如自己的儿子被别人夺去了抚养，何其可悲！公司的创始人和投资人本应当是合作伙伴的关系，可现实中为什么会一而再的出现创始人被投资者逼宫，最终丧失企业的控制权的情况呢？这其中也许会有创始人自身的一些原因，诸如人际关系处理不好、管理手段不够高明等等，但究其根本，确实因为利益的冲突。
那么，利益冲突是如何导致对于公司控制权的争夺的局面的产生呢？现今的资本世界，创业不再是资本家的专利，许许多多的普通人，在有了好的创意和成功欲望的时候，都可以展开创业；而那些资本家也不需要为手里的钱发愁，他们只需将自己冠以“风投”的名号，就可以坐等那些等待创业的人来找自己进行投资，甚至，他们可以以程咬金的姿态半路杀出，在企业二次融资过程中介入。
如此，一方有人有创意有激情，一方有钱，二者一拍即合。
然而，当我们深入的分析的时候会发现，一个公司的创始人和投资者，往往各自所追求的利益是不同的。
创始人所为的是成功，钱只是成功的一个附属品，因此，他们可能更在意的是公司的长期利益，即使短期内失去一部分利益也可以接受；但投资者却不同，他们更多地单纯为了钱，或者是钱生钱，当公司的财务数据不那么好看的时候，他们就会给公司的管理者以很大的压力，使其以最短的时间扭转这个局面。
我们无法凭空的说谁对说错。
对于一家公司来说，创始人和投资者所谓的“个人利益”的综合作用，就会对公司的利益产生影响。
那么公司的利益从根本上来说是什么呢？也许是生存，也许是发展，也许是赚钱……吉姆·柯林斯为我们做了一个很好的概括，那就是“基业长青”。
一个公司能够做到基业长青，就可以满足创始人的成功欲，也可以基于投资者满意的回报。
企业创始人和投资人控股权之争
企业创始人和投资人控股权之争经济法作业企业创始人和投资人控股权之争【相关资料】案例1：雷士照明风波近日，雷士照明突然宣布创始人吴长江辞去公司所有职务，与此同时赛富亚洲创始合伙人阎焱接任董事长，这被外界认为是风险资本在和创始人争夺公司控制权中胜出。
这不禁让人想起之前的国美电器创始人黄光裕被资本逼宫。
为什么公司创始人会突然失去公司控制权？外国投资人是如何一步步夺权成功的？企业引入风险投资是否真意味着“引狼入室”？背景：1998年，吴长江出资45万元，杜刚、胡永宏各出资27.5万元，创立雷士照明。
2010年5月20日，雷士照明以每股2.1港元的发行价格顺利在香港联交所挂牌交易，募集资金近15.3亿港元。
软银赛富成为雷士照明第一大股东，股份比例为30.73%，超过吴长江29.33%的持股份额。
创始人分家引入风险资本：2005年，吴长江和公司两位创始人就公司经营发展理念出现分歧，吴长江被迫让出董事长职位。
随后，戏剧性的一幕上演，全体经销商“倒戈”，要求吴长江重掌企业。
经过投票，其余两股东被迫各拿8000万元离开。
吴长江这次反败为胜，保住了自己对公司的控制权。
当时雷士照明拿不出1.6亿元现金，于是只好融资补足缺口。
这时，找钱成了吴长江最重要也最头疼的事情。
吴长江接受了毛区健丽以994万美元入股雷士，占股30%。
这样他就借助资本的力量，用股权作为交换解决了与创业股东之间的纠纷。
雷士为扩展业务和顺利上市，甚至不惜让出第一股东，引入投资者。
此后赛富亚洲成为第一股东。
就这样资本和公司创始人进入了蜜月期，但是也埋下了几年后吴长江被迫出局的隐患。
2010年5月，作为内地唯一与国际资本结合的照明企业，雷士照明在外国资本的扶持下成功在香港上市，吴长江与资本的友好关系在这时达到顶点。
上市之时，吴长江对资本的好感仍然溢于言表，也不怕失去控制权，因为他自认为会给投资机构赚钱，投资机构在公司经营上离不开他，可以安枕无忧。
风云突变资方逼宫今年5月25日，雷士照明突然宣布，吴长江因个人原因已辞任董事长、公司执行董事兼公司首席执行官，并辞任公司董事会所有委员会职务。
案例一俏江南 张兰 股权之争案例分析报告
案例一俏江南张兰股权之争案例分析报告【案例一：俏江南张兰股权之争案例分析报告】一、引言俏江南是中国知名的餐饮企业，由张兰创立于1997年。
然而，随着公司的发展壮大，张兰与其他股东之间的股权之争逐渐浮出水面。
本报告旨在对俏江南张兰股权之争案例进行深入分析，探讨其背后的原因、影响以及解决方案。
二、案件背景俏江南成立初期，张兰拥有绝对的控制权。
然而，随着公司规模的扩大，其他股东开始要求参与公司决策和管理。
此后，张兰与其他股东之间的矛盾逐渐加深，最终演变成一场股权之争。
三、案件分析1. 矛盾源起：张兰作为公司创始人，一直拥有绝对的控制权，这导致了其他股东对公司治理的不满。
他们认为张兰个人决策过于主观，缺乏透明度和公正性。
同时，公司业绩的下滑也加剧了矛盾的激化。
2. 股权结构：俏江南的股权结构复杂，涉及多个股东，其中包括张兰、风险投资基金和一些合作伙伴。
不同股东之间的利益分配和权力平衡成为导致矛盾的重要原因。
3. 法律纠纷：在股权之争过程中，张兰与其他股东之间的矛盾逐渐升级，最终导致了一系列法律纠纷。
各方通过法院诉讼、仲裁等方式来维护自己的权益，进一步加剧了矛盾。
4. 影响因素：股权之争对公司的经营和形象造成了负面影响。
公司的业绩下滑，员工士气低落，投资者信心受到打击，导致公司面临经营困难和信任危机。
四、解决方案1. 协商和谈判：作为股权之争的首要解决方式，各方应积极进行协商和谈判，寻求共赢的解决方案。
通过沟通和妥协，可以达成双方都能接受的股权分配和治理机制。
2. 引入第三方：为了保证公正和客观，可以引入独立的第三方机构或专业人士来调解矛盾。
第三方具有中立性和专业性，能够提供客观的意见和建议，有助于化解矛盾。
3. 重新规划公司治理结构：通过修订公司章程和相关规定，重新规划公司的治理结构。
确立透明、公正、有效的决策机制，明确各方的权责和利益分配，以降低矛盾的发生和升级。
4. 重塑公司形象：股权之争对公司形象造成了负面影响，因此，公司应通过积极的公关和品牌宣传来重塑形象。
《2024年公司治理模式重构与控制权争夺——基于万科“控制权之争”的案例研究》范文
《公司治理模式重构与控制权争夺——基于万科“控制权之争”的案例研究》篇一一、引言公司治理模式的有效性和控制权的稳定对于企业的长期发展至关重要。
近年来，随着中国资本市场的不断发展和企业治理结构的变革，控制权争夺现象逐渐成为企业间竞争的焦点之一。
本文以万科“控制权之争”为案例，深入探讨公司治理模式的重构与控制权争夺的内在逻辑、影响及启示。
二、万科“控制权之争”背景及过程万科企业作为中国房地产行业的领军企业，其治理结构和控制权历来备受关注。
自某段时间以来，由于股权结构分散、管理层与大股东的利益分歧等因素，万科的“控制权之争”逐渐浮出水面。
这场争夺战主要涉及大股东与二股东之间的股权争夺、管理层对公司的实际控制权等核心问题。
三、公司治理模式的重构（一）治理结构调整在“控制权之争”的背景下，万科公司进行了治理结构的调整。
包括优化董事会结构、引入独立董事等措施，以增强董事会的决策能力和监督功能。
同时，公司还加强了股东大会的决策作用，确保股东的权益得到充分保障。
（二）内部控制体系完善为防范潜在的控制权风险，万科加强了内部控制体系建设。
包括完善内部控制制度、加强内部审计等措施，以提升公司的运营效率和风险管理能力。
（三）企业文化重塑企业文化对于公司治理模式和内部管理的影响不容忽视。
万科通过重塑企业文化，强调团队协作、诚信经营等价值观，增强员工的归属感和忠诚度，从而为公司的长期发展奠定基础。
四、控制权争夺的内在逻辑与影响（一）内在逻辑控制权争夺的内在逻辑主要涉及利益分配、战略布局和公司未来发展方向等方面。
在万科的案例中，大股东与二股东之间的股权争夺，实质上是双方对于公司未来发展的不同战略规划和利益分配的博弈。
（二）影响控制权争夺对企业的影响是多方面的。
首先，它可能导致公司治理结构的不稳定，影响公司的正常运营。
其次，控制权争夺可能引发股价波动，损害股东利益。
最后，控制权争夺还可能引发公司内部的管理层动荡，影响公司的长期发展。
控制权之争：创始人VS投资人
人 与 投 资 人 潜 在 冲突 的手 段 很 受 欢 迎。
分 表 决 权 普 通 股 ， 指对 于特 定 股 东 应 有的 持 每 一 股 份 有 一 表 决 权 。 国《 司 法 》 是 即我 公 要
双 重 股 权 结 构 ， 称 之 为 双 重 投 票 权 表 决 权 在 公 司 章 程 中予 以限 制 而 只允 许 行 求 所 发行 股 份 同股 同权 、 同利 。 前 ， 我 又 同股 目 在
如 何 避 免 双 输 的局 面 ， 引入 投 资 者 安 （ｒｃ ｉｎ ｌ ｏ ｉｇ ｈ ｒ ｓ 复 数 表 决权 现 双 重 股 权 结 构 。公 司法 》 ２ 条 规 定， 在 ｆａ ｔｏ ａ ｖ ｔｎ ｓ ａ ｅ ） 。 《 第１ ７ 股
排 公 司股 权 结 构 时 ， 以借 鉴 双 重 股 权 结 普 通 股 是 指 对 特 定 股 东 （ 要 是 管 理 层 股 份 公 司 股 份 的发 行 ， 行 公 平 、 正的 原 则 ， 可 主 实 公
予 公 司创 始 人 和 早 期 投 资 者 对 公 司诸 如 并 引入 了双 重 投 票权 结 构。 ｏ ｌ的共 同创 始 管 理 层 股 东 可以 与其 他 股 东 达 成 投 票 权 协 Ｇｏ ｇ ｅ 购 和 出售 资 产 等 战 略 决 定 以 更 大 的 影 响 力， 人 佩 奇 和布 林 ， 现 任首 席 执 行 官 施 密 特 议 （ ｏ ｉ ｇ ｇ ｅ ｍｅ ｔ， 以及 ｖ ｔｎ ａ ｒ ｅ ｎ ） 获得 其 他 股 东 的 保 证 其 对 公 司的 管理 权 与控 制 权。
来 股 权 的 安 排 。 业 者 需 要 规 划 长 期 战略 ， 创 多种途 径融资， 免过 分依靠 投资， 避 以免 上
样 采 取 了双 重 股 权 结 构 ， 克 伯 格 因 此 以 扎 ２ ％的股 权 占有 了高 达 ５％的投 票 权 。 ８ ７ 双 重 股 权 结 构 的出现 ， 到 主 张优 良 曾遭 公 司 治 理 的学 者 以及 投 资 公 司的 质 疑 ， 度 高 集 中的股 权 ， 否 损 害了其 他 股 东 的利益 ？ 是 但
公司控制权之争的案例
公司控制权之争的案例公司控制权之争是商业领域中常见的问题，下面将介绍两个历史上真实存在的案例。
1. 沃尔玛公司控制权之争沃尔玛是全球最大的零售商之一，但在其创始人山姆·沃尔顿去世后，其家族成员之间的控制权之争愈演愈烈。
1992年，山姆·沃尔顿去世，他的儿子罗布·沃尔顿成为公司的主席。
但是，罗布·沃尔顿的姐姐、弟弟和妹妹认为他对公司的管理不称职，于是他们开始联合起来，试图夺回控制权。
在接下来的几年中，沃尔顿家族成员之间的争斗不断升级。
1995年，罗布·沃尔顿被迫辞去主席职务，但他仍然拥有公司的控制权。
然而，在1998年，罗布·沃尔顿去世，他的妻子和儿子继承了他的股份，并试图继续掌控公司。
但是，沃尔顿家族的其他成员不同意这一点，他们提出了一项诉讼，要求重新分配公司的股份。
最终，法院裁定将公司的控制权分配给了沃尔顿家族的其他成员，而不是罗布·沃尔顿的妻子和儿子。
2. 阿里巴巴集团控制权之争阿里巴巴集团是中国最大的电子商务公司之一，但在其创始人马云决定退休后，公司的控制权问题引起了广泛关注。
2018年，马云宣布他将在一年后退休，由阿里巴巴的CEO张勇接任。
然而，马云的退休并没有解决公司的控制权问题，因为他仍然拥有公司的大部分股份。
在接下来的几个月中，阿里巴巴的股东之间的争斗不断升级。
有些股东支持马云继续掌控公司，而另一些则认为他应该将控制权转移给其他人。
最终，阿里巴巴的董事会决定将公司的控制权转移给了一群高管和投资者，而不是马云。
这一决定引起了一些争议，但阿里巴巴的管理层认为这是最好的选择，可以确保公司的稳定和发展。
上市公司控制权争夺分析
上市公司控制权争夺分析随着市场经济的不断发展，上市公司的控制权争夺成为一个备受关注的话题。
作为上市公司的核心权利，控制权的归属直接关系到公司的发展方向、经营策略以及股东权益的保障。
本文将从控制权争夺的背景、影响因素以及解决方法等方面进行分析。
一、控制权的背景及意义在我国的市场经济体制下，随着企业改制和产权制度的不断完善，上市公司控制权争夺的现象愈发凸显。
在这种情况下，股东之间、内部管理人员和外部投资者之间的控制权争夺成为了一种常见现象。
二、控制权争夺的影响因素1. 股权结构上市公司的股权结构是控制权争夺的重要影响因素之一。
控股股东的持股比例直接决定了其在公司决策和管理中的话语权，控制权的胜出往往取决于控股股东的持股比例以及其他股东的结盟行为。
2. 经营业绩上市公司的经营业绩直接关系到控制权争夺的结果。
通常情况下，投资者更愿意将自己的股权交给具有良好业绩的管理层，这也会影响控制权的归属。
3. 法律环境法律环境也是影响控制权争夺的重要因素。
法律的完善与否、法治环境的好坏都会对控制权争夺的结果产生影响。
4. 公司治理结构公司治理结构的合理性和透明度也会对控制权争夺的产生影响。
完善的公司治理结构可以有效避免控制权争夺的发生。
5. 外部环境外部环境的变化也会对控制权争夺产生重要影响。
包括政策环境、市场环境、行业竞争环境等因素都会对控制权争夺产生重要影响。
三、控制权争夺的解决方法1. 完善法律法规在法律层面上，应当加强对上市公司的监管，加大对于控制权争夺事件的调查力度，让违法者付出应有的代价。
也需要完善市场监管机制，规范市场行为。
建立健全的公司治理结构是解决控制权争夺的重要途径。
加强对上市公司的内部监管，规范公司治理行为，促进公司内部利益的平衡。
3. 提高透明度增加上市公司的信息披露透明度，让股东和投资者了解到更多的公司经营情况，可以有效降低控制权争夺的发生。
透明度的提高也可以增加市场的信任，维护股东的权益。
公司治理模式重构与控制权争夺——基于万科“控制权之争”的案例研究
公司治理模式重构与控制权争夺——基于万科“控制权之争”的案例研究公司治理模式重构与控制权争夺——基于万科“控制权之争”的案例研究近年来，中国市场上控制权争夺的案例屡见不鲜，其中著名的万科“控制权之争”引起了广泛的关注。
该案例涉及公司治理模式的重构，以及控制权的争夺，对于我们深入理解和研究中国公司治理具有重要的启示意义。
万科是中国著名的房地产企业，其成立于1984年，迅速崭露头角并成长为中国房地产行业的领导者之一。
然而，在2015年底，万科陷入了一场持续多年的股权纠纷，涉及公司的控制权。
这场争夺战的两方代表了公司的传统管理层和股东代表的两个核心势力。
首先，我们需要了解公司治理模式重构的背景。
在中国，由于历史原因和社会环境的制约，许多传统企业的治理模式以家族控股和集团企业为主，社会化的股权、独立董事等现代公司治理机制相对较少。
然而，随着市场经济的发展和对外开放的推进，中国企业在面临着越来越复杂和多元的经营环境。
这就迫使企业必须转变治理模式，引入更加完善的公司治理机制来提高企业的效率和竞争力。
万科就是这样一家企业，随着其经营规模的不断扩大和上市公司的地位，其治理模式也亟需调整。
传统的以家族控制为核心的管理模式对于现代化的企业来说存在着管制和决策效率不高等问题。
为了更好地适应市场的需求，万科在改革过程中引入了一批高知名度的专业管理人才，并试图实行股权多元化，以加强公司治理的透明度和合规性。
然而，治理模式的重构往往不会一帆风顺，万科的控制权纠纷案就是一个鲜明的例子。
在引入专业化管理后，管理层对于公司的控制权产生了巨大的争夺。
原先由掌控着公司的创始人郁亮，渐渐看到了其削弱的可能性。
他试图通过种种手段来阻碍万科引入外来投资者，以维护自己的控制权。
反对方则代表了知名的投资机构，他们希望通过持续增持股权来争夺控制权，以改变万科现有的治理模式。
这场争夺战为我们揭示了中国企业公司治理模式调整的重要性以及其中的挑战。
一方面，重视公司治理模式的调整能够提升公司的管理水平和竞争能力。
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基于创始人角度分析公司控制权之争
作者：贺庆
来源：《大经贸》2017年第07期
【摘要】本文以某电器为研究对象，基于创始人的视角，通过分析创始人在控制权争夺中所采用的动机、手段和结果，从而为上市公司创始人保持和争夺控制权提供措施与启示。
【关键词】某电器创始人控制权
一、引言
现代企业由于控制权与经营权的分离，产生了委托代理问题。
民营企业在发展中由于日益增长的管理需求引入了经理人管理角色，而资金的大量需求投资人也应虚而入，这往往也带来了创始人、职业经理人、投资人之间的控制权争夺问题。
二、某电器案例分析
某电器于1987年设立第一间电器零售门店，1999年某开始全国性跨地域经营。
2004 年，某电器在香港上市，自此以后，其在全国各地进行大规模地扩张，如合并永乐电器，全面托管大中电器。
2006年10月17日，某电器并购中国永乐已得到超过90%的永乐股东接纳。
11月22日，某集团正式成立，黄某任董事会主席，永乐原董事长陈某则担任CEO。
此时，黄某持 2008年11月17日晚，黄某因涉嫌经济犯罪被警方带走，之后由陈某任董事局主席，同时引入贝恩资本。
2009年6月，某在其股票停牌7个月后首次复牌的同时，就宣布接受贝恩资本的投资。
当时，根据双方的约定，贝恩投资将认购新的15.9亿元7年期可换股债券，其规模相当于现有发行股本的12.8%，占扩大后已发行股本的11.3%。
2010年8月24日陈某开始拜访某各大机构投资者，几乎和某前50大机构投资者都进行了交流和沟通，9月9日结束，并对外宣称大部分机构投资者在股东大会上支持董事会。
另外，陆续向股东发出落款为“某电器控股有限公司”的信函，通知9月28口召开股东大会，并称基于对某未来的考虑，呼吁股东支持董事会，不要支持黄某的提议。
此外，陈某为首的董事会拥有20%的增发授权，黄某家族极力反对增发议案。
如果增发20%的股份，股本总额将达到180亿股。
若董事会再以“定向增发”的方式进行增发，指定新的购股对象，很可能将黄某排除新股认购人，这样一来，陈某和贝恩资本的持股份额将超越黄某家族的持股份额，黄某大股东的优势地位将进一步被消弱。
2010年8月27日，黄某连发两函，称其提议不能在9月28日召开的临时股东大会上得到通过，那么他将终止某上市店与和某非上市店之间订立的协议。
根据某上市资料显示，黄某拥有某电器的商标权，并授权上市店在非上市店以外的营业区使用某电器商标。
协议规定授权期
10年，2014年到期。
若黄某动用了这一祛码，那么某的任何战略计划，都将成为空谈，其结果是两败俱伤。
所以说：黄某手中的权利源决定了他一定会赢得这场争夺。
三、股权争夺原因分析
第一，导致控制权争夺的重要原因有两点：黄某“数量至上，快速扩张”的发展战略与陈某“质量优先，提高单店盈利能力”的经营理念相冲突；其次，股东大会和董事会之间没有相互制约，缺乏有效的监管和约束机制，使得陈某有“可乘之机”，也使黄某跳入自己挖的坑中。
第二，创始人黄某在这场控制权争夺中一直保持自己的股份在1/3以上，即便后期股权比例被陈某及贝恩资本稀释，但通过自有资金增持，始终保证自己在股东大会决策中的一票否决权，从而能够控制股东大会。
第三，陈某利用黄某早期赋予董事会的巨大权利，通过引入外来投资者、更换董事等行为，企图把持董事会，从而与作为创始人及大股东的黄某对抗。
黄某则通过重新安插亲信进入董事会，使其能通过家族控制董事会。
四、如何在控制权争夺中取胜
第一，表决权委托或签署一致行动人协议。
归集表决权是指把小股东的表决权变相地集中到核心创始人身上，增加创始人手上的表决权数量。
签署一致行动协议即通过协议约定，某些股东就特定事项投票表决采取一致行动。
意见不一致时，某些股东跟随一致行动人投票。
第二，效仿境外双股权结构。
如果公司注册在境外，可以用双股权结构。
它的主要制度设计包括：（1）公司股票区分为A序列普通股与B序列普通股；（2）A序列普通股通常由机构投资人与公众股东持有，B序列普通股通常由创业团队持有；（3）A序列普通股与B序列普通股设定不同的投票权。
比如，包括Facebook、Google与百度等企业都将其A序列普通股每股设定为1个投票权，B序列普通股每股设定为10个投票权。
2014年上市的京东、聚美优品、陌陌都是采取的这种AB股制度。
第三，加强对董事会的控制。
董事会是公司的核心机构，通常公司的日常经营事项，主要由公司董事会来决定。
投资人等股东，一般很少开股东会，所以也很少通过股东会的控制权来参与公司日常经营，只是在重大事件的时候才召集一次股东会。
所以，如果控制了董事会，也就控制了公司的日常经营管理。
核心创始人可以占有公司董事会的大部分席位，以保障决策效果和决策效率。
在董事会层面，决策的决定是由人头决定的，在董事会里的人头数越多，话语权就越重，就能控制公司的董事会。
所以最直接的一种方式来控制董事会，就是委派或者提名多数的董事。
这个在早期不是问题，但是在后期公司融资越多、股东越多、公司的投资人越多的时候，要保持多数的董事就要去跟投资人协商。
提名委派多数董事是创始人在董事会保持控制权比较直接的一种方式。
【参考文献】
[1] 姜涛，李启明.董事会中心主义下的创始人保护问题研究[J].黑龙江省政法管理部门学院学报，2010，11：84～86
[2] 赵国平.上海家化控制权争夺案例[J].财会月刊，2014，14：91～93.
[3] 赵晶，关鑫，高闯.社会资本控制链替代了股权控制链吗？——上市公司终极股东双重隐形控制链的构建与动用[J].管理世界，2010，3.
[4] 梁上坤，金叶子，王宁，何泽稷.企业社会资本的断裂与重构——基于雷士照明控制权争夺案例的研究[J]. 中国工业经济，2015，4：149～160.
作者简介：贺庆（1994），男，汉，河南新郑，初级会计师，研究生，广西大学，研究方向财务管理。