QC七手法 Word 文档
壹、概论品质是企业的生命，当产品日益精致时，品质管理使成为影响企业存绩的重要关键。
品管是以其统计的数据来管理「过程」，而从过程中去改善才是其目的。
品质管制是根据消费者导向之思想，利用公司固有技术能力，使该要求能便宜、适时、安全而具体实现。
因此，公司里每一个份子在自己岗位上，应具备问题意识，自主意识，改善意识及价值意识，寻求本身工作方法或推展方法之缺失，谋求因应之道，全员协力之下达成顾客之需求与社会之要求，其手段(管理方法)即是应用统计手法与观念。
采用「根据数据、事实表达」的统计方法来管理，除了可客观判断事实外，亦具有相当合理的说服力。
ＱＣ活动中所采用之统计手法极为简单，一般称为「ＱＣ七大手法」。
七大手法之使用情形可归纳如下：1.根据事实，数据表达−图表(G r a p h)、查检表(C h e c k S h e e t)，散布图(S c a t t e r D i a g r a m)。
2.整理原因与结果之关系，以探讨潜在性之问题−特性要因图(C h a r a c t e r i s t i cD i a g r a m)。
3.凡事物不能完全单用平均值来考虑，应了解事物均有变异存在，须从平均值与变异性来考虑−直方图(H i s t o g r a m)、管制图(C o n t r o l C h a r t)。
4.所有数据不可仅止于平均，须根据数据之履历，考虑适当分层区别−层别法(Stratification)。
5.并非对所有原因采取处置，而是先就其中影响较大的2～3项采取措施，亦即为重点管理−柏拉图(P a r e t o D i a g r a m)。
简单来说，这些手法是要「以现实合理之眼光，来观察产生不良情形之现场的现物」，以达到做好所谓的「三现主义」之异常处理与管制。
全员改善常用工具─ＱＣ七大手法一、查检表1.定义以简单的数据用容易了解的方式，作成图形或表格，只要记上检查记号，并加以统计整理，作为进一步分析或核对检查用。
2.种类✶记录查检表／用于不良主因和不良项目的记录。
✷点检用查检表／主要功能是确认作业实施和机械整备的情形。
3.制作方法✶决定所要收集的数据及希望把握的项目。
✷决定查检表的格式；如纵栏列入决定分类项目，横栏记入期间或作业者。
✹决定记录形式；常用棒形记号“”，一般用的“正”字记号，以及图形记号“○、Χ、△、Ⅴ”等。
决定收集数据的方法；由何人收集、期间多久及检查方法。
二、柏拉图1.定义根据收集的数据，以不良原因、不良状况、不良发生位置或客户抱怨的种类、安全事故等项目别分类，计算出各分类项目所占之比例而按照大小顺序排列，再加上累积值的图形。
2.制作方法✶决定不良的分类项目；可先从结果分类着手，以找出问题所在，然后进行原因别分类。
分类项目不得超过6项。
✷决定数据收集期间，并且按照分类项目收集数据；以一天、一周、一个月、一季或一年为期间。
✹按分类项目别统计数据。
记入图表纸并且依数据大小排列划出柱形；纵轴直线来代表金额，横轴直线代表决定项目。
然后将6种项目按照比率大小，由左侧依次划柱形。
计算累计比率公式：各项累计数累计比率＝X100总数点上累计值并用线连结。
记入柏拉图的主题及相关资料。
3.使用✶掌握问题点；支出最高的三项为问题的核心，应以这三项为改善目标。
✷发现原因；为什么伙食费太高，以特性要因图(手法3)加以分析。
✹效果确认；应找到原因并且提出对策加以实施；实施后的效果可用柏拉图来比较对策前与对策后的改善效益。
三、特性要因图1.定义一个问题的特性(结果)受到一些要因(原因)的影响时，将这些要因加以整理，成为有相互关系而有条理的图形，这图形称为特性要因图，又叫做鱼骨图。
2.制作方法✶决定问题或品质的特性：特性可以用零件规格、帐款回收率、产品不良率等与品质有关，或者以和成本有关的材料费、人事费用等加以分类。
应避免抽象或含混不清的主题。
✷决定大要因：可利用4M来分类：M A N(作业人员)、M A C H I N E(机械)、M A T E R I A L(材料)、METHOD(作业方法)。
✹决定中小要因：中小要因约3～5个较为恰当。
决定影响问题点的主要原因：将影响较大的要因圈上红圈以便下对策。
填制作目的、日期及制作者等资料。
3.使用✶问题的整理：使大家对问题与要因有一致性的看法。
✷追查真正的原因：张贴在工作现场附近，如果发现新的问题，可就这些要因再一次检查。
✹寻找对策：利用柏拉图找出影响度最大的几个项目，或在特性要因图上加上不同影响程度的记号。
在各主要因都能掌握后，制作追求对策型特性要因图。
教育训练：透过讨论而学习他人的经验和技术。
四、散布图1.定义把互相有关连的对应数据，在方格纸上以纵轴表示结果，以横轴表示原因；然后用点表示出分布形态，根据分布的形态来判断对应数据之间的相互关系。
2.制作步骤✶收集相对应数据，至少30组以上，并且整理写到数据表。
✷找出数据之中的最大值和最小值。
✹划出纵轴与横轴刻度，计算组距；一般以横轴代表原因，纵轴代表结果。
组距的计算应以数据中的最大值减最小值，原因与结果两个数据都必须计算出来，将组距除以轴长即得知每一刻度的数值。
将各组对应数据标示在坐标上。
记入必要事项：把收集数据的目的、数据数量、产品名称或工程名称、绘制者、日期等都记载清楚，将图形所得心得记入图形旁边空白处。
五、管制图1.定义管制图纵轴代表产品品质特性，以制程变化数据为分度；横轴代表产品的群体号码、制造日期，依照时间顺序将点划在图上，再与管制界限比较以判别产品品质是否安定的一种图形。
2.种类✶计量值管制图：用来测量长度、重量、面积、温度、时间。
如X-R管制图。
✷计数值管制图：计算不良数、缺点数，一般常使用的有P管制图、C管制图、U管制图。
3.研判✶点子超出上下管制界限外时，应马上采取洞查发生原因的行动。
✷点子虽然在上下管制界限内，呈现特殊排列现象，也要采取行动。
例如：周期性变动幅度突然变小或大。
六、直方图1.定义将所收集的数据、特性质或结果值，用一定的范围在横轴上加以区分成几个相等的区间，将各区间内的测定值所出现的次数累积起来的面积，用柱形划出的图形。
可用来了解产品在规格标准之下分布的形态、制程的中心值与差异的大小等情形。
2.步骤✶收集数据并且记录在纸上；抽样分布应就全部均匀的加以抽查。
✷找出数据中的最大值与最小值；最小值用圆圈框出，最大值则用四方形标示，然后记录在每行底列，再根据底列的数据找出全体的最大值与最小值。
✹计算全距：算出最大值与最小值之差。
决定组数和组距：组数就是直方图柱形数量，根据数据数量的多寡来决定。
组数(K)=1+3.23l o g n组距＝全距÷组数组距通常是2、5或10的倍数。
决定各组的上组界或下组界。
最小一组的下组界=全部数据的最小值-测量值最小位数(一般是1)×0.5→最小一组的上组界=最小一组的下组界+组距最小二组的下组界=最小一组的上组界决定组的中心点(上组界+下组界)÷2=组的中心点✧制作次数分配表：依照数值的大小记入各组的组界内，然后计算各组界的次数。
制作直方图：横轴表示测量值的变化，从轴表示次数，将各组的组界分别标示在横轴上，各组次数的多少则用柱形划在各组距上。
填上主题、规格、平均值、数据来源、日期。
七、层别法1.定义是针对部门别、人别、工作方法别、原材料、零件别、设备、地点等分别收集数据以找出其间之差异、而针对差异加以改善的方法。
2.对象和项目✶有关人的层别：班别、组别、年龄别、男女别、教育程度别、健康条件别、资历别等。
✷机械设备的层别：年代别、治工具别、生产速度别、新旧型别。
✹作业方法、条件的层别：手续别、顺序别、作业方法别、人工机械别，温度别、湿度别、压力别、浓度别。
时间的层别：小时别、日期别、周期别、上下中旬别、月别、季别、年别。
原材料零件层别：产地别、材质别、等级别、大小别、重量别、制造工厂别、成分别、安全使用期间别。
测量检查的层别：仪器别、测量人员别、测量方法别、检查场所别。
✧环境天候的层别：气温别、照明度别。
制品的层别：新旧品别、标准品和特殊品别、包装别、良品和不良品别。
法1.根据事实﹑数据发言───────图表﹑查检表﹑散布图2.整理原因与结果之关系以探讨潜伏性之问题───────特性要因图3.有变异性存在，须考虑平均值与变异数───────直方图﹑管制图4.数据须根据来源考虑适当分层───────层别法5.重点管理，对影响较大之2～3项原因采取措施───────柏拉图查检表( Check Sheet )一﹑何谓查检表说是一种为了便于汇集数据，使用简单记号填记并予统计整理，俾作进一步分析或做为核对﹑检查之用而设计的一种表格或图表。
二﹑查检表的设计要领查检表并无一定的标准格式，只要根据使用的目的，以及为求方便使用，利于作统计分析，而去设计适合自已所需的查核表：2-1．应能迅速﹑正确﹑简易地收集到数据2-2．记录时要考虑到能层别2-3．数据履历要清楚2-4．尽可能以符号，数字记入，避免使用文字2-5．查检项目不宜太多，以4～6项为原则2-6．最好能一次记录下来后，就能表示出图表状况来2-7．如能写实图形，更可一目了然2-8．查检表配合目的，必要时检讨修正2-9．预留定位，以供实际查核中，可再增列三﹑查检表的种类与作法查检表的种类──记录用(或改善用)查检表主要功用在于根据收集之数据以调查不良项目，原因及分布情形。
──点检用查检表主要功用为确认作业﹑机器﹑整备既预防措施实施情形。
查检表的设计步骤1.明确目的2.决定查检项目3.决定抽检方式4.决定查检条件5.设计表格实施查检四﹑查检表之应用4-1．有问题必须迅速地采取措施4-2．问题若未获解决，马上研究采取适当措施4-3．查检表之项目应随着工程的改善而改变内容4-4．查检表应能反应出下一工程或市场的关系4-5．由记号即能判断，并采取行动4-6．收集的数据应能获得层别的情报4-7．进行数据收集时，先准备好查检工具4-8．让收集者了解收集目的及方法4-9．收集的数据非所欲得者，检讨后重新收集之4-10．基准须一致4-11．计算单位符合实际4-12．考虑样本数－3－五﹑数据收集5-1．数据收集的意义5-2．数据的分类Ａ．依来源分Ｂ．依时间先后分Ｃ．依特性分5-3．数据收集的目的为了把握现状﹑解析﹑管理﹑调节既判断是否合格5-4．数据收集的步骤5-5．数据收集的要领六﹑数据的整理6-1．数据整理之方法6-2．数据要理的步骤6-3．数据整理注意事项七﹑个案研习(CASE STUDY)层别观念一﹑何谓层别观念1.是为发现问题要因最有效，最简单的手法，最基本的观念。
2.从查检别的事实现象加以分门别类……此称为层……以寻求层间的差异或共通点，作为思考要因的主要线索。
QC七手法(DOC 49页)
QC7大手法QC七大手法1.根据事实﹑数据发言───────图表﹑查检表﹑散布图2.整理原因与结果之关系以探讨潜伏性之问题───────特性要因图3.有变异性存在，须考虑平均值与变异数───────直方图﹑管制图4.数据须根据来源考虑适当分层───────层别法5.重点管理，对影响较大之2～3项原因采取措施───────柏拉图—1—查检表 ( Check Sheet )一﹑何谓查检表说是一种为了便于汇集数据，使用简单记号填记并予统计整理，俾作进一步分析或做为核对﹑检查之用而设计的一种表格或图表。
二﹑查检表的设计要领查检表并无一定的标准格式，只要根据使用的目的，以及为求方便使用，利于作统计分析，而去设计适合自已所需的查核表：2-1．应能迅速﹑正确﹑简易地收集到数据2-2．记录时要考虑到能层别2-3．数据履历要清楚2-4．尽可能以符号，数字记入，避免使用文字2-5．查检项目不宜太多，以4～6项为原则2-6．最好能一次记录下来后，就能表示出图表状况来2-7．如能写实图形，更可一目了然2-8．查检表配合目的，必要时检讨修正2-9．预留定位，以供实际查核中，可再增列－2－三﹑查检表的种类与作法查检表的种类──记录用(或改善用)查检表主要功用在于根据收集之数据以调查不良项目，原因及分布情形。
──点检用查检表主要功用为确认作业﹑机器﹑整备既预防措施实施情形。
查检表的设计步骤1.明确目的2.决定查检项目3.决定抽检方式4.决定查检条件5.设计表格实施查检四﹑查检表之应用4-1．有问题必须迅速地采取措施4-2．问题若未获解决，马上研究采取适当措施4-3．查检表之项目应随着工程的改善而改变内容4-4．查检表应能反应出下一工程或市场的关系4-5．由记号即能判断，并采取行动4-6．收集的数据应能获得层别的情报4-7．进行数据收集时，先准备好查检工具4-8．让收集者了解收集目的及方法4-9．收集的数据非所欲得者，检讨后重新收集之4-10．基准须一致4-11．计算单位符合实际4-12．考虑样本数－3－五﹑数据收集5-1．数据收集的意义5-2．数据的分类Ａ．依来源分Ｂ．依时间先后分Ｃ．依特性分5-3．数据收集的目的为了把握现状﹑解析﹑管理﹑调节既判断是否合格5-4．数据收集的步骤5-5．数据收集的要领六﹑数据的整理6-1．数据整理之方法6-2．数据要理的步骤6-3．数据整理注意事项七﹑个案研习(CASE STUDY)－4－层别观念一﹑何谓层别观念1.是为发现问题要因最有效，最简单的手法，最基本的观念。
QC七手法及解说
QC七手法及解说
1；直方图法
将统计数据汇总、分组、并将每组数据绘成柱状图，依统计数据的分布形状进行产品生产过程、品质状态及管制能力的分柝。
2；柏拉图法
柏拉图就是将这些因素加以量化，对占80﹪以上的项目加原因调查、分析、并采取适当纠正措施进行改善，以获得品质效率的提高。
3；因果图法
此图又称鱼刺图，就是把产品的品质发生的变异的项目找出不良因数，再以（人、机、物、法、环境）进行分析，再一一标明。
4；层别法
就是把所指的某一项目进行分层，并注明各层不明的原因、及划分层别的原则，如：
一；人员：按不同班组分层。
二；原物料：按不同供应商分层。
三；产品：按不同产品分别公层。
四；机器：按不同机器公别分层。
五；批别：按不同时期生产的产品分层。
5；控制图法
控制图包通过设置合理的控制限度，对引起品质异常的原因进行平判定和分析，使工序处于正常稳定状态。
6；检查表
检查表是以表格的形式，将要检查的项目分娄整理出来，然后按检查表定期进行检查。
7；推移图法
推移图是将实际工作绩效与计划值之间关系数据化，并用统计报表将实绩转换成图示的方法。
QC七大手法
①柱形图表 排列一定宽度的柱形棒，而以其高度来比较数量 大小。为使全图得到平衡，予人以明确的整体印 象。绘制须注意下列叁点： （1）柱形的排列顺序 （只为比较之用时，以大小顺序排列） （2）柱形与柱形之间隔要排列适当 （一般是柱形棒宽度的1/2） （3）基线、分寸线要表示明线 （分寸自基线开始记入清楚，最高点的分寸不要有] 半端的数字）
3、将B、A相对应之座标点描 1、二点重复时以二重图◎表之 入座标内 2、三点重复时以三重图 表之
3、判读法：散布图之型态与相关关系如下： ⑴A与B没有关系。 ⑵A与B没有关系。 ⑶A与B没有关系。 ⑷A与B稍微有点正面的相关关系。 ⑸A与B有相当的正相关关系。 ⑹A与B有极强的正相关关系。 ⑺A与B稍微有点负相关关系。 ⑻A与B有相当的负相关关系。
①左后轴最好以金额表示 ②改善前、改善后之柏拉图应并排以得比较，不宜上 下排列
③可将不良项目再以另一柏拉图作进一步分析
5、实例：
本公司某厂去年次数每损失昔资料如下：
原因 次数 损失工时/日 机械设备 3 24 烫伤、灼伤 8 44 物体落下 3 11 物品搬运 2 8 倾倒 4 76 手用工具 3 19 办物伤害 6 30 其他 2 8 合计 31 210 以柏拉图加以分析（注：平均每日工资450元）
⑼A与B稍微有点正面的相关关系。 ⑽A与B有曲线关系。 ⑾A与B没有相关关系，但如果再分“△”、“○”、 “×”符号分层时，却有正相关关系。 ⑿A与B大概有正相关关系，但中间有些数据缺漏 了，无法正确判断，除非另再调查求取充分资 料，则无法作出正确结论。 ⒀有些点跳逸出“ ”外，表示其中包含有异常的 ] 数据，应该设法调查，为何有这种异常点的出现，经分层 使消除后再下判断。
4、用途 ①作制程分析时用来测出二变数（测量值）间的关系。 ②制定作业标准 ③得出二变数之关系可以推定来测定之值 5、注意事项 ①二变数具有相关关系并不等于因果关系 ②制定作业标准 ③二度数相关关系有三：正相关、负相关、型相关
QC七大手法(精简版)
0
6 0 0 0 11 2 0 1 0 0
12、其他
合 计
1
14 7 0
1
21
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如何设计点检表
• 步骤1.明确点检项目
–明确工作步骤 –就各步骤分别检讨4M1E(人Man、机Machine、料 Material、法Method、环Environment)所需条件 –针对影响工作结果较大的条件(要因)设定为点检 项目
一般型-分类项目有原因別、设备別、不良 项目別、人员別、缺点別．．等。
• 调查异常（不良）原因用查检表 • 点检用查检表
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如何设计查检表
• 步骤1.明确目的-了解问题?证明假设?要因解析? 数据收集的 对象范围，以利解析及解释。 • 步骤2.决定层别的角度 • 步骤3.决定查检项目：非执行不可的作业， 非检查不可的事项等 • 步骤4.决定查检表的格式 • 步骤5.决定数据记录方式 • 步骤6.决定数据收集方式-用5W1H明确下列事项： (when时间/where地点/what事件/who人/why原因/how方法) (a)收集人员 (b)测定、检查判定方法 (c)收集数据之期间、周期、时间 (d)检查方式：抽验或全检 (e)如何抽样及样本个数
• 步骤2.决定点检顺序 • 步骤3.决定点检周期 • 步骤4.决定点检表格格式
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点检表范例
每日下班生产线点检表
项目 11月1日 √ √ √ × 11月2日 √ √ × √ 11月3日 √ √ √ √
电源开关是否 关闭
窗户是否关妥 现场是否打扫 工具是否归位 …… ……
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一.查检表
1.召集所有相关人员，运用脑力激荡法制作特 性要因图，以列出要因项目。 2.将所列出的要因项目层别后，并填入检核表 中。 3.操作人员运用简单的记号，将检核结果纪录 于表中。 4.利用所得之数据，整理分析，以便了解管制 情况或采取必要措施。
QCC(QC七手法,九大步骤)(1)精品文档
作法: 1.明確目的. 2.決定查檢項目. 3.決定檢查方式(抽檢、全檢). 4.決定查驗基準、數量、時間、對象等. 5.設計表格實施查驗.
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查檢表的種類:
定義:為區別各種不同原因對結果之影響,而以個別 原因為主體,分別作統計分析的方法,稱為層別法.
分類: 1.時間的層別. 2.作業員的層別. 3.機械、設備層別. 4.作業條件的層別. 5.原材料的層別. 6.地區的層別等.
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D.查檢表(Check Sheet) :
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五、九大步驟
STEP 1:發掘問題 STEP 6:選擇對策 STEP 2:選定題目 STEP 7:草擬行動 STEP 3:追查原因 STEP 8:成果發表 STEP 4:分析資料 STEP 9:標 准 化 STEP 5:提出辦法
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STEP 1 發掘問題
3.前2～3項累計影響度應在70%以上.
4.縱軸除不良率外,也可表示其他項目.
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柏拉圖的用途:
1.作為降低不良的依據. 2.決定改善的攻擊目標. 3.確認改善效果. 4.用於發掘現場的重要問題點. 5.用於整理報告或記錄. 6.可作不同條件的評價.
品管人員擔任. 4.各圈組圈人數以5~12人為宜. 5.各圈改善主題以自我工作場所,所發生的品
質問題為原則.
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四、品管圈推動步驟
1.九大步驟. 1.1發掘問題1.2選定題目1.3追查原因 1.4分析資料1.5選擇對策1.6提出辦法 1.7草擬行動1.8成果發表1.9標准化 2.七大手法. (1)查檢 表 (2)層別法 (3)柏拉圖 (4)特性要因圖 (5)散布圖 (6)直方圖(7)管制圖
新QC七大手法word版
新Q C七大手法主讲人: XXX 先生中国XXXX中心( 非卖品)X X X X X X X X X X专供训练课程使用新QC七大手法壹、新QC7之意义与发展贰、亲和图法参、关连图法肆、系统图法伍、矩阵图法陆、箭形图法柒、PDPC法捌、矩阵数据解析法玖、总结壹、新Q7之意义与发展一、何谓新QC七大手法(N7)1.是管理的工具，以往应用于QC以外的领域。
2.由日本科技连盟(JUSE)纳谷嘉信博士所领导QC方法开发委员会于1972年整理发表。
3.有别于QC7手法，是整理语言资料的工具。
4.将语言情报用图形表示的方法。
5.新QC七大手法为‧亲和图法(KJ法)‧关连图法‧系统图法‧矩阵图法‧PDPC法‧箭形图法‧矩阵数据解析法二、需要使用新QC七大手法的理由1.解决问题的时候常发生没有数据或数据不足的情况。
2.管理活动强调PDCA的循环，所以需要有充实的计划。
3.很多问题须要所有关系人员共同解决，而如何使他们对问题理解、共识，并产生具体可执行方案(图)。
4.QC领域中手法不足，无法有效解决更复杂的问题，且为适应将来更复杂的发展，所以需要新QC手法。
5.图形思考使问题更易见、易懂，有利问题的解决。
由自己一人(一部门)来从事，不管多么努力也仅知道与的部份，一人是不行的。
由大家来做，加上并使得的部份变得明白，所以要利用小组来运作活用。
不断地使用新QC手法，即能激发创意、创造力，的部份就也能领悟出来。
最初着手之际，即使是小组运作也仅了解的部份，如此也行。
第一次仅将脑海中所想的予以揭穿即算了事。
图问题解决需要集合全员的智能图使用新QC手法与未使用之情形比较(关连图)问题解决程序简表当我们观察到……或发现……时 例如：人员出勤率93％这现象是否正常？ 跟标准或目标比较的差异(偏离程度)？其差异是否不该存在？人员出勤率的目标为95％低了2个百分比，而此差异幅度根据以往资料判断差异过大为异常状况。
为什么会发生异常？请假人数太多如何改善异常？如何控制发生异常的原因处置：问题发生立即采取的措施*公布人员出勤状况治标：解决问题的手段*强化请假管制 治本：避免问题再发生的方法*加强员工向心力图N7与Q7(含统计方法)的关系图贰、亲和图法一、何谓和图法所谓亲和图法，就是针对不很清楚的问题，从浑沌状态中，将所收集到的语言资料，根据其间的类似性、亲和性来分析，将问题明确化。
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•检查表
六、使用检查表的注意事项： 1.应尽量取得分层的信息； 2.应尽量简便地取得数据； 3.应立即与措施结合。应事先规定对什么样的 数据发出警告，停止生产或向上级报告。 4.检查项目如果是很久以前制订现已不适用的， 必须重新研究和修订
四、使用排列图的注意事项：
1.抓住“少数关键”，把累计比率分为三类：A80%、B80%90%、C90%-100%；
2.用来确定采取措施的顺序； 3.对照采取措施前后的排列图，研究各个组成项目的变化，可以
对措施的效果进行鉴定； 4.利用排列图不仅可以找到一个问题的主要矛盾，而且可以连续
使用找到复杂问题的最终原因； 5.现场应注意将排列图、因果图等质量管理方法的综合运用。
对比层别。
PPT品管七大手法之六：直方图
•一、直方图的简要说明： •直方图是针对某产品或过程的特性值，得用 •常态分布的原理，把50个以上的数据进行分组， •并算出每组出现的次数，再用类似的直方图形描 •绘在横轴上。通过直方图，可以将杂乱无章的数 •据，解析出其规则性，也可以一目了然地看出数 •据的中心值及数据的分布情形，并进一步分析判 •断整个生产过程是否正常。
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直方图
•二、直方图的作用：看分布，示中心。
•三、使用直方图的目的： • 1. 了解品质分布的状况 • 2. 测知是否有虚假数据 • 3. 藉以订定产品的规格界限 • 4. 与规格或标准值比较 • 5. 调查是否混入两个以上不同群体。
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第九章 管理與改善上的應用 (Apply To Management&Imrovement)
特 性 :(1)是 整 理 語 言 資 料 的 手 法 ;(2)是 能 有 效 解 決 零 亂 問 題 的 手 法 ;(3)是 能 充 實 計 劃 內 容 ,減 少 遺 漏 ,疏 忽 的 手 法 ;(4)是 使 相 關 人 員 能 夠 了 解 且 協 力 推 行 的 手 法 ;(5)是 淋 漓 盡 臻 表 達 過 程 的 手 法 .
活用新七手法的要領
1.先明白問題的所在(處在什麼價段); 2.選擇合于解析目的手法; 3.收集適切的語言資料(事實,意見,構想資料 ); 4.培養看圖能力,由解析結果取得所需的情報.
活用新七手法注意事項
1.必需籍助團體的力量; 2.要確實了解各種手法的基本構成及進行步驟; 3.真正感到困惑並且不知從何著手的部題才使用; 4.要有迫切解決問題的欲望; 5.盡可能配合數值資料(量化數據)使用; 6.多參考別人的實例,以掌握各手法的概念想法及精神; 7.針對問題來考慮圖形是否改變; 8.閱讀別人的實例時,要深入了解並吸收其精華.
以 分 枝 思 考 ,追 求 達 成 目 的 的 最 佳 手段.
第五章 矩陣圖法 (Matrix Diagram)
利 用 多 元 性 的 思 考 ,使 問 題 點 明 確 的 手 法 ,亦 即 ,將 問 題 做 系 統 性 的 展 開 ,並 排 列 成 矩 陣 形 式 ,以 找 出 成 對 因 素 之 間 的 相關程度.
考 慮 步 驟 ,訂 定 最 適 實 行 計 劃 ,進 行有效的管理.
第八章 矩陣數據解析法 (Matrix Data Analysis Method)
QC7大手法完整版
•柏拉圖
注意事項：
• 1. 數據的單位需適當 • 2. 層別項目定為4~6項 • 3. 若層別項目過於平均
，應考慮以另一角度層 別 • 4. 切記記載背景資料 • 5.•比a.較對性象之一柏樣拉圖中
• b. 考慮季節性變化 • c. 資料蒐集之時間相同
•特性要因圖
•一個問題的特性受到一些要因的 影響時，我們將這些要因加以整理 ，成為有相互關係而且有條理的圖 形這個圖形，稱為性特性要因圖。 由於形狀就像魚的骨頭所以又叫做 魚骨圖
•品管新七手 法
•培養掌握問題的體質 •培養重視計劃的體質 •培養重視過程的體質 •培養重視重點導向的體質 •培養所有人都要有系統思 考的體質
•效 果 •改善企業體質
•給於思考的訓練 •提高解決問題的自 信 •加強預測能力
•特 性
•功 能
•可以做多元性的評價 •可以明確優良狀態 •可以朝向真正的重點 導向 •可以系統化推展 •可以預測未來 •可以做積極性的改變 •可以從一開始就防止 失敗發生
散佈圖
何謂散佈圖：
• 散佈圖乃是將想要調查的兩類成 • 對數據其間之強弱，配合縱座標 • 、橫座標繪製而成的圖
散佈圖
散佈圖的作法
•1. 收集成對的數據 30 組以上 •2. 作縱座標 / 橫座標 •3. 點繪成對數據於圖表用紙 •4. 記上必要事項
散佈圖
散佈圖的看法
•1. 正相關 •2. 負相關 •3. 無相關 •4. 似有正相關 •5. 似有負相關 •6. 曲線相關
•改善工具之運用
• .數據的收集
•Q7 Tools
•.查檢表 •.柏拉圖 •.特性要因圖 •.散佈圖
•.管制圖 •.直方圖 •.層別法
QC七大手法【范本模板】
QC七大手法七大手法：检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、控制图一、检查表检查表就是将需要检查的内容或项目一一列出,然后定期或不定期的逐项检查，并将问题点记录下来的方法，有时叫做查检表或点检表。
例如：点检表、诊断表、工作改善检查表、满意度调查表、考核表、审核表、5S活动检查表、工程异常分析表等.1、组成要素①确定检查的项目;②确定检查的频度;③确定检查的人员。
2、实施步骤①确定检查对象；②制定检查表;③依检查表项目进行检查并记录;④对检查出的问题要求责任单位及时改善；⑤检查人员在规定的时间内对改善效果进行确认；⑥定期总结，持续改进。
二、层别法层别法就是将大量有关某一特定主题的观点、意见或想法按组分类,将收集到的大量的数据或资料按相互关系进行分组，加以层别。
层别法一般和柏拉图、直方图等其它七大手法结合使用，也可单独使用.例如：抽样统计表、不良类别统计表、排行榜等。
实施步骤：①确定研究的主题；②制作表格并收集数据;③将收集的数据进行层别；④比较分析,对这些数据进行分析，找出其内在的原因，确定改善项目。
三、柏拉图柏拉图的使用要以层别法为前提，将层别法已确定的项目从大到小进行排列，再加上累积值的图形.它可以帮助我们找出关键的问题,抓住重要的少数及有用的多数，适用于记数值统计，有人称为ABC图，又因为柏拉图的排序识从大到小，故又称为排列图。
1、分类1）分析现象用柏拉图:与不良结果有关，用来发现主要问题。
A品质：不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等；B成本:损失总数、费用等；C交货期：存货短缺、付款违约、交货期拖延等；D安全：发生事故、出现差错等.2)分析原因用柏拉图：与过程因素有关，用来发现主要问题。
A操作者：班次、组别、年龄、经验、熟练情况等；B机器:设备、工具、模具、仪器等;C原材料：制造商、工厂、批次、种类等；D作业方法：作业环境、工序先后、作业安排等.2、柏拉图的作用①降低不良的依据；②决定改善目标，找出问题点;③可以确认改善的效果。