管理学原理第五章

第五章目标与管理第一节目标的含义目标：根据组织的使命而提出的在一定时期内组织所要达到的预期成果。

目标是使命的具体化。

10目标的特征：⑴明确具体；⑵可以度量；⑶可以实现；⑷目标之间相互关联；⑸时间限定。

这种概括被称为目标的SMART特征。

100对目标的进一步认识⑴目标可以分为突破性目标和控制性目标。

前者是使生产或经营达到前所未有的水平，后者则是指使生产或经营维持在现有水平；⑵目标是分层次、分等级的。

组织目标可以简化为三个层次：环境层（社会加于组织的目标），组织层（作为一个系统的整体目标），个人层（组织成员的目标）；⑶目标的网络化。

组织目标是相互联系、促进的；⑷目标的多样性。

工商企业通常在8个方面设立目标，即市场地位、创新和技术进步、生产率、物质和财力资源、利润率、管理人员的绩效和发展、员工的工作质量和劳动态度、社会责任；⑸目标的时间性。

目标包括短期目标和长期目标；⑹目标的可考核性。

目标包括定量目标和定性目标。

100-104目标的作用⑴目标的作用首先在于为管理工作指明方向；⑵激励作用，体现在两个方面，即①个人只有明确了目标才能调动潜力，创造最佳成绩，②个人只有达到了目标，才会产生成就感和满意感；⑶凝聚作用，组织目标充分体现组织成员的共同利益，并与组织成员的个人目标最大程度地保持和谐一致时，就能极大激发组织成员的工作热情、献身精神和创造力；⑷目标是考核管理人员和员工绩效的客观标准。

105-106第二节目标管理目标管理（management by objective）简称MBO一种让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行自我控制并努力完成工作目标的管理制度或方法。

107目标管理在20世纪50年代后期出现于美国，是在泰罗的科学管理和行为科学理论基础上形成的一套管理制度。

1954年彼得·德鲁克在《管理的实践》中首次提出“目标管理和自我控制”主张。

2002年6月20日，美国总统乔治·W·布什宣布彼得·德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。

2005年11月11日，德鲁克在美国加州克莱蒙特家中逝世，享年95岁。

假如世界上果真有所谓大师中的大师，那个人的名字，必定是彼得·德鲁克。

我国从1978年在推行全面质量管理的同时在一些大企业中实行这一制度。

107目标管理的特点⑴目标管理是参与管理的一种形式。

目标管理强调上级与下级一起共同确定目标；⑵强调自我控制。

目标管理旨在通过参与目标设定调动员工的责任心，完成目标主要靠执行者的自主管理；⑶促使权力下放。

目标管理力求在有效控制的同时促使权力下放，使组织气氛更有生机；⑷注重成果第一的方针。

摒弃根据对员工的印象等评价员工的方法，按照员工实际贡献的大小如实评价。

108目标管理过程⑴建立一套完整的目标体系。

从企业最高管理部门开始，自上而下逐级确定目标。

上下级目标之间是一种“目的-手段”关系。

目标的制定应事先拟定指导方针，并采取协商的方式制定目标。

应当鼓励下级管理人员根据基本方针拟定自己的目标，然后由上级批准。

目标体系应与组织结构吻合，每个部门都有明确的目标，每个目标都有人明确负责；⑵组织实施。

目标确定后，管理人员应向下级授权，依靠下级的自我控制完成目标。

管理人员集中精力抓重点的综合性管理工作，并为下级提供必要的指导、协助，提出问题，提供情报以及创造良好的工作环境；⑶检查和评估。

对下级目标，要事先规定完成期限，并定期检查。

对于最终结果，应根据目标进行评价，并根据评价结果给以奖惩。

109-110 目标管理的缺点⑴对目标管理的原理和方法宣传不够；⑵没有把指导方针向各级管理人员讲清楚；⑶适当的目标不易确定；⑷一般强调短期目标，有可能导致短期目标与长期目标脱节；⑸缺乏灵活性。

110-111第三节战略分析战略：为实现企业使命和目标所要采取的行动方针和资源使用方向的一个总体项目。

111制定战略是战略管理的一个主要环节，通常包括战略分析、战略设计、战略部署和展开等环节。

制定战略的核心是正确地提出和回答如下问题：我们的企业目前是什么样的企业？将是什么样的企业？应该是什么样的企业？谁是我们的顾客？我们的顾客购买的到底是什么？我们应进入什么样的市场？什么是最有前途的市场？112战略分析战略分析包括外部环境分析与内部环境分析。

外部环境分析包括：⑴一般环境分析（PEST分析），包括政治与法律因素、经济因素、社会文化因素以及技术因素等环境要素的分析；⑵产业环境分析，其内容与方法主要有产业组织分析、市场细分与竞争对手分析等。

其中，常用的是迈克尔·波特(Michael E.Porter)32岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威。

迈克尔·波特博士获得的崇高地位缘于他所提出的“五种竞争力量”和“三种竞争战略”的理论观点。

提出的决定产业竞争强度和获利能力的五种基本竞争力量模型。

这五种基本竞争力量是：企业间竞争、替代产品开发、潜在新竞争者、供应商议价能力、购买者议价能力。

竞争对手分析主要包括四个方面：竞争对手的长期目标和战略、技术经济实力和能力、经营状况和财务状况，领导者和管理背景。

113-114 迈克尔·波特的三种竞争战略：成本优势战略、差异化战略和专一化（缝隙市场）战略。

企业内部环境分析需要收集企业的管理、营销、财务、生产作业、研究与开发以及计算机信息系统等方面的信息，从中分析企业的优势和劣势。

企业的核心能力是竞争对手无法迅速模仿的能力，是企业获得竞争优势的关键。

核心能力表现在：建立电子商务网络和系统的能力，迅速把新产品投入市场的能力，卓越的售后服务能力，生产制造高质量产品的能力，开发产品特性方面的创新能力，对市场变化做出快速反应的能力，准确迅速满足顾客订单的能力，整合各种技术创造新产品的技能等。

114-115迈克尔·波特把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。

支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。

不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。

企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。

波特的价值链模型内部环境分析的重要方法。

按照这一模型，企业的经营活动可以分为基本活动和辅助活动两大类：⑴基本活动包括原材料供应、生产加工、成品运输、市场营销和售后服务；⑵辅助活动包括采购、研究开发、人员配备管理和基础结构。

115波特五力分析模型与一般战略的关系：第四节战略设计与选择战略设计：建立在战略分析基础之上，包括明确企业的使命、目标和战略，并进一步展开为项目、程序、规则和预算，以保证战略实施的可操作性。

116 使命社会对组织的基本要求。

使命表明组织是干什么的，应该干什么。

识别和确定企业使命是高层管理者的首要职责。

116目标在使命指导下提出的，规定了企业以及各个部门在一定时期要达到的具体成果。

战略为达到使命和目标而对发展方向、行动方针，以及资源配置等提出的总体规划。

战略是指导全局和长远发展的方针，为组织指明方向、明确重点并确定资源分配的优先次序。

企业战略分企业总体战略、事业层战略和职能层战略三个层次。

事业层战略也称竞争战略。

政策在决策或处理问题时用来指导和沟通思想与行动的方针和明文规定。

它赋予管理者斟酌决定的自由，即鼓励下级在政策规定范围内自由处置问题。

政策的制定和执行应保持连续性和完整性。

项目战略目标的具体展开。

预算以数字表示预期结果的一种报告书。

编制预算能够促使人们去详细制定计划，去平衡各种计划。

由于预算总是用数字来表现的，所以它能使计划工作做得更细致、精确。

预算是一种“数字化”的计划，也是一种控制方法。

程序规定了处理例行问题的标准方法。

旨在指导人们如何采取行动而非如何思考问题。

程序是一种工作步骤，也是一种优化的计划。

程序是一系列规则的总和。

规则对具体场合和具体情况下允许或不允许采取某种特定行动的规定。

规则和程序就其实质而言，旨在抑制思考。

119企业总体战略可供选择的战略类型很多。

如一体化战略（如纵向一体化、横向一体化）、加强性战略（如市场渗透、市场开发、产品开发）、多元化战略（如集中化多元经营、混合式多元经营、横向多元经营）、防御性战略（如收缩、剥离、清算等）以及合资经营等。

120-121竞争战略（事业层战略）在竞争战略层面，波特提出了如下三种竞争战略：121——总成本领先战略。

主导思想是以低成本取得行业中的领先地位，这一战略要求企业投资建设大规模的高效生产设施，利用经验曲线降低成本，尽量压缩各项管理费用。

实施成本领先战略，所选择的市场必须具有稳定、持续和大量的需求，产品设计要便于制造和生产，要广泛推广标准化、通用化和系列化。

——差异化战略。

力求使产品与服务在行业中别具一格，具有独特性，并利用差别化带来的较高边际利润补偿因追求差别化而增加的成本。

差别化可以体现在品牌形象、产品设计、生产技术、产品性能、顾客服务等方面。

——集中化战略。

旨在主攻某个特殊细分市场或者某一特殊产品。

其基本思想是：企业业务专一化能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而在某一方面或某一点上超过那些业务范围较宽的竞争对手。

123 战略选择矩阵：在象限Ⅰ中，企业会认为自己当前的生产经营业务的增长机会有限或风险太大，可以采用纵向整合战略来减少原材料或顾客渠道方面的不确定性所带来的风险。

企业也可以采用联合型多种经营战略，既能投资获利，又不用转移对原有经营业务的注意力。

在象限Ⅱ中，企业常采用较为保守的克服劣势的办法。

在保持基本使命不变的情况下，企业在内部将一种经营业务转向另一种经营业务，加强有竞争优势的经营业务的发展。

企业可以采用压缩战略，精简现有业务。

实际上，压缩也是起着一种转变战略的作用，即从提高工作效率，消除浪费中获得新的优势。

如果某种业务已经是成功的重大障碍，或者克服劣势所费巨大，或者成本效益太低，就必须考虑采取分离战略，把这种业务分离出去，同时获得补偿。

当经营业务已经徒然耗费组织资源，有导致破产的危险时，就可以考虑清算战略。

在象限Ⅲ中，企业如果认为能利用这四种战略，建立获利能力并希望从内部增强竞争优势，，就可以进行选择。

集中既市场渗透，全力倾注于现有的产品和市场，力求通过再投入资源，增强优势以巩固自己的地位。

市场开发和产品开发都是要扩展业务，前者适用预先有产品拥有新顾客群的情况，后者适用于现有顾客对企业现有产品的相关产品感兴趣的情况。