第五章管理学清华大学
管理学第五章
战略展望和业务使命举例
微软
这样一个战略展望左右我们的一言 一行：每个家庭，每台桌子上都有一台 电脑，使用着伟大的软件作为一种强大 的工具。 康柏计算机公司 成为所有客户细分市场上个人电脑 和个人电脑服务最主要的供应商。
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战略展望和业务使命举例
• 英特尔公司 英特尔公司为计算机行业提供芯 片、主板、系统和软件。英特尔的产 品一向被看作是“建筑街区”，被用 来为个人电脑用户建立高级的计算机 系统。英特尔的业务使命就是要成为 全球新计算机行业最重要的供应商。
收集 资料
理解有关决策的特点和要求 分析决策制定的环境特点 分析决策执行的条件要求
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收集资料，确定计划的基本前提条件
计划的 前提条件
计划在未来付诸实施所面临的 外部环境特点以及企业内部所 应具备的资源和能力条件
指数平滑法、移动平均法 回归分析法、投入产出法 计量经济学法、德尔菲法
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确定有效前提条件的要求
合理选择关键性的前提条件
提供多套备选的计划前提条件 保证前提条件的协调一致
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确定组织目标和实现目标的总体行动计划
确定目标（依据前提条件）
进一步明确计划 的具体前提条件
目标含义：组织活动要 达到的结果。 目标原则：先进、合理、 具体、可考核、协调
按计划的时间长短分
较长期（通常3年以上）的发展方向和方针 各部门在较长时期内应达到的目标和要求 组织长期发展的蓝图 目的在于组织活动能力的再生和扩大 执行结果主要影响组织的发展能力 具体规定各部门在较短时期中的各种活动 各种活动应达到的要求 组织成员在近期内的行动依据 目的在于现有组织活动能力的充分利用 执行结果主要影响组织活动的效率
《管理学》第五章：领导
领导者应注意和这些权力来源有对应的下级权力
强
个人权力 个人影响力
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§5.2
领导的风格类型
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§5.2
分类标准
权力集中与分散
领导的风格类型
类 型
集权式领导者 民主式领导者
一、按权力运用方式划分 特 点
领导者个人能力体现；对组织长期不利 对组织长期发展有利；分权导致效率低
二、按创新方式划分 分类标准
工作维持与创新
领导者更关心工作的完 领导者与低的群体生产率和低满 意度成正相关（正向变化） 成，即只重结果 领导者更关心员工的状 领导者与高的群体生产率和高满 意度成正相关（正向变化） 况，即重视人际关系
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员工导向型
§5.3
二、领导行为论
领导者对工作的清晰程度 （initiation of structure）
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成熟度
参与型 比较成熟
成熟
授权型
§5.3
领导理论
四、当代领导理论
1、交易型领导和变革型领导 2、领导的归因理论
3、领导魅力理论
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第五章
[思考题]
领 导
1、领导的概念和内涵。 2、你更认同哪种领导理论。
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§5.1
三、领导权力的来源
领导的性质
弱
制度权 行政性权力
领导者的工作是建立在权力的基础之上的，没有权力，就没有领导者。 1、法定性权力 —— 由组织中的职位决定； 2、奖赏性权力 —— 由领导者所控制的组织资源决定； 法兰西和雷温提出：
领导有五种权力来源
3、惩罚性权力 —— 领导者可以强制性的处罚和剥夺； 4、感召性权力 —— 由领导者个人内在因素决定； 5、专长性权力 —— 由领导者个人在某方面的专长决定。
管理学原理——第五章.领导 PPT课件
－－ 能力要求不同 管理者可以依靠其特定职位所赋予的职权（authority） 而指挥下级从事职责范围内的工作。 领导者（不论是组织所正式任命的，还是从一个群体中 崛起的）则可以运用来源广泛的权力（power），使受其影 响的有关人员去执行超出职权命令范围的行动。 正式组织中的直线管理者，要是除了职位权力外没有个 人的影响力，那么就不是真正意义上的领导者。
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1. 最基本的领导风格分类
V
X？ X
速度
X
VX
质量
X
VX
士气
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2. 基于态度与行为取向的领导风格分类
从领导者态度偏向和行为倾向的角度，可以将领导风格区分为 关心任务式的与关心人员式的，或者说,以任务为中心的和以人员 或人际关系为中心的，以及两者结合式的。
（1）以任务为中心的领导风格 这种类型的领导者最为关心的是工作任务的完成，他们总是把工作 任务放在首位，而对人际关系却不甚关心，有时为了完成任务甚至 不惜损害与上下左右的关系。
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第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论
一、领导效能的决定因素
领导的行为、行动能否产生预期的效能或效果，取决于 如下三方面因素：
1. 领导者。领导者所拥有的职位权力和个人权力的大小， 对领导效能起着十分重要的作用。领导者的职位权力是由组 织制度所客观规定的，它与组织的健全程度有关。
2. 领导风格。领导风格表现为领导行为。领导行为理论 认为，个人可以通过合适的、最优的领导行为的学习和培训 而使他们更加有效地开展领导工作。
第5章领导
1
教学目标、教学重点、教学难点
➢掌握领导的本质和内容 1. 教学目标 ➢掌握领导的权力基础
➢掌握几种主要的激励理论
管理学第五章组织
一、直线制
直线即上下级关系、指挥链(由上而下的 职权线 )。
厂长
车间主任
车间主任
车间主任
班组长
班组长
班组长
直线制的优缺点
优点：结构简单，职权集中，责任分明， 指挥统一，沟通简捷。
缺点：没有专业分工。 适用范围：规模小、生产简单的企业。
二、职能制
职能部门即专业化的管理部门，职能制即职能 部门有权指挥平行或下级直线部门。
战略与结构
战略在两个层次上影响组织结构：
不同的战略，要求不同的业务活动，从而影 响管理职务的设计。
战略重点的改变，会引起组织的工作重点、 从而各部门与职务在组织中重要程度的改变， 从而要求各管理职务及部门之间的关系作出 相应的调整。
案例：韦尔奇的“数一数二”和“三环战 略”
环境与结构
第五章 组织
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节
组织设计 企业组织结构的类型 组织文化 组织变革 学习型组织
第一节 组织设计
组织及其特点、分类 组织设计的六大要素 组织设计的任务与程序 组织设计的原则 组织设计的权变因素
一、组织及其特征、分类
组织既是一个名词又是一个动词。 作名词用，组织:指的是按一定规则建 立起来的人的集合体。 作动词讲，组织:指的是组织工作，即 对人的集合体各个成员的角色安排、任务 分配。
（三）指挥链
现代的观点认为，当组织相对简单时，统 一指挥概念是合乎逻辑的。它在当今大多 数情况下仍是合理。的，而且有许多组织严 格地遵循这一原则。但在另一些情况下， 严格遵照统一指挥原则，会造成某种程度 的不适应性，妨碍组织取得良好的绩效。
（四）管理幅度
管理幅度（管理跨度、管理宽度）：是一 名管理人员能够直接而有效的领导的下属 人员的数量。
管理学第五章决策与决策方法
管理学第五章决策与决策方法决策是指在特定环境下，根据一定的目标和条件，通过分析判断，选择和采取行动的过程。
在管理学中，决策是管理者的重要职责之一、正确的决策可以帮助组织实现目标，提高效率，改善绩效。
本文将从决策的意义、决策的基本要素以及决策方法等方面进行探讨。
首先，决策对组织的重要性不言而喻。
在复杂多变的市场环境中，决策是组织获得竞争优势的重要手段。
通过明确组织的目标和条件，管理者可以通过决策来选择适当的行动方案，以促进组织的发展。
同时，决策也可以帮助管理者解决各种问题和挑战，提高组织的适应性和灵活性。
其次，决策的基本要素包括目标、条件和选择行动。
目标是决策的出发点和归宿，它反映了组织的愿景和期望。
条件是指决策所处的环境和限制条件，包括内部环境和外部环境。
选择行动是指在目标和条件的基础上，通过分析和判断，从多个可行的方案中选择最佳的一种。
这三个要素相互影响、相互制约，需要经过深入的分析和评估，才能做出准确和明智的决策。
最后，决策方法是进行决策的具体手段和工具。
常见的决策方法有SWOT分析法、利弊权衡法、偏好排序法等。
SWOT分析法是通过分析组织的优势、劣势、机会和威胁，来确定最佳行动方案。
利弊权衡法是通过比较不同方案的利弊，选择最优解决方案。
偏好排序法是通过对不同目标和行动方案进行排序，选择得分最高的方案。
这些方法各有优劣，适用于不同的决策场景和目标。
除了常见的决策方法，还有一些先进的决策方法和工具可以帮助管理者做出更好的决策。
例如，决策树是一种通过图示的方式，对决策进行可视化和分析的工具。
数据挖掘和预测分析是通过收集、分析和利用大数据，来预测未来趋势和做出合理决策的方法。
这些先进的方法和工具可以帮助管理者更好地理解和把握复杂的决策问题，提高决策的准确性和效率。
综上所述，决策是管理者的重要职责之一、正确的决策可以帮助组织实现目标，提高效率和绩效。
决策的基本要素包括目标、条件和选择行动，需要经过深入的分析和评估才能做出准确和明智的决策。
《管理学》第五章决策
（四）按照决策主体所处的管理层次分，可分为 高层决策、中层决策和基层决策。
三、决策的程序
完整的决策过程包含着四个程序： （一）确定决策目标（诊断活动），并收 集信息
1、找出差距。 2、寻找原因。 3、整体情况诊断。
（二） 拟定备选方案（设计活动） 备选方案通常有两个来源：
三、目标——手段分析
决策理论派代表人西蒙提出，首先要为实 现的总目标找到一些手段和措施，然后 把这些手段和措施看成是新的、次一级 的目标，再为完成次级目标，寻找手段 和措施，直到有了最终解决的方案为止
如：企业利润最大化-扩大销售-投入广告、 减低成本-加强管理和制度建设-吸纳人才
一个有智商，有思考能力的人怎么会被电 脑所击败呢？
这就是我们要谈到的“概率”。
在国际象棋中有64个格，每方16个 棋子。白方先开始时就意味着有20种可 能的走法，对于黑方的选手来说同样在 白方先走之后有着20种不同的走法。之 后，基于白方的第一步棋，在第二步的 时候白方仍然有20种走法。黑方也是一 样。
第五章 决策
本章教学目的与要求： 1、把握决策的类型和程序； 2、了解决策的思维方法； 3、把握决策技术及相应方法； 4、了解决策风格； 5、把握决策的改善。 本章教学重点与难点： 1、决策类型； 2、决策的程序； 3、决策技术及相应方法。
第一节 决策的类型和程序
一、决策的含义 决策是人们为了达到一定的目标，在掌握必要的
例如：
以经验为认知的基础还是以理性为认知 的基础
坚持从个别到一般还是从一般到个别 崇尚直观还是崇尚思辨 如何对待和处理演绎与归纳，分析与综
合的关系 预测事物采取的决定论还是概率论
3、价值观念 对事物所持的态度以及选择的意向 利益和需求决定人的价值取向 根本上制约着人们的思考方向
清华大学管理学
直觉决策的流行
在以下8种情况下，管理者最有可能使 用直觉决策
1．存在高不确定性 2．极少有先例存在 3．变化难以科学地预测 4．事实有限 5．事实不足以明确指明前进道路
4） 政策决定集团在不同的会议主持人主持 下，分别进行开会，然后在开全体会议，对 不同点进行讨论。
改进集体决策的一些建议
5） 政策决定集团的成员，定期的把决定集 团的想法，和自己部门的其他可信赖人员进 行讨论，听取他们的意见。
6） 请外部的专家或非政策决定集团的核心 人员参加会议，让他们提出意见。
7） 在政策方案的所有审议会，请一个人专 门发挥‘恶魔’的作用。
8） 在制订与竞争对手有利害关系的政策时。 要花一定时间来研讨对手发出的警告信号， 检讨是否对对手的警告发生误解。
改进集体决策的一些建议
10）在对最佳方案达成崭时一致后，在 最终决定之前，对遗留的疑问进行阐明， 给群体留有进行在考虑的机会。 Nhomakorabea 执行方案
要有具体措施保证 确保决策方案的各项内容为人们所接受
和了解 运用目标管理方法 建立重要工作的报告制度
检查处理
信息反馈到决策机构 及时发现偏差 重新评估 修改和执行
决策的影响因素
个人的控制支配 小群体意识 极化现象 环境 组织文化 过去的决策 决策者对风险的态度 决策的时间紧迫感
个人的控制支配
由于个性，组织地位，个人身份等原因， 存在着某个个人对集体决策过多的进行 控制和支配
小群体意识
群体凝聚力是群体对其成员的内在吸引 力
群体凝聚力导致群体压力增强使群体对 一致性强烈要求
一致性要求下，导致决策准确性下降
极化现象
极端性转移或冒险性转移 领导人保守，集体更加保守 领导人冒险，集体更加冒险
管理学第五章知识点
管理学第五章知识点第五章决策与决策⽅法第⼀节决策与决策理论⼀、决策的定义决策就是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利⽤机会的过程。
对于这⼀定义，可做如下理解：（1）决策的主体是管理者，因为决策是管理的⼀项职能。
管理者既可以单独做出决策即个体决策；也可以和其它的管理者共同做出决策，即群体决策。
（2）决策的本质是⼀个过程。
（3）决策的⽬的是解决问题或利⽤机会。
⼆、决策的原则决策遵循的是满意原则，⽽不是最优原则。
三、决策的依据：适量的信息。
四、决策理论（⼀）古典决策理论古典决策理论是基于“经济⼈”假设提出来的。
决策者进⾏决策的主要⽬的始终在于使本组织获得最⼤的经济利益。
古典决策理论假设，决策者是完全理性的。
（⼆）⾏为决策理论西蒙的“有限理性”标准和“满意度”原则。
其它学者认为，影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的⼼理与⾏为特征。
第⼆节决策过程决策过程有如下步骤：1、诊断问题（识别机会）2、明确⽬标3、拟定⽅案4、筛选⽅案5、执⾏⽅案6、评估效果第三节决策的影响因素⼀、环境因素（1）环境的稳定性。
（2）市场结构（3）买卖双⽅在市场中的地位。
⼆、组织⾃⾝的因素（1）组织⽂化（2）组织的信息化程度（3）组织对环境的应变模式三、决策问题的性质（1）问题的紧迫性。
如果决策涉及的问题对于组织来说，⾮常紧迫，急需处理，则这样的决策被称为时间敏感性决策。
相反，如果决策涉及的问题对组织来说不紧迫，组织有⾜够的时间从容应对，则这样的决策可被称为知识敏感性决策。
（2）问题的重要性。
⾼层领导决策群体决策慎重决策四、决策主体的因素（1）个⼈对待风险的态度。
（2）个⼈能⼒（3）个⼈价值观（4）决策群体的关系融洽程度。
第四节决策⽅法⼀、定性决策⽅法（⼀）集体决策⽅法1、头脑风暴法头脑风暴法的特点是：针对解决的问题，相关专家或⼈员聚在⼀起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲⾔，寻求多种决策思路。
头脑风暴法是⼀种思想产⽣过程，⿎励提出任何种类的⽅案设计思想，同时禁⽌对各种⽅案的任何批评。