管理学基础-第五章 战略管理

第五章战略管理学习目标学完本章内容，你应该能够:给战略下定义描述战略的特征知道战略的五个构成要素描述战略管理过程的六个阶段及其任务界定各种类型的总体战略、竞争战略解释各种类型战略的特征及实施方法关键术语战略战略管理经营理念核心能力作为管理学的一个重要分支，战略理论是在第二次世界大战后，世界范围内的市场态势逐步向多样化的买方市场转化、市场竞争日益激烈的背景下发展起来的。

在科学技术飞速发展、顾客需求日益多样化和市场竞争进人超强时代的今天，不论组织规模大小，也不论组织处在什么样的发展阶段，都必须重视战略管理，因为它指明了组织来来的发展方向，为实现组织长期生存和发展提供了重要保证。

本章在介绍战略概念、特征和构成要素的基础上，重点阐述战略管理的基本过程、战略类型，选择战略的方法等内容。

第一节战略概述一、战略的含义和特征(一)战略的含义“战略”一词原本是一个军事领域的概念，原意是指指挥军队的科学和艺术。

著名的《孙子兵法》是中国历史上最早的一部研究军事战略的伟大著作，书中阐述的“知己知彼，百战不殆”等思想不仅是获取军事胜利的重要途径和保证，而且早已成为企业战略决策和竞争制胜的优秀管理思想。

将“战略”一词引入企业经营管理中，是基于市场如同战场、企业如同兵团、企业之间也有非常激烈的竞争的认识。

今天，战略管理已超出工商领域，像医院、学校、研究机构等非营利组织也都制定并实施发展战略。

关于什么是战略，目前学术界尚未形成统一的认识。

例如，有的学者认为，战略就是组织的发展目标以及实现目标的基本方针:有的学者认为，战略就是决定组织所从事业务的范围以及在某个具体的业务领域如何获得竞争优势;还有学者认为，战略就是协调和配置组织各种资源和市场活动来创造价值的方式。

归纳各种观点，我们认为，战略是指组织为了实现长期生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。

这些谋划是为了使组织在快速变化的环境中实现长期生存和发展而由组织最高管理层绘制的一张蓝图。

企业战略是企业家经营管理思想的集中体现。

(二)战略的特征同一般性计划相比，战略具有以下特征:1.全局性人力资源管理，技术管理、财务管理等管理职能主要解决的是关于组织某个局部或某个层次的问题，而战略管理是以组织全局为管理对象来确定组织发展的远景和总体目标，规定组织总的行动纲领，追求整体绩效最大化。

也就是说，战略不是研究组织的局部问题，也不是包罗万象，而是把重点放在组织的整体发展上，因此，战略决策正确与否直接关系到组织的兴衰成败。

当然，战略管理必然涉及组织内部的各个战略业务单位、职能部门或计划编制单位，战略决策所导致的关于权责与资源的分配与再分配必然会对这些部门产生复杂的影响2.长远性战略的着眼点是组织的未来，是为了谋求组织的长远发展和长远利益，而不是眼前得失。

制定有效的战略需要决策者具有高瞻远瞩的眼光。

有时，为了实现组织的长远利益可能会牺牲眼前的利益。

因此，那种不顾组织长远利益，贪图一时所得的做法是一种典型的缺乏战略眼光的行为。

从长远角度看，战略管理的基础不是决策者知道什么，而是决策者预测到了什么，对环境变化趋势做出科学预测是战略管理的一项基础性工作。

3.纲领性组织战略所确定的战略目标和发展方向，是一种概括性和指导性的规定，是对组织未来的一种粗线条的设计。

它不纠缠于现实的细枝末节，而是解决组织长期发展中的主要矛盾。

它为组织的未来指明了发展方向，是组织所有行动的纲领。

但要把它变成现实，仍需要经过一系列的展开、分解和具体化。

4. 客观性组织战略是高层管理者为了使组织在未来的环境中求得生存和发展而绘制的一张蓝图。

这张蓝图不是凭空想出来的，而是在对未来环境变化趋势和自身资源、能力进行客观分析的基础上，通过一系列科学的决策而提出来的。

因此可以说，战略的实质是谋求外部环境、内部资源条件与战略目标三者之间的动态平衡。

值得注意的是，一些拥有大致相当的内部资源的企业，面对相同的外部环境，它们制定和实施的经营战略却大相径庭。

例如，有的企业追求开拓进取，不断开发新技术、开拓新市场;有的企业则固守于原有的市场和原有的产品，追求按部就班、平稳地发展。

之所以存在这种差异，与人们对客观世界的认识方式不同有关。

5.竞争性制定战略的一个重要目的就是要在激烈的竞争中战胜对手，赢得竞争优势，进而赢得市场和顾客。

这使得经营战略有别于那些单纯为改善组织现状，以提高管理水平为目的的行动计划。

也就是说，战略是一-种具有“火药味”的、而非“和平状态”下的长远性谋划。

6.风险性组织战略着眼于未来，但未来充满不确定性，即使利用再先进的预测技术，也很难将所有的不确定性因素明确下来，这必然导致任何战略方案都带有一定的风险性。

例如，一些企业期望通过收购兼并来增强对市场的控制力，但如果市场占有率的提高不是建立在规模经济或协同效应的基础上，或者并购后期的整合不能有效进行，则该项收购活动可能会给企业带来负效应，并购目标可能实现不了。

二、战略构成要素哈佛商学院教授科利斯和蒙哥玛利在《公司战略:企业的资源与范围》一书中提出，一项有效的公司战略应是由五个基本要素组合而成的协调一致的系统，正是这个系统创造了企业优势，并产生了经济价值。

（一）战略远景无论是刚刚成立的合伙制企业，还是已经有百年发展历史的大型企业集团，在制定战略时，首先都必须做出的抉择是确定自己的战略远景，即明确组织应承担什么样的社会责任，从事什么样的事业以及成为什么性质的组织。

简言之，战略远景就是指组织在社会进步和经济发展中应担当的角色和责任。

战略远景向组织内外的利益相关者说明了组织存在的理由，能够清楚地表述连贯一致的战略远景，并在相当长的时间内致力于实现这一远景是一个组织具有战斗力的重要表现。

组织战略的设计必须围绕战略远景进行，如图5-1所示，战略远景位于“三角形”分析框架的中央。

强有力的战略远景应能够激发组织成员的事业心和责任感，激励他们为实现这个远景而不断努力。

一般来说，战略远景包括两方面的内容:经营理念和企业宗旨。

1.经营理念经营理念常常被称为经营哲学或经营信条，是指组织在长期的生产经营实践中形成的、为组织全体成员所认同的价值观、信念和行为准则等。

它常常反映了创始人在创办企业时或企业领导人在经营管理企业过程中所持有的理念和远见。

实践表明，一个企业要取得真正的成功，单靠资金、技术、品牌等资源是不够的，还必须拥有一套明确而又独特的指导思想和价值观念。

世界上那些成功的企业，无一例外地都具有自己独特的经营理念。

例如，IBM 公司在长期的经营实践中形成了“尊重个性、服务顾客、精益求精”的经营哲学；松下幸之助为松下电器公司确立的经营信条是:努力改善和提高人们的生活水平，使家用电器像“自来水”那样廉价和充足。

2. 企业宗旨宗旨是指组织现在和未来应从事什么样的事业。

对于工商企业而言、宗皆就是要确定企业的业务范围、主政市场和主要技术等。

正确地确定企业的宗旨，是企业走向成功的必要条件。

在确定企业宗旨时，应避免两种错误倾向：一种是将企业宗旨确定的过于狭窄，另一种则是将企业宗旨确定得过于空泛。

狭窄的企业宗旨会束缚管理层的经营思路，使企业可能丧失许多发展机会;而过于空泛的宗旨对于企业来说，可能失去了指导意义。

例如，一家生产空调的企业，如果将自己的宗旨只定义为“帮你调节室内温度”，就显得狭窄了，这样会使企业丧失开发其他家电产品的机会。

相反，如果一家汽车制造厂将自己的宗旨确定为“提供各种交通工具”的话，则显得对企业方向的决策没有太多实际的意义，因为这样的宗旨远远超出了企业的能力，企业不可能同时进入飞机制造、轮船制造等行业领域。

明确组织从事的事业的性质，对于非营利组织来说一样重要。

医院、学校和政府机构也必须确立自己的宗旨。

比如，一个师范学院究竞是训练学生从事教师职业的基本技能，还是培养学生从事教育理论研究的素质和能力。

再比如，一个商学院是培养从事管理学研究的科研人员，还是培养高级管理人才，或者还是培养深入一线的基层管理者。

要回答这些问题必须明确学校的宗旨。

(二)目标与目的战略远最描述的是组织希望在多年以后要达到的一种状态，而“一项有效的战略还必须设定一套中短期的目标和目的，作为组织实现其战略远景道路上的里程碑。

同时，由于这些目标和目的近在眼前，就更具有现实性，所以它们能够更直接地激励员工。

其中，目标是指具体的中期和短期定量目标，如“每年保持20%的销售收入增长率”或“到2022年实现销售收人达到100亿”等;而目的则是指在相应期限内的定性期望，如“努力成为一个跨国经营的公司”或“形成较强的研究开发能力"，等等。

这些目标和目的应时刻与战略远景保持一致，但要比战略远景更具可操作性。

(三)资源每个组织都拥有大量独特的有形资源和无形资源，这些资源决定的不是组织想做什么，而是组织能做什么，所以资源是组织战略的关键要素。

同时，资源也是把一家组织与另一家组织区别开来的主要标志。

如果所有组织都拥有相同的资源，那么所有组织都可以制定并实施相同的战略，从而组织培育竞争优势的基础也就随之消失了。

因此，资源是战略的本质，是持续竞争优势的源泉。

资源的存在方式是多样的，从唾手可得的普通投入要素，到高度差别化的无形资源。

组织资源可以分为有形资源和无形资源两大类，如专栏5-1所述，这两类资源的特性及其对组织发展所产生的作用存在较大差异。

专栏5-1有形资源和无形资源有形资源主要指那些可以在资产负债表上反映的资产，包括现金、房地产、机器设备和原材料库存等。

虽然有形资源也是组织发展所必需的，但是由于它们具有的易获得性及标准化属性，使得它们很难能成为组织长期竞争优势的源泉。

无形资源是指以知识或技能形态表现的战略资源，包括品牌、技术专长、组织文化以及各种组织能力等。

无形资源是组织在长期的学习、修炼、创新和生产实践过程中积累起来的，具有创新性、难以模仿性、扩张性等特征，能够对组织发展长期地发挥作用。

因此是组织长期竞争优势的主要源泉，海尔集团从一个小型集体企业发展成为一个年销售收入过手亿元的大型企业集团，就是因为企业在经营管理中非常重视品牌、技术、文化等无形资源的培育和运用。

在无形资源中，组织能力是比较特殊的一类资源，如研发能力、渠道管理能力、售后服务能力、融资能力等。

这一类资源是组织多种资产、技术、人员与组织投入产出过程的复杂结合，因此它们不能独立存在。

精心培养的组织能力可以使一个企业在与竞争对手投入要素相同的情况下，以更高的生产效率或更高的质量将这些要素转化为客户需要的产品或服务。

(四)业务业务是三角形分析框架的第二条边，指的是组织参与竞争的产业领域。

产业选择对于公司战略获得长期成功至关重要。

公司在决定是否要进入某个产业时，首先要考虑该产业的吸引力，因为，如果一个产业盈利能力较其他产业要高，处于该产业的企业通常也能获得不错的投资收益。