管理学讲义第五章
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管理学_第五章_组织职能
组织规模 规范化程度 集权化程度 复杂化程度 人员结构比率（帕金森定律）
生命周期 创业阶段：小规模、非官僚、非规范 集合阶段：职能部门建立、欠规范 规范化阶段：官僚制特征、限制创新 精细阶段：僵化、衰退，团队、重构
企业生命周期对组织结构的影响
新的危机
文牍主 义危机
领导危机
自主危机
靠分权、 协调成长
1设计组织结构
二、组织设计的任务和原则
（一）组织设计的任务（横向设计，纵向设计） 设计清晰的组织结构 规划和设计组织中各部门的职能和职 权 确定组织中的职能职权、参谋职权、 直线职权的活动范围
2、编制职务说明书
3、组织结构的特点
复杂性：分工、层级、管理层级、人员间、 部门间的关系、人员和部门间的关系；个人、 各部门所需信息及权限，个人、各部门应该 向他人和其它部门提供的信息（时间、地点、 内容的详细程度）
5、学习型组织 6、组织变革与发展
若 拿 走 我 的 财 产 —— 但 留给我这个组织，五年之 内，我就会卷土重来。
—小阿尔弗莱德 • 斯隆 （ GE 总裁 ）
第一节 组织概述
一、组织的含义
1、组织（n.) 指一种由人组成的、具有明确目的和系
统性结构的实体。
组织是对为了完成某些特定目的的人们的系统性安排。
反应者型：环境动荡。限于决策者的市场判断能力、 内部管理能力、主动应变能力，组织者很难及时对 外在环境变化作出反应，采用被动反应的战略以应 付环境的不确定
（三）技术的影响
生产批量 单件、小批 成批 大批量 流程型
技术复杂程度 常规型技术 工艺型技术 工程型技术 非常规型技术
（四） 组织规模与生命周期的影响
案例分析
该公司原来的工作流程：用户——A中心（采购 部、目录部）——B制作中心
生命周期 创业阶段：小规模、非官僚、非规范 集合阶段：职能部门建立、欠规范 规范化阶段：官僚制特征、限制创新 精细阶段：僵化、衰退，团队、重构
企业生命周期对组织结构的影响
新的危机
文牍主 义危机
领导危机
自主危机
靠分权、 协调成长
1设计组织结构
二、组织设计的任务和原则
（一）组织设计的任务（横向设计，纵向设计） 设计清晰的组织结构 规划和设计组织中各部门的职能和职 权 确定组织中的职能职权、参谋职权、 直线职权的活动范围
2、编制职务说明书
3、组织结构的特点
复杂性：分工、层级、管理层级、人员间、 部门间的关系、人员和部门间的关系；个人、 各部门所需信息及权限，个人、各部门应该 向他人和其它部门提供的信息（时间、地点、 内容的详细程度）
5、学习型组织 6、组织变革与发展
若 拿 走 我 的 财 产 —— 但 留给我这个组织，五年之 内，我就会卷土重来。
—小阿尔弗莱德 • 斯隆 （ GE 总裁 ）
第一节 组织概述
一、组织的含义
1、组织（n.) 指一种由人组成的、具有明确目的和系
统性结构的实体。
组织是对为了完成某些特定目的的人们的系统性安排。
反应者型：环境动荡。限于决策者的市场判断能力、 内部管理能力、主动应变能力，组织者很难及时对 外在环境变化作出反应，采用被动反应的战略以应 付环境的不确定
（三）技术的影响
生产批量 单件、小批 成批 大批量 流程型
技术复杂程度 常规型技术 工艺型技术 工程型技术 非常规型技术
（四） 组织规模与生命周期的影响
案例分析
该公司原来的工作流程：用户——A中心（采购 部、目录部）——B制作中心
《管理学》第五章：领导
领导者应注意和这些权力来源有对应的下级权力
强
个人权力 个人影响力
6
§5.2
领导的风格类型
7
§5.2
分类标准
权力集中与分散
领导的风格类型
类 型
集权式领导者 民主式领导者
一、按权力运用方式划分 特 点
领导者个人能力体现；对组织长期不利 对组织长期发展有利；分权导致效率低
二、按创新方式划分 分类标准
工作维持与创新
领导者更关心工作的完 领导者与低的群体生产率和低满 意度成正相关（正向变化） 成，即只重结果 领导者更关心员工的状 领导者与高的群体生产率和高满 意度成正相关（正向变化） 况，即重视人际关系
12
员工导向型
§5.3
二、领导行为论
领导者对工作的清晰程度 （initiation of structure）
19
成熟度
参与型 比较成熟
成熟
授权型
§5.3
领导理论
四、当代领导理论
1、交易型领导和变革型领导 2、领导的归因理论
3、领导魅力理论
20
第五章
[思考题]
领 导
1、领导的概念和内涵。 2、你更认同哪种领导理论。
21
5
§5.1
三、领导权力的来源
领导的性质
弱
制度权 行政性权力
领导者的工作是建立在权力的基础之上的，没有权力，就没有领导者。 1、法定性权力 —— 由组织中的职位决定； 2、奖赏性权力 —— 由领导者所控制的组织资源决定； 法兰西和雷温提出：
领导有五种权力来源
3、惩罚性权力 —— 领导者可以强制性的处罚和剥夺； 4、感召性权力 —— 由领导者个人内在因素决定； 5、专长性权力 —— 由领导者个人在某方面的专长决定。
《管理学》教程课件 PPT： 第五章 领导
低
关心生产
高
13
三、领导权变理论 领导权变理论
领导是一个过程 要考虑领导者、 要考虑领导者、被领导者和环境的交互作用 领导＝ｆ（领导者×被领导者×情境） 领导＝ｆ（领导者×被领导者×情境） ＝ｆ（领导者
14
1、连续统一体理论
在专制和民主的领导方式之间存在多种不同的专制与民主 水平，形成领导行为的连续统一体。 水平，形成领导行为的连续统一体。
22
3、弗罗姆的期望理论 当人们认为存在实现预期目标的可能性， 当人们认为存在实现预期目标的可能性，且实现目标又非 常重要的时候，激励程度或动机水平最大。 常重要的时候，激励程度或动机水平最大。 动机水平（激励程度） 效价× 动机水平（激励程度）= 效价×期望值 • 效价：人们对所预期目标的重视程度或评价高低。 效价：人们对所预期目标的重视程度或评价高低。 • 期望：对行为导致预期目标的可能性的判断。 期望：对行为导致预期目标的可能性的判断。 一类期望：通过努力达到一定工作成绩的可能性。 一类期望：通过努力达到一定工作成绩的可能性。 二类期望：达到一定工作成绩后获取适当报酬的可能性。 二类期望：达到一定工作成绩后获取适当报酬的可能性。 实施激励时应处理好三种关系： 实施激励时应处理好三种关系： 努力与绩效的关系； 努力与绩效的关系； 绩效与奖酬的关系； 绩效与奖酬的关系； 奖酬与满足需要的关系。 奖酬与满足需要的关系。 23
21
2、赫兹伯格的双因素论 • 提出激励因素和保健因素的观点 激励因素：与工作本身特点和内容相关、能促使人们产生 激励因素： 工作本身特点和内容相关、 特点和内容相关 工作满意感或得到激励的因素。 满意感或得到激励的因素 工作满意感或得到激励的因素。 保健因素： 工作条件相关 容易使人们产生不满意的或 相关、 保健因素：与工作条件相关、容易使人们产生不满意的或 消极情绪的因素 消极情绪的因素 • 修正了传统的关于满意与不满意的观点 满意的对立面是没有满意；不满意的对立面是没有不满意。 满意的对立面是没有满意；不满意的对立面是没有不满意。 • 内激励和外激励的有效结合 内激励：工作本身就是一种报酬 工作本身就是一种报酬。 内激励 工作本身就是一种报酬。 外激励：报酬在执行工作之后才有意义或价值 报酬在执行工作之后才有意义或价值。 外激励 报酬在执行工作之后才有意义或价值。
管理学《管理学》(第三版)第五章-决策与决策方法-讲稿
行为决策理论抨击了把决策视为定量方法和固定步骤的片面性，主张把决策视为一种文化现象。例如，日裔美籍学者威廉·大内（William Ouchi）在其对美日两国企业在决策方面的差异进行的比较研究中发现，东西方文化的差异是导致这种决策差异的一种不容忽视的原因，从而开创了对决策的跨文化比较研究。
除了西蒙的“有限理性”模式，林德布洛姆的“渐进决策”模式也对“完全理性”模式提出了挑战。林德布洛姆认为决策过程应是一个渐进过程，而不应大起大落（当然，这种渐进过程积累到一定程度也会形成一次变革），否则会危及社会稳定，给组织带来组织结构、心理倾向和习惯等的震荡和资金困难，也使决策者不可能了解和思考全部方案并弄清每种方案的结果（这是由于时间的紧迫和资源的匮乏）。因此，“按部就班、修修补补的渐进主义决策者，似乎不是一位叱咤风云的英雄人物，而实际上是能够清醒地认识到自己是在与无边无际的宇宙进行搏斗的足智多谋的解决问题的决策者。”这说明，决策不能只遵守一种固定的程序，而应根据组织外部环境与内部条件的变化进行适时的调整和补充。
（2）决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成，尽管各人对决策过程的理解不尽相同。在第二节介绍的过程包含6个步骤。
（3）决策的目的是解决问题或利用机会，这就是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。
二、决策的原则
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。对决策者来说，要想使决策达到最优，必须具备以下条件，缺一不可：①容易获得与决策有关的全部信息；②真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的方案；③准确预测每个方案在未来的执行结果。
六、评估效果
对方案执行效果的评估是指将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差。如果存在偏差，则要找出偏差产生的原因，并采取相应的措施。具体来说，如果发现偏差的出现是由于当初考虑问题不周到，对未来把握不准，或者所拟定的方案过于粗略（也就是说，偏差的发生与决策过程中的前四个步骤有关），那么管理者就应该重新回到前面四个步骤，对方案进行适应性调整，以使调整后的方案更加符合组织的实际和变化的环境。从这个意义上说，决策不是一次性的静态过程，而是一个循环往复的动态过程。如果发现偏差是由方案执行过程中某种人为或非人为的因素造成的，那么管理者就应该加强对方案执行的监控并采取切实有效的措施，确保已经出现的偏差不扩大甚至有所缩小，从而使方案取得预期的效果。
除了西蒙的“有限理性”模式，林德布洛姆的“渐进决策”模式也对“完全理性”模式提出了挑战。林德布洛姆认为决策过程应是一个渐进过程，而不应大起大落（当然，这种渐进过程积累到一定程度也会形成一次变革），否则会危及社会稳定，给组织带来组织结构、心理倾向和习惯等的震荡和资金困难，也使决策者不可能了解和思考全部方案并弄清每种方案的结果（这是由于时间的紧迫和资源的匮乏）。因此，“按部就班、修修补补的渐进主义决策者，似乎不是一位叱咤风云的英雄人物，而实际上是能够清醒地认识到自己是在与无边无际的宇宙进行搏斗的足智多谋的解决问题的决策者。”这说明，决策不能只遵守一种固定的程序，而应根据组织外部环境与内部条件的变化进行适时的调整和补充。
（2）决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成，尽管各人对决策过程的理解不尽相同。在第二节介绍的过程包含6个步骤。
（3）决策的目的是解决问题或利用机会，这就是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。
二、决策的原则
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。对决策者来说，要想使决策达到最优，必须具备以下条件，缺一不可：①容易获得与决策有关的全部信息；②真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的方案；③准确预测每个方案在未来的执行结果。
六、评估效果
对方案执行效果的评估是指将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差。如果存在偏差，则要找出偏差产生的原因，并采取相应的措施。具体来说，如果发现偏差的出现是由于当初考虑问题不周到，对未来把握不准，或者所拟定的方案过于粗略（也就是说，偏差的发生与决策过程中的前四个步骤有关），那么管理者就应该重新回到前面四个步骤，对方案进行适应性调整，以使调整后的方案更加符合组织的实际和变化的环境。从这个意义上说，决策不是一次性的静态过程，而是一个循环往复的动态过程。如果发现偏差是由方案执行过程中某种人为或非人为的因素造成的，那么管理者就应该加强对方案执行的监控并采取切实有效的措施，确保已经出现的偏差不扩大甚至有所缩小，从而使方案取得预期的效果。
00054管理学原理 讲义 第五章
第五章决策通过对本章的学习，能概述决策的定义以及决策在管理过程中的地位和作用；区分不同类型的决策；掌握决策应遵循的原则与方案优选的标准，理解决策的影响因素；熟悉决策过程所包含的基本步骤；了解并应用各种类型决策的基本方法。
第一节决策概述一、决策的概念“决策”是指人们在行动之前，做出决定的意思。
人们任何有目的的行动，都有一个如何决策的问题，决策的正确与否，是其行动成败的关键。
在组织管理工作中，决策就是组织为了实现某一特定目标，从两个以上的可行方案中，选择一个最优的并组织实施的全过程。
也就是在组织对其内部条件及其有关的外部因素进行综合的科学分析之后，确定组织活动的目标，并选择最佳的行动方案，然后付诸实施的全过程。
科学决策是现代管理理论的组成部分，它是在20世纪才出现并逐渐得到发展的。
美国管理学家赫伯特·西蒙创立了决策理论，且以西蒙为首形成了管理理论的一个新学派，即决策理论学派。
西蒙对决策理论的贡献主要是：（1）突出决策在管理中的地位；（2）对决策原理提出了许多新见解，如用“满意标准”来代表传统的“最优标准”；（3）既强调在决策中采用定量方法、计算技术等新的科学方法，又重视心理因素、人际关系等社会因素在决策中的应用。
决策理论的产生是管理理论本身发展的自然结果，也是资本主义经济发展对管理理论的要求。
二、决策的地位和作用决策在管理活动中占据着非常重要的地位。
美国卡内基一梅隆大学教授、1978年度诺贝尔经济学奖得主西蒙认为：“管理就是决策。
”这一论断使决策在管理中的地位和作用跃然而出，尽管我们不能就此从字面上把管理和决策两个概念等同起来，但是，很显然，西蒙之所以声称“管理就是决策”，其目的和本意仍然是强调决策是管理的核心内容，决策贯穿于管理活动的全过程。
三、决策的类型依据特定的标准，我们可以将决策区分为不同的类型。
了解各种不同类型的决策可能具有的共同点，有助于管理者把握决策活动的规律性，从而提高决策的效率和效果。
管理学原理——第五章.领导 PPT课件
6
－－ 能力要求不同 管理者可以依靠其特定职位所赋予的职权（authority） 而指挥下级从事职责范围内的工作。 领导者（不论是组织所正式任命的，还是从一个群体中 崛起的）则可以运用来源广泛的权力（power），使受其影 响的有关人员去执行超出职权命令范围的行动。 正式组织中的直线管理者，要是除了职位权力外没有个 人的影响力，那么就不是真正意义上的领导者。
17
1. 最基本的领导风格分类
V
X？ X
速度
X
VX
质量
X
VX
士气
18
2. 基于态度与行为取向的领导风格分类
从领导者态度偏向和行为倾向的角度，可以将领导风格区分为 关心任务式的与关心人员式的，或者说,以任务为中心的和以人员 或人际关系为中心的，以及两者结合式的。
（1）以任务为中心的领导风格 这种类型的领导者最为关心的是工作任务的完成，他们总是把工作 任务放在首位，而对人际关系却不甚关心，有时为了完成任务甚至 不惜损害与上下左右的关系。
14
第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论
一、领导效能的决定因素
领导的行为、行动能否产生预期的效能或效果，取决于 如下三方面因素：
1. 领导者。领导者所拥有的职位权力和个人权力的大小， 对领导效能起着十分重要的作用。领导者的职位权力是由组 织制度所客观规定的，它与组织的健全程度有关。
2. 领导风格。领导风格表现为领导行为。领导行为理论 认为，个人可以通过合适的、最优的领导行为的学习和培训 而使他们更加有效地开展领导工作。
第5章领导
1
教学目标、教学重点、教学难点
➢掌握领导的本质和内容 1. 教学目标 ➢掌握领导的权力基础
➢掌握几种主要的激励理论
－－ 能力要求不同 管理者可以依靠其特定职位所赋予的职权（authority） 而指挥下级从事职责范围内的工作。 领导者（不论是组织所正式任命的，还是从一个群体中 崛起的）则可以运用来源广泛的权力（power），使受其影 响的有关人员去执行超出职权命令范围的行动。 正式组织中的直线管理者，要是除了职位权力外没有个 人的影响力，那么就不是真正意义上的领导者。
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1. 最基本的领导风格分类
V
X？ X
速度
X
VX
质量
X
VX
士气
18
2. 基于态度与行为取向的领导风格分类
从领导者态度偏向和行为倾向的角度，可以将领导风格区分为 关心任务式的与关心人员式的，或者说,以任务为中心的和以人员 或人际关系为中心的，以及两者结合式的。
（1）以任务为中心的领导风格 这种类型的领导者最为关心的是工作任务的完成，他们总是把工作 任务放在首位，而对人际关系却不甚关心，有时为了完成任务甚至 不惜损害与上下左右的关系。
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第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论
一、领导效能的决定因素
领导的行为、行动能否产生预期的效能或效果，取决于 如下三方面因素：
1. 领导者。领导者所拥有的职位权力和个人权力的大小， 对领导效能起着十分重要的作用。领导者的职位权力是由组 织制度所客观规定的，它与组织的健全程度有关。
2. 领导风格。领导风格表现为领导行为。领导行为理论 认为，个人可以通过合适的、最优的领导行为的学习和培训 而使他们更加有效地开展领导工作。
第5章领导
1
教学目标、教学重点、教学难点
➢掌握领导的本质和内容 1. 教学目标 ➢掌握领导的权力基础
➢掌握几种主要的激励理论
管理学第五章
通良好、合作协调的一种扁平型组
织形式。
可编辑ppt
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5.3.1 团队的含义与特征
2.团队的特征
在组织形态上，团队属扁平型组织
在目标定位上，团队有明确的目标，每个成员有明确的 角色定位与分工
在控制上，强调自主管理，自我控制
在功能上，团队形成一种跨部门、交叉功能的融合体系
在相互关系上，团队构建合作、协调的团体
来，集中力量处理重要决策问题 授权有利于激励下级 授权有利于培养、锻炼下级
可编辑ppt
2
5.1.1 授权的含义与特点
2.授权的类型
以授权的传达形式为标准划分：口头授权与书面 授权
以授权主体为标准划分：个人授权与集体授权
以授权的时机为标准划分：随机授权与计划授权
以授权的期限为标准划分：长期授权与短期授权
可编辑ppt
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5.5.2 组织变革的目标
使组织更具环境适应性 使管理者更具坏境适应性 使员工更具环境适应性
可编辑ppt
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5.5.3 组织变革的内容
对任务的变革。任务的变革是指组织在运行目标和方 向上的变革
对技术的变革。技术的变革是指对作业流程与方法的 重新设计、修正和组合，包括更换机械设备，采用新
工艺、新技术和新方法等等
对结构的变革。结构的变革是指组织权力关系、协调 机制、集权程度、职务与工作再设汁等其他结构参数
的变化
对人员的变革。人员的变革是指员工在态度、动机、 行为、技术文化素养、职业道德水准、人际关系、受
内部环境因素
– 管理技术条件的改变
– 管理人员调整与管理水平提高
– 组织运行政策与目标改变
– 组织规模扩张与业务快速发展
– 组织内部运行机制优化
管理学基础讲义第5章
2
第五章 组 织
【本章要点】 ◇ 组织概述。 ◇ 组织设计。 ◇ 组织力量的整合。
【引导案例】 联想给自己“动手术”
3
第一节 组 织 概 述
组织是人类社会最常见、最普遍的现象，组织 的建立和发展，是社会化大生产和专业化分工 的产物。人们在一起协同劳动，为实现共同的 目标一起工作，这就需要组织和管理。组织之 所以能够存在，是因为群体活动具有一定的协 作效率，能够通过组织活动实现单凭个人力量 难以达到的目标。组织是管理活动的载体，管 理活动存在于组织活动之中，组织工作是否科 学高效，对管理活动的效果有着重要的影响。
24
本章小结
组织纵向结构设计即管理层次设计，就是确定 从企业最高一级到最低一级管理组织之间应设 置多少等级，每一个组织等级即为一个管理层 次。
组织结构的两种基本模式是机械式组织与有机 式组织，组织结构的一般类型包括直线制、职 能制、直线-职能制、事业部制、多维立体型组 织结构和虚拟组织等。
要使组织机构的各个要素能协调地为组织目标 的实现作出贡献，就要求组织的全体成员能和 谐一致地进行工作。
一路走来，愿相亲相爱的人，相濡以沫，同甘共苦，百年好合。愿有情有意的人，不离不弃，相惜相守，共度人生的每 一个朝夕……直到老得哪也去不了，依然是彼此手心里的宝，感恩一路有你！
组织管理的内容主要包括以下三个方面：
一是组织设计，根据组织目标及工作需要，确定各个部门 及其工作人员的职责范围，确定组织机构系统；二是组织 协调，确定各个部门及其工作人员的相互关系，坚持分工 合作，发挥各自的职能，激励全体成员为实现组织目标而 努力工作；三是组织变革，根据组织原则，制定具体方法 和措施，开展正常的组织活动，并根据业务的发展和环境 的变化调整组织结构。
第五章 组 织
【本章要点】 ◇ 组织概述。 ◇ 组织设计。 ◇ 组织力量的整合。
【引导案例】 联想给自己“动手术”
3
第一节 组 织 概 述
组织是人类社会最常见、最普遍的现象，组织 的建立和发展，是社会化大生产和专业化分工 的产物。人们在一起协同劳动，为实现共同的 目标一起工作，这就需要组织和管理。组织之 所以能够存在，是因为群体活动具有一定的协 作效率，能够通过组织活动实现单凭个人力量 难以达到的目标。组织是管理活动的载体，管 理活动存在于组织活动之中，组织工作是否科 学高效，对管理活动的效果有着重要的影响。
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本章小结
组织纵向结构设计即管理层次设计，就是确定 从企业最高一级到最低一级管理组织之间应设 置多少等级，每一个组织等级即为一个管理层 次。
组织结构的两种基本模式是机械式组织与有机 式组织，组织结构的一般类型包括直线制、职 能制、直线-职能制、事业部制、多维立体型组 织结构和虚拟组织等。
要使组织机构的各个要素能协调地为组织目标 的实现作出贡献，就要求组织的全体成员能和 谐一致地进行工作。
一路走来，愿相亲相爱的人，相濡以沫，同甘共苦，百年好合。愿有情有意的人，不离不弃，相惜相守，共度人生的每 一个朝夕……直到老得哪也去不了，依然是彼此手心里的宝，感恩一路有你！
组织管理的内容主要包括以下三个方面：
一是组织设计，根据组织目标及工作需要，确定各个部门 及其工作人员的职责范围，确定组织机构系统；二是组织 协调，确定各个部门及其工作人员的相互关系，坚持分工 合作，发挥各自的职能，激励全体成员为实现组织目标而 努力工作；三是组织变革，根据组织原则，制定具体方法 和措施，开展正常的组织活动，并根据业务的发展和环境 的变化调整组织结构。
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三、行业环境分析
五力模型
行业环境分析行业内现有竞争对手研究
入侵者研究
替代品生产商研究
买方的讨价还价能力研究
供应商的讨价还价能力研究
竞争对手基本情况研究
目的：找到主要竞争对手
内容：竞争实力及变化情况（销售增长率、市场占有率、产品获利能力）
问题：数量有多少？分布在哪些地方？有哪些活动？各自的规模、资金、技术力量如何？威胁多大？
市场交易成本分析：市场基础建设、法规、产权制度、市场制度六、顾客分析
确定细分变量并细分市场
市场细分：将一个市场划分为若干个具有不同特点的顾客群，每个顾客群需要相应的产品或市场组合。
典型的消费品市场细分变量
地理因素：地区、区域大小、城市规划、人口密度、气候
人口统计因素：年龄、性别、家庭规模、家庭生命周期、收入、职业、教育水平、宗教、种族、国籍
清算战略
企业为实现其有形资产价值而将公司资产全部或分块出售。
推荐阅读《竞争战略》，迈克尔·波特，华夏出版社，1997年
《竞争优势》，迈克尔·波特，华夏出版社，1997年
《战略管理》，F·R·戴维，经济科学出版社，1998年
第五章战略性计划
学习目的
掌握战略性计划的主要步骤
了解远景与使命陈述的内容和作用
掌握环境分析的主要内容及目的
掌握基本的战略类型
第一节战略性计划及基本过程战略
一、战略
战略是为了实现预定的目标，对组织全局的、长远的重大问题进行的谋划。
兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。—《孙子兵法》
战略是战争全局性规律的东西。—毛泽东
集中战略（目标聚集）
企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其他细分市场服务。
二、成长战略
核心能力向内扩张
一体化战略
多元化战略
加强பைடு நூலகம்战略
核心能力向外扩张
战略联盟
虚拟运作
出售核心产品
一体化战略
前向一体化
企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制
后向一体化
企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制
横向一体化
企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制
多元化战略
同心多元化
企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务
横向多元化
企业向现有顾客提供新的，与原有业务不相关的产品或服务
混合多元化
企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务
加强型战略
市场渗透
企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场分额
前向一体化的供方或后向一体化的买方。
对竞争对手的分析，必须回答以下问题：
在行业中，我们与谁竞争？我们该采取何种行动？
竞争对手的战略行动意味着什么？我们应该如何应对？
我们应该规避哪些领域，因为这些领域竞争对手将采取情绪化的和拼死的行动？
五、企业自身分析
六、顾客分析
市场容量分析：市场总需求，有支付能力的需求；潜在需求
1、规模经济
2、产品差别化
3、转移成本
4、资本需求
5、在位优势
6、政府政策
行业产品价格水平对入侵的影响
如果行业现行价格高于进入扼制价格，则入侵者预计有利可图。
所谓进入扼制价格，是指入侵者设想克服进入壁垒及其遭到报复的风险恰好为入侵带来的潜在报酬所平衡时的价格水平。
行业对入侵者的报复能力的影响因素
1、行业所处的发展阶段
一、远景与使命陈述的内容
我们想成为什么？
我们的使命是什么？
二、远景与使命陈述的作用
共识
激励
鼓舞
三、远景与使命陈述的构成
1远景和使命陈述
2. A远大的愿景生动逼真的描述
宏伟大胆的目标
B.核心意识形态核心目标
核心价值观
第三节战略环境分析
一、环境分析的内容与目的
天一般环境
地行业环境
彼竞争对手
己企业自身
顾客目标市场
本行业是否是供方集团的主要客户？
要素是否是该企业的主要投入资源？
要素是否存在差别化或转移成本是否低？
要素供应者是否有前向一体化威胁？
四、竞争对手分析
如何识别竞争对手包括潜在的竞争对手。潜在的竞争者可能是：
虽不本产业但可特别便宜地克服进入壁垒者；
在本产业经营具有明显的协同效应者；
进入本产业竞争是其公司战略的自然延伸者；
出售核心产品
企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者做进一步生产加工
三、防御战略
收缩战略
通过减少成本和资产对企业进行重组，以加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力
剥离战略
企业出售一部分，以使企业摆脱那些不赢利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。
市场开发
企业将现有产品或服务打入新的区域市场
产品开发
企业通过改进或改变产品或服务而提高销售
战略联盟
企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场营销等价值活动进行合作，以相互利用对方资源
虚拟运作
企业通过合同、参股、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己优势方面，其非专长方面外包出去。
二、战略性计划
指应用于整体组织的，为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
三、战略性计划的基本过程
远景和使命陈述企业将来会成为什么样子？
战略定位企业将来在行业中处于何种地位？
战略选择企业应该选择怎样的发展途径？
战术性计划如何具体实施与控制？
四、战略性计划到战术性计划
第二节远景与使命陈述
知天知地知利危
知己知彼识长短
深谙顾客
扬长避短,趋利避害,满足顾客
二、外部一般环境分析（PEST模型）
Political Factors：政治因素
Economic Factors：经济因素
Ecological Factors :自然因素
Social-cultural Factors：社会文化因素
Technological factors：技术因素
多元化战略:同心/横向/混合
加强型战略:渗透,市场/产品开发
成长战略II:战略联盟
虚拟运作
出售核心产品
企业防御战略收缩战略剥离战略清算战略
一、基本战略
成本领先战略
企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。
差异化战略（特色优势）
企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求
心理特征因素：社会分层、生活方式、个性特征
行为因素：场合（定期/特别场合）、利益（豪华/经济）、使用率（经常/偶尔）、使用状态（从不使用—重复使用）、忠诚度（不忠诚—专一）
典型的工业品市场细分变量
地理因素：产业、企业规模、地理位置
生产运作变量：顾客能力、技术水平
采购方式因素：买方企业集权程度、内部权力结构、采购政策、公共形象、采购标准
描述细分结果
基本过程：调查——分析——描述
评价细分市场（主要指标）
细分市场规模及其成长状况
细分市场结构的吸引力
企业的目标和资源状况
选择细分市场
确定定位概念
产品定位
抢先定位
领导定位
依附定位
空隙定位
重新定位
第四节战略选择
战略类型
企业基本战略姿成本领先特色优势目标集聚
企业成长战略成长战略I:一体化战略:前向/后向/横向
产品或服务是否具有价格合理的替代品？
买方面临的购买转移成本大小？
本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入？
买方是否采取后向一体化的威胁？
买方行业获利状况。
买方对产品是否具有充分信息？
供方的讨价还价能力研究供方的讨价还价能力的影响因素
要素供应方行业的集中化程度？
要素替代品行业的发展状况
2、行业的集中程度
3、行业的退出障碍
入侵者对报复的估计的影响因素
1、行业过去对入侵者的行为反应
2、入侵者对自身能力的估计
替代品生产商研究
判断哪些产品是替代品
判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁？
买方的讨价还价能力研究
买方的讨价还价能力的影响因素
买方是否大批量或集中购买？
买方这一业务在其购买额中的份额大小？
主要竞争对手研究
目的：找到竞争对手实力的决定因素
内容：技术力量、资金、规模、其他目的：
主要竞争对手发展动向的研究
目的：占据主动
内容：竞争对手市场发展或转移动向与产品发展动向
入侵者研究
决定一个行业被入侵的威胁大小的因素：
行业进入障碍
行业产品价格水平
行业对入侵者的报复能力
入侵者对报复的估计
行业进入障碍的影响因素
五力模型
行业环境分析行业内现有竞争对手研究
入侵者研究
替代品生产商研究
买方的讨价还价能力研究
供应商的讨价还价能力研究
竞争对手基本情况研究
目的：找到主要竞争对手
内容：竞争实力及变化情况（销售增长率、市场占有率、产品获利能力）
问题：数量有多少？分布在哪些地方？有哪些活动？各自的规模、资金、技术力量如何？威胁多大？
市场交易成本分析：市场基础建设、法规、产权制度、市场制度六、顾客分析
确定细分变量并细分市场
市场细分：将一个市场划分为若干个具有不同特点的顾客群，每个顾客群需要相应的产品或市场组合。
典型的消费品市场细分变量
地理因素：地区、区域大小、城市规划、人口密度、气候
人口统计因素：年龄、性别、家庭规模、家庭生命周期、收入、职业、教育水平、宗教、种族、国籍
清算战略
企业为实现其有形资产价值而将公司资产全部或分块出售。
推荐阅读《竞争战略》，迈克尔·波特，华夏出版社，1997年
《竞争优势》，迈克尔·波特，华夏出版社，1997年
《战略管理》，F·R·戴维，经济科学出版社，1998年
第五章战略性计划
学习目的
掌握战略性计划的主要步骤
了解远景与使命陈述的内容和作用
掌握环境分析的主要内容及目的
掌握基本的战略类型
第一节战略性计划及基本过程战略
一、战略
战略是为了实现预定的目标，对组织全局的、长远的重大问题进行的谋划。
兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。—《孙子兵法》
战略是战争全局性规律的东西。—毛泽东
集中战略（目标聚集）
企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其他细分市场服务。
二、成长战略
核心能力向内扩张
一体化战略
多元化战略
加强பைடு நூலகம்战略
核心能力向外扩张
战略联盟
虚拟运作
出售核心产品
一体化战略
前向一体化
企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制
后向一体化
企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制
横向一体化
企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制
多元化战略
同心多元化
企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务
横向多元化
企业向现有顾客提供新的，与原有业务不相关的产品或服务
混合多元化
企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务
加强型战略
市场渗透
企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场分额
前向一体化的供方或后向一体化的买方。
对竞争对手的分析，必须回答以下问题：
在行业中，我们与谁竞争？我们该采取何种行动？
竞争对手的战略行动意味着什么？我们应该如何应对？
我们应该规避哪些领域，因为这些领域竞争对手将采取情绪化的和拼死的行动？
五、企业自身分析
六、顾客分析
市场容量分析：市场总需求，有支付能力的需求；潜在需求
1、规模经济
2、产品差别化
3、转移成本
4、资本需求
5、在位优势
6、政府政策
行业产品价格水平对入侵的影响
如果行业现行价格高于进入扼制价格，则入侵者预计有利可图。
所谓进入扼制价格，是指入侵者设想克服进入壁垒及其遭到报复的风险恰好为入侵带来的潜在报酬所平衡时的价格水平。
行业对入侵者的报复能力的影响因素
1、行业所处的发展阶段
一、远景与使命陈述的内容
我们想成为什么？
我们的使命是什么？
二、远景与使命陈述的作用
共识
激励
鼓舞
三、远景与使命陈述的构成
1远景和使命陈述
2. A远大的愿景生动逼真的描述
宏伟大胆的目标
B.核心意识形态核心目标
核心价值观
第三节战略环境分析
一、环境分析的内容与目的
天一般环境
地行业环境
彼竞争对手
己企业自身
顾客目标市场
本行业是否是供方集团的主要客户？
要素是否是该企业的主要投入资源？
要素是否存在差别化或转移成本是否低？
要素供应者是否有前向一体化威胁？
四、竞争对手分析
如何识别竞争对手包括潜在的竞争对手。潜在的竞争者可能是：
虽不本产业但可特别便宜地克服进入壁垒者；
在本产业经营具有明显的协同效应者；
进入本产业竞争是其公司战略的自然延伸者；
出售核心产品
企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者做进一步生产加工
三、防御战略
收缩战略
通过减少成本和资产对企业进行重组，以加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力
剥离战略
企业出售一部分，以使企业摆脱那些不赢利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。
市场开发
企业将现有产品或服务打入新的区域市场
产品开发
企业通过改进或改变产品或服务而提高销售
战略联盟
企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场营销等价值活动进行合作，以相互利用对方资源
虚拟运作
企业通过合同、参股、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己优势方面，其非专长方面外包出去。
二、战略性计划
指应用于整体组织的，为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
三、战略性计划的基本过程
远景和使命陈述企业将来会成为什么样子？
战略定位企业将来在行业中处于何种地位？
战略选择企业应该选择怎样的发展途径？
战术性计划如何具体实施与控制？
四、战略性计划到战术性计划
第二节远景与使命陈述
知天知地知利危
知己知彼识长短
深谙顾客
扬长避短,趋利避害,满足顾客
二、外部一般环境分析（PEST模型）
Political Factors：政治因素
Economic Factors：经济因素
Ecological Factors :自然因素
Social-cultural Factors：社会文化因素
Technological factors：技术因素
多元化战略:同心/横向/混合
加强型战略:渗透,市场/产品开发
成长战略II:战略联盟
虚拟运作
出售核心产品
企业防御战略收缩战略剥离战略清算战略
一、基本战略
成本领先战略
企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。
差异化战略（特色优势）
企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求
心理特征因素：社会分层、生活方式、个性特征
行为因素：场合（定期/特别场合）、利益（豪华/经济）、使用率（经常/偶尔）、使用状态（从不使用—重复使用）、忠诚度（不忠诚—专一）
典型的工业品市场细分变量
地理因素：产业、企业规模、地理位置
生产运作变量：顾客能力、技术水平
采购方式因素：买方企业集权程度、内部权力结构、采购政策、公共形象、采购标准
描述细分结果
基本过程：调查——分析——描述
评价细分市场（主要指标）
细分市场规模及其成长状况
细分市场结构的吸引力
企业的目标和资源状况
选择细分市场
确定定位概念
产品定位
抢先定位
领导定位
依附定位
空隙定位
重新定位
第四节战略选择
战略类型
企业基本战略姿成本领先特色优势目标集聚
企业成长战略成长战略I:一体化战略:前向/后向/横向
产品或服务是否具有价格合理的替代品？
买方面临的购买转移成本大小？
本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入？
买方是否采取后向一体化的威胁？
买方行业获利状况。
买方对产品是否具有充分信息？
供方的讨价还价能力研究供方的讨价还价能力的影响因素
要素供应方行业的集中化程度？
要素替代品行业的发展状况
2、行业的集中程度
3、行业的退出障碍
入侵者对报复的估计的影响因素
1、行业过去对入侵者的行为反应
2、入侵者对自身能力的估计
替代品生产商研究
判断哪些产品是替代品
判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁？
买方的讨价还价能力研究
买方的讨价还价能力的影响因素
买方是否大批量或集中购买？
买方这一业务在其购买额中的份额大小？
主要竞争对手研究
目的：找到竞争对手实力的决定因素
内容：技术力量、资金、规模、其他目的：
主要竞争对手发展动向的研究
目的：占据主动
内容：竞争对手市场发展或转移动向与产品发展动向
入侵者研究
决定一个行业被入侵的威胁大小的因素：
行业进入障碍
行业产品价格水平
行业对入侵者的报复能力
入侵者对报复的估计
行业进入障碍的影响因素