微软公司人力资源案例研究
微软公司案例
微软公司案例1（第3章）与戴尔公司不同，微软公司选择的是差异化竞争战略。
微软公司成立于1975年，成立之初年收入只有2万美元。
1985年微软公司发行股票并上市交易，其后迅速发展成为全世界科技含量最高、发展速度最快的IT公司，至2006会计年度其销售收入高达442.82亿美元。
近年来微软公司的销售收入和净利润如表4-11所示。
微软公司如此惊人的业绩表现是得益于宽松的行业竞争环境吗?答案是否定的。
软件行业的竞争是十分激烈的，在操作系统上，Linux从全球范围内展开了对微软的合纵连横之势，逐步压缩着微软的空间；在浏览器上，火狐蓬勃兴起，严重威胁微软浏览器的市场份额；在搜索市场，Google高高在上，雅虎呼风唤雨，微软的MSN相形见绌；在即时通讯领域，也有美国在线和雅虎压阵，虽然微软宣布将和雅虎实现即时通讯互联互通，然而IBM已经先行一步与Google、雅虎和美国在线展开合作，微软被排除在外；此外，微软与甲骨文在通用软件领域的竞争由来已久，SAP的加入，使得微软的市场份额又面临着被吞噬的巨大压力；而在英特网接入领域，微软面临着美国在线和索尼的竞争。
那么在如此激烈的行业竞争下，微软为何能够取得飞速的发展?而且根据预测，微软的业绩增长势头还将得以维继，2007会计年度的预计销售收入将达495亿至505亿美元。
究其原因，微软的迅速发展与其成功地实施差异化战略是密切相关的。
微软的差异化战略体现在以下几个方面：⒈致力于技术创新，维护软件行业的领导地位。
技术创新是微软成长的基石。
对于软件企业而言，谁能够掌握更多的核心技术和行业标准，谁就能在产品研发和市场推广上占据先机。
为了保障微软能够掌握最为前沿的技术，微软不仅十分强调与学术研究界的联系，还十分注重自身的基础性研究工作。
微软早在1986年就做到了将新聘雇员的1/4．分配去做研究开发工作，并于1991年、1997年和1998年分别成立了美国硅谷研究院、欧洲剑桥研究院和亚洲研究院。
微软离破产永远只有18个月 案例分析
TEAM:
“微软离破产永远只有18个月！”
THE END 谢谢观赏
信息技术（IT）行业，技 术日新月异，一日千里，五年大 概就是一项产品或者一种技术的 生命周期，18个月不创新，企业 在这个行业里就会落后。
企
微软离破产永远只有18个月！
业
家
语
录
——微软集团创始人 比尔· 盖茨
一个伟大的企业，对待成就永远要战战兢兢，如履 薄冰，我们不是居安思危，而是居危思进。 ——海尔集团CEO 张瑞敏
女娲计划 女娲计划（Nvwa Plan）：是 中科院软件研制中心于 1999 年3月 （又名北京凯思集团） 推出“女娲计划”， 其中的 嵌入式操作系统Hopen可广 泛用于机顶盒、袖珍电脑、 掌上电脑、PDA、DVD、 Internet接入设备等。
正是在这一名言的激 励下，微软怀着巨大 的危机感，不断积极 进取，短短20年就发 展成为世界最大的软 件企业。正是这种企 业氛围的文化，让微 软每时每刻都在努力 的朝前发展，努力朝 着更好的方向发展， 也正是这种文化，让 每个微软的员工都辛 勤努力的工作着，不 论是总裁或者是普通 员工，他们一直坚持 着“微软离破产永远 只有18个月”的危机 文化，努力的去实现 一个又一个的目标。
如果早起的鸟儿没有吃到虫子，那就会被别 的鸟吃掉。 ——阿里巴巴集团CEO 马云
唯有忧患意识，才能永远长存。 ——英特尔公司董事长兼CEO葛洛夫
启 示
人力资源管理课程教案
《人力资源管理》课程教案课时授课计划课次序号： 1一、课题：第一讲人力资源管理概述二、课型：课堂讲授三、目的要求：了解现代人力资源管理所探索的新措施掌握人力资源定义、人力资源管理的定义、内容；人力资源管理流程四、重点、难点：教学重点：人力资源定义、特点；人力资源管理的定义、职能；人力资源管理流程教学难点：现代人力资源管理所探索的新措施五、教学方法及手段：讲授、讨论、举例、多媒体教学六、参考资料：赵曙明著.《人力资源管理研究》，中国人民大学出版社，2001年；〔美〕亚瑟·W.小舍曼著张文贤主译《人力资源管理》，东北财经大学出版社，2001年；〔美〕劳埃德·拜厄斯著李业昆等译《人力资源管理》，人民邮电出版社，2004年。
七、作业：思考题：1.如何区分人口资源、劳动力资源、人力资源与人才资源的关系2. 人力资源管理在实践中有哪些作用？八、授课记录：九、授课效果分析：十、教学进程（教学内容、教学环节及时间分配等）案例： TCL的人力资源管理导入新课第一节人力资源管理的基本概念一、人力资源的定义数量，质量；二、人口资源、劳动力资源、人力资源与人才资源的关系三、人力资源的特征1．人力资源具有双重性人力资源既具有生产性，又有消费性。
2．人力资源的能动性3．人力资源开发的持续性4．人力资源的时效性5.个体差异性6.人力资源的社会性四、人力资源管理的含义五、人力资源管理的内容人力资源管理的5P模型选人（Pick)；识人（Perception)；育人（Professional)；用人（Placement)；留人（Preservation)六、人力资源管理流程人力资源战略与规划--职务分析与职务描述--员工招聘与甄选--员工培训与职业发展--员工绩效考核--职工激励原理与实践--薪酬设计与福利1．人力资源规划、招聘和选拔2.人力资源开发培养和训练，职业生涯规划和绩效评估3．薪酬和福利4．安全和健康5．劳动关系七、人力资源管理的职能1．获取：包括招聘、考试、选拔与委派。
微软公司多元化战略案例分析
微软公司多元化战略案例分析一、SWOT分析——回到21世纪初期的微软（一）Strengths1.辉煌的历史，丰厚的积淀2.持续称霸桌面软件市场3.在其他工业部门侵略性扩张4.声誉、经验、技术、资源（二）Weaknesses1.闭塞——“被”接受互联网2.低效——新产品开发延迟3.代码繁复，构建和检验极端困难（三）Opportunities2007年或者2008年，IT产业将迎来下一个成长周期： 1.服务导向体系和网络服务 2.作为服务的应用 3.延伸的互联网 4.社会计算（四）Threats1.美国和欧盟的反托拉斯立法2.互联网经济泡沫破裂3.桌面软件市场竞争日益激烈4.在新的领域尚无独有优势二、竞争分析——预判竞争者，为微软支招（一）波特的五力竞争模型分析：1、新的进入者的威胁（中等）（1）行业门槛低，不急于上规模（2）重创意，易开拓新的细分市场（3）专业应用市场已被基本瓜分（4）政府长期扶持低耗能产业2、供应商讨价还价的能力（小）（1）销售渠道非常新颖、广泛、灵活（2）越垄断的软件商越不会被供应商制约（3）消费者将协助淘汰“高价”供应商3、顾客讨价还价的能力（小）（1）软件越来越成为生活必需品（2）商品的质量、性能具有高度标准化（3）商品定价制，没有议价空间，只能选择购买渠道供应商讨价还价的能力现有行业内的竞争对手顾客讨价还价的能力新的进入者的威胁替代产品的威胁（4）软件价格、功能、质量、性能高度透明（有测试机构）（5）销售主要关注销量，个人交易额影响不大（6）购买时目标单一，不会有太多选择余地 4、替代产品的威胁（大）（1）市场不断细分，已有市场将面临日渐激烈的竞争（2）成熟商品可很快被轻易复制（3）版权保护依靠法律与道德约束（4）新版本推出，旧版本将立即退出（5）必须依靠高度的行业敏感与迅速的决策（6）必须保持持续的创新能力与超前的思维 5、经营绩效分析（二）竞争预判 1、规律：（1）如果以专业某一项业务方向进行竞争，目标会太过于明显而导致战略群的集中力量反击，最终成功可能性较小。
Microsoft Dynamics CRM成功案例——尼尔森媒体研究有限公司
概览国家:美国行业: 媒体和文娱客户简介尼尔森媒体研究有限公司是尼尔森公司的一部分，是世界上主要的电视和广播节目的提供商,并且出版收视率监测刊物和广告信息服务。
企业现状尼尔森媒体拥有超过30个存放客户信息的数据库。
但是却没有方法能够把这些信息整合在一起，因而不能在客户关系方面提供复杂的洞察力。
解决方案应用 Microsoft Dynamics® CRM, 尼尔森媒体研究有限公司能够获得一个统一的、复杂的、关于客户及其信息的视图。
优点•增加客户需求的理解能力•增加交叉销售时的商机•增加客户信息，问题，后续步骤和沟通情况的透明度•增强在尼尔森公司和其子公司间共享信息的能力Microsoft 解决方案促进尼尔森公司更有效的跟踪业务“Microsoft Dynamics® CRM . . . 能够很容易的与我们现有的系统集成. 我们的目标是只向客户展示一个交流渠道, 这一款解决方案可以使它变成现实。
”— Anita Rubino, 尼尔森公司全局知识和网络市场营销服务高级副总裁尼尔森媒体研究有限公司是尼尔森公司的子公司，它的客户信息存放在超过30个分离的数据库中. 没有一个单独的数据库, 也没有独立的系统能够显示谁与客户公司进行了最后一次沟通. 为了获取更好的客户关系的洞察力和发现新的服务商机，尼尔森媒体考虑用Microsoft Dynamics® CRM 来整合这些分离数据库中的信息。
企业的销售和市场营销团队有了一个单独的业务处理系统能够查看更加复杂的客户信息和客户需求的视图。
同时还可以跟踪谁与客户进行了最后一次沟通，以及沟通的内容。
其他的尼尔森子公司也已经部署了Microsoft Dynamics®CRM，这样既增加了业务的透明度又建立了更加统一的客户信息和更加集中的客户支持。
“所有的信息都是. . . 企业最重要的资产。
我们不想再依靠其他人来保管这些信息。
我们相信我们有能力自己保管和管理这些信息。
微软公司法律案例(3篇)
第1篇一、背景微软公司（Microsoft Corporation），总部位于美国华盛顿州雷德蒙德，是全球最大的电脑软件提供商之一。
自1980年代以来，微软凭借其Windows操作系统和Office办公软件系列在全球市场占据主导地位。
然而，这种市场地位也引发了多起法律纠纷，其中最为著名的便是微软的反垄断诉讼。
二、案件概述微软的反垄断诉讼始于1990年代，由美国联邦政府联合20个州的总检察长以及欧盟等地区提起。
起诉方认为，微软滥用其市场支配地位，通过不公平的手段排挤竞争对手，限制了市场竞争，损害了消费者利益。
三、主要争议点1. 垄断地位：微软是否拥有市场支配地位，以及这种地位是否被滥用？2. 捆绑销售：微软是否通过将浏览器Internet Explorer捆绑在其操作系统Windows中进行销售，排挤了其他浏览器厂商？3. 标准必要专利：微软是否滥用其标准必要专利，对竞争对手施加不公平的竞争压力？四、案件进展1. 美国司法部诉微软案（1998年）：- 起诉方：美国司法部联合20个州的总检察长- 被告：微软公司- 结果：美国地方法院判决微软违反了反垄断法，要求微软将Windows操作系统与其浏览器分离，并允许其他浏览器厂商在Windows上安装和运行。
- 争议：微软不服判决，上诉至美国联邦巡回上诉法院。
2. 微软上诉案（2001年）：- 起诉方：美国司法部- 被告：微软公司- 结果：美国联邦巡回上诉法院维持了一审法院的判决，认定微软违反了反垄断法。
- 争议：微软继续上诉至美国最高法院。
3. 美国最高法院审理微软案（2001年）：- 起诉方：美国司法部- 被告：微软公司- 结果：美国最高法院以4比1的判决维持了联邦巡回上诉法院的判决，认定微软违反了反垄断法。
- 争议：微软不服判决，继续寻求和解。
4. 微软与欧盟反垄断案（2004年）：- 起诉方：欧盟委员会- 被告：微软公司- 结果：欧盟委员会判决微软滥用市场支配地位，要求微软在Windows操作系统中提供一种可以删除Internet Explorer的选项，并允许其他浏览器厂商在Windows上安装和运行。
微软收购动视暴雪案例分析
微软收购动视暴雪案例分析微软收购动视暴雪案例分析引言：在现今数字化时代，科技公司不断竞争与合作，以迎接不断变化的市场需求。
在这样的背景下，微软公司收购动视暴雪（Activision Blizzard）可以被视为一次突破性的合作案例。
本文将对微软收购动视暴雪的过程进行分析，并探讨此次收购对于双方以及整个科技行业的影响。
一、公司概述1. 微软公司：微软公司（Microsoft Corporation）是一家全球领先的科技公司，成立于1975年。
其主要业务包括个人电脑及软件、云计算服务以及消费电子等领域，并在全球范围内拥有广泛的客户群体。
2. 动视暴雪公司：动视暴雪公司（Activision Blizzard）是一家全球大型电子游戏和娱乐软件公司，由动视公司与暴雪娱乐于2008年合并而成。
该公司拥有多个著名的游戏品牌，如《魔兽世界》、《使命召唤》和《炉石传说》等，以及一系列成功的电子竞技比赛。
二、收购背景1. 行业竞争加剧：近年来，电子游戏行业竞争愈发激烈，各大游戏公司不断推出新产品和创新玩法。
随着移动互联网的兴起，手机游戏市场成为一个持续增长的领域，这对传统游戏开发商构成一定的威胁。
2. 市场需求变化：数字化时代，用户对于游戏的需求与以往有了较大的不同。
用户对游戏画面的要求日益提高，对于社交和合作性游戏的需求也在逐渐增长。
3. 微软在游戏领域的发展：微软早期以操作系统为主要产品，后来逐渐进入了电子游戏行业，并推出了Xbox系列游戏机。
然而，在游戏开发和特色游戏品牌方面，微软落后于竞争对手。
三、收购过程1. 收购谈判和合约签订：微软和动视暴雪于XX年展开收购谈判，并签订了相关合约。
根据合约，微软将以一定金额购买动视暴雪的股份，并成为其主要股东。
2. 收购审批和完成：根据各国相关法律法规，微软需要获得各国监管机构的批准以完成收购。
在得到相关批准后，收购交易完成。
四、收购影响1. 公司战略微软通过收购动视暴雪，进一步扩大了其在游戏领域的影响力。
激励理论在企业实际的应用案例
激励理论在企业实际的应用案例激励理论是管理学中的重要理论之一，主要研究如何通过激发员工的内在动机来提高员工的工作表现和工作满意度。
在实际的企业管理中，激励理论得到了广泛应用。
本文将结合实际案例，说明激励理论在企业实际中的应用。
首先，激励理论中的成就动机理论被广泛应用于企业的目标设定与员工激励上。
成就动机理论认为，员工对于挑战性的任务和取得成果有较高的动机。
因此，企业可以通过设定具有挑战性的目标来激发员工的积极性。
例如，谷歌公司就以推行“谷歌20%”制度而闻名，即员工可以拿出20%的工作时间来做自己感兴趣的项目。
这一制度的实施可以激发员工的创造力和积极性，从而提高员工的工作表现。
其次，激励理论中的期望理论被广泛应用于企业的激励机制设计上。
期望理论认为，员工对于付出努力能获得合理回报的期望会影响他们的工作动机和工作满意度。
因此，企业可以通过建立激励机制来满足员工的期望。
以亚马逊公司为例，该公司推行了一套完善的绩效考核和奖励制度，员工能够通过良好的工作表现获得相应的晋升、加薪和股票期权等奖励，这激发了员工的工作动机和积极性，有效提高了公司的业绩。
此外，激励理论中的公平理论也得到了广泛应用。
公平理论认为，员工会通过比较自己的工作投入与回报与他人进行公平对比，从而产生公平感。
因此，企业在设计激励机制时，要注重公平性，避免不公平现象的产生。
以微软公司为例，该公司推行了一套公平的薪酬体系，确保员工的工资与其工作贡献和市场价值相匹配，这既满足了员工的公平感，也激励了员工的工作积极性和满意度。
激励理论在企业实际中还可以应用于提高团队合作和员工凝聚力。
例如，企业可以通过激励手段来鼓励员工之间的合作和支持，提高团队的绩效。
比如，像腾讯公司和阿里巴巴公司都推行了一套以团队为单位的奖励机制，激励员工之间合作团队。
此外，企业还可以通过员工培训和职业发展机会来激励员工，提高员工的凝聚力和留存率。
总结起来，激励理论是企业管理中非常重要的一部分，它可以帮助企业激发员工的内在动机，提高员工的工作表现和工作满意度。
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微软公司人力资源案例研究一、公司简介微软公司创建于1975年，目前是全球最大的电脑软件提供商，总部设在华盛顿州的雷德蒙市。
公司于1975年由比尔.盖茨和保罗.艾伦成立。
公司最初以“Micro-soft”的名称（意思是“微型软件”）发展和销售BASIC解释器。
最初的总部是新墨西哥州的阿尔伯克基。
微软公司现有雇员6.4万人，2005年营业额368亿美元，其主要产品为Windows操作系统、Internet Explorer网页浏览器及Microsoft Office办公软件套件。
1999年推出了MSN Messenger网络即时信息客户程序；2001年推出Xbox游戏机，参与游戏终端机市场竞争。
2012年8月23日，微软25年以来首次更换公司Logo。
二、发展历史论及微软的发展不得不提Microsoft Windows操作系统的发展从一代代windows系统的发展中我们可以领略这个现代IT业巨头的诞生与成长。
1979年微软公司正式改名为“Microsoft”。
1981年8月IBM推出内含Microsoft的16位元操作系统MS-DOS 1.0的个人电脑之后也陆续推出了数个MS-DOS操作系统版本在当时取得了不俗的成绩。
1985年11月20日Microsoft Windows 1.0正式发布其基于MS-DOS2.0。
Windows 1.0是微软第一次对个人电脑操作平台进行用户图形界面的尝试也宣告结束了MS-DOS时代。
不过发布后并没有一炮而红。
盖茨的微软并没有因为Windows 1.0失败而放弃反而于1987年发布了Windows 2.0，但依然没有受到用户认可。
不过已经有越来越多公司开始着手为Windows 平台开发应用程序。
1990年5月22日Windows 3.0正式发布该版本终于获得用户的认同，同时也是微软走向辉煌的起点。
之后微软乘胜追击于1991年10月发布了Windows 3.0的多语版本为Windows在非英语母语国家的推广起到了重大作用。
Windows 3.0带着微软走向辉煌的起点 1992年4月Windows 3.1发布，在最初发布的2个月内销售量就超过了一百万份。
至此，微软公司的资本积累和研究开发进入良性循环。
微软帝国也就这样走上了世界舞台。
1995年8月发布Windows 95版本代号4.0获得空前成功。
Windows 95不仅性能出众，微软对它宣传也是十分到位一首“Start Me Up”的广告歌曲将广大用户的购买热情推到了高潮。
其中也整合了IE浏览器。
Windows 95成为了微软发展史上的重要里程碑! 1998年6月微软推出了全新桌面操作系统Windows 98版本号更新为4.1。
IE与各项硬件的更新带来了更好的用户体验。
辉煌还在延续。
千禧年，微软带来了以年份命名版本号的Windows 2000。
另外，2000年9月微软还推出被正式命名为Windows ME(Millennium Edition千禧版)98更新版。
2001年Windows XP诞生，之前微软在家用和商用操作系统取得的成功经验很多都运用到了XP系统中来。
微软对Windows XP外观进行了一次彻底改变，同时编写了大量的硬件驱动程序使得其兼容性有了进一步的提升，微软也将之前所有用户的需求都集成到XP系统中了。
于此，微软确立了在pc系统中难以撼动的霸主地位。
2006年11月Windows Vista发布版本号6.0。
Vista纵使带来了许多的新特性和新技术但也开始显示微软在操作系统上的颓势了。
2009年10月Windows7操作系统全球发布。
Win7以其美观、简单、快速、稳定和高效等特点深受消费者喜爱，与此同时Win7正迅速在企业市场普及取代占据Win XP系统成为新一代主流操作系统。
微软的形象由此重塑。
2012年10月17日微软平板电脑surface正式接受预定，这是微软第一次踏入平板电脑领域。
10月23日，WIN8发布会举行，这标志着WIN8这一跨平台，同时支持手机，PC，平板电脑的系统已经正式进入到我们的生活中，开启了一个新的时代。
三、人力资源管理分析微软公司1975年创办之初，只有人员数名，收入1.6亿美元。
如今，微软公司拥有31396名员工，2003年4月6日，微软公司的市值达2000亿美元，名列全球第二。
总裁比尔·盖茨在自己四度荣登世界首富宝座之时，也造就了微软数以千计的百万富翁。
微软被称为“迄今为止致力于PC软件开发世界上最大最富有的公司”，并被视为知识经济的代表。
一个企业长期、高效的运作和发展离不开优秀的人才。
微软的人力资源体系在吸引、培养和留住国际化高素质人才方面独具一格。
微软始终强调以业绩为导向的公司文化，并不遗余力地吸纳、培养和奖励业绩优异和高潜质的员工。
首先，微软非常重视人才的招聘。
微软对于人才的招聘有自己独到的策略。
他们不重视工作经验，而是直接锁定那些刚刚毕业且及其聪明的学生，因为年轻人更具有改变世界的心态。
聪明才智代表了有创造力的思考，年轻的心充满把事情做好的动力。
对微软这样的企业来说，这种因素比知识和经验更重要。
但是微软选拔人才并不是把聪明放在第一位，最重要的是适合公司的人才，在最适合的基础上，挑选最聪明的人。
这对于我们选用人才很有借鉴意义。
站在战略的高度决定我们选择人才的标准，才能够保证所组成的团队朝着共同的目标前进。
目前很多国内的公司在用人的时候非常偏重相关工作经验，却忽视了年轻人的特质和资本，这样可能会为公司节省一些培训费用，但是无法在公司文化中增添新鲜的血液，缺乏创新和变革，如此以来，也就很难为公司增添新的利润空间。
因此，招聘的时候要重视个人特质，而不是经验。
要看到别人看不到的东西，同时要兼顾成本考虑和风险考虑。
其次，任何条条框框的标准都应该根据实际情况因地制宜，应时而变。
微软有自己选择人才的标准，但是并不恪守教条。
比如，80年代后期，由于微软的快速成长，只招聘刚刚毕业的人才已经不能够满足公司扩张的需要。
微软7000个空缺职位中，75％的人员是从业界招募的有经验的人才。
当听说网景在硅谷的营运中心正在缩减时，立即组成猎人才小组，列出主要目标人才，主动上门联系。
微软甚至为了得到某个业界有经验的人才，不惜买下他所在的公司。
这种根据实际情况，发现人才，珍惜人才的做法为微软的人力资本增添了不小的实力，也为微软实现自己的战略计划打下了坚实的才智基础。
在人力资源管理中，所招聘人才年龄的大小，经验的缺乏和丰富，没有绝对的好与不好之分，只有合适的，才是最好的。
选人机制有人说，微软是由聪明人组成的公司，是一个“精英俱乐部”。
微软的选人模式是非良才不用。
微软每年只从大约12万的应聘者中录用极少数人。
如1988-1994年，微软每年只招聘150-175名新员工。
真可谓百里挑一，优中选优。
宁缺勿滥是微软招聘人才的原则。
既使职位长期空缺，给工作带来不少困难，但也不要找一个勉强合适的员工，要将位置留给最合适的人才。
微软在招聘人才方面有如下的特点：1．智力比经验更重要。
即遵循“知识支配一切，智力高于一切，天赋中心论”的选人模式。
把许多并非搞电脑的人招收进来，只是因为他们的智力超群。
如1986年加盟微软的纳森·梅尔沃德，原本并非学计算机，但他天资聪慧，博闻广识，19岁获得加利福尼亚大学的数学学士学位和地球物理及宇宙物理学的硕士学位。
23岁获得普林斯顿大学经济学硕士学位和理论物理博士学位。
如今他已成为微软的首席技术官，并为微软引入了上百位优秀员工。
2．十分重视球星。
即使你不是球星，微软也会让你感觉到你可以当球星。
在招聘下属时，主管最喜欢问的问题是——你什么时候能够接替我？他告诉前来应聘的员工，你必须勇挑重担，挑战极限。
如果你很能干，你肯定有机会升迁；如果你不能干，那这个位置你也做不了多久。
你会很快被解雇或被贬为普遍员工。
微软的能人总是在不断寻找并努力培养能接替自己的人，使得那些身处一线、有专业、懂技术的行家里手被提拔到管理岗位上来。
这与许多公司启用非技术专家——通用型工商管理专家来管理公司的做法背道而驰。
3．奉行技术和经营不可分割的原则。
微软吸引了一大批既懂技术又善于经营的人才，这种人才的高明之处，就在于他们既拥有雄厚的科学技术和专门业务的知识存量，又了解和把握经营管理规则，并能运用这些知识存量和规则在市场激烈竞争中操作自如、得心应手。
微软的信条是：经营和技术不可分割。
在高技术产业中，经理们无论是高级的还是基层的，都应该对本公司业务领域有深厚的知识功底。
聘用有活力、具有创新精神的顶尖人才，然后把权力和责任连同资源一并委托给他们，以便使他们出色地完成任务，这是微软的用人策略。
4．对刚毕业的大学生情有独钟。
微软新雇员的80%是从大学招募来的。
在微软看来，刚出校门的年轻人更愿意学习，更乐于提出新见解，贯彻微软开发软件的态度和方法也更彻底。
5．专门成立“招聘人才快速反应小组”，以“挖墙角”的方式把其他公司的优秀人才挖过来。
该小组的成员负责给全世界各地的潜在人才打电话，努力寻找想与其交谈的人。
如果人才招聘人员发现一个城市中有5个以上的人愿意就某一件事情进行交谈，微软公司就会马上派一名工作人员火速飞往该城市，与他们进行一系列面谈。
公司仅用1名人才招聘员就能寻找到大量的有前途的候选人。
1993年，微软“招聘人才快速反应小组”从苹果公司挖过来两名颇具影响力的人物，还从普林斯顿挖来两名数学教授和一名制图专家。
尽管如此，微软仍认为还有许多优秀人才没有注意到微软，尚有大量杰出的技术人才未能加入微软，微软应行动起来，寻找那些并没有意识到微软正热切希望吸纳他们的人才。
激励机制微软真正关注的是怎样最大限度地发挥雇员们的聪明才智，使其转化为经济效益。
微软的绝招在于着力营造一种差别的氛围，让员工时刻有一种危机感和紧迫感——让优秀的员工更优秀，让平庸的员工不平庸。
微软的软件开发人员比非软件开发人员享有更多的特权：一是前者分红更多；二是在办公室极为短缺的情况下，前者的单人办公室神圣不可侵犯；三是当员工持续增多致使公司不得不另外择地时，前者可以继续留在环境优美舒适、设施齐备的微软科技园区，而后者却不能。
微软为了掌握未来的方向，同时保持今天的产品开发竞争力，将大量的经费投资在研究和开发上，给软件开发人员提供足够的资金。
微软一年的研究开发经费超过20亿美元。
他们在世界各地建立了许多研发中心，如斥资8000万美元在中国建立微软（中国）研究院等。
微软“视窗2000”的研究耗时3年，斥资10亿美元，动用员工6000名，其中包括2000名软件实验者和1000名程序员，并与50家公司合作，请70万个实验者使用该软件，来难该软件的可靠性。
这种高标准、高质量、充分为消费者服务的宗旨，无疑使微软产品自然而然地成为行业标准。