微软人力资源管理体系

微软人力资源管理体系在多个行业多家跨国公司工作过的微软亚太区全球技术支持中心（下称“CSS”）资深人事经理芦亚萍谈到微软的人力资源独特点时提到：微软始终强调以业绩为导向的公司文化，并不遗余力地吸纳、培养和奖励业绩优异和高潜质的员工。

长江商学院EMBA策略性人力资源管理教授、香港科技大学商学院客席教授罗月儿女士表示：“一个企业长期、高效的运作和发展离不开优秀的人才。

微软的人力资源体系在吸引、培养和留住国际化高素质人才方面独具一格。

”四大招聘理念在微软，招聘有四个主要理念：第一，“Hire the best”（招最优秀的人）。

很多人会谈到，某某人对某岗位是正好合适的人，微软并不这样思考。

因为微软很大，只要你是人才，微软一定会想办法帮你找到合适的位置。

第二，“Every hire is for Microsoft”，不仅从某个岗位的角度，而且从整体上看应聘者对微软是否合适，从文化、发展潜力等多方面来看他是不是适合微软，这样可以保证人才进来之后，有很大的灵活性。

第三和第四则分别是看重潜力和多元化。

芦亚萍谈到，微软的面试通常五至六轮。

对于亚太区全球技术支持中心来说，一般的环节里面会做笔试，里面包含的内容有逻辑，跟专业相关的和其他的测试。

由于CSS是对全球的客户提供技术支持服务，所以第二轮是用英文面试，而且请外籍的专业人士把关。

之后会请一些技术专家来测试技术方面的能力、经验。

再之后就是业务经理面试，重点放在软技能，比如文化、团队协作等方面的能力。

最终通常还会有一个比较高层的人从整体上考察人员素质和思维能力。

这是一个聪明人组成的公司，经历和背景独特的也不乏其人。

经理人徐衡团队里就有一个同事，作为舰艇学院的学员参加过国庆五十周年大阅兵。

此后非常想来微软工作，跑到上海来，在微软旁边的思考乐书店看了一年书，最后如愿以偿。

有过部队背景的他，要提高英语，硬是二话不说，每天早上七点起来学习，两个月之后突飞猛进。

员工发展：灵活而有章可循对于招进来的人，微软的培训有两块，一个是技术培训，二是软技能培训——管理能力，沟通能力，演讲的能力，包括跨文化的能力等。

此外，公司还有导师制度——让经验丰富的员工帮助辅导新人。

微软在人才的培养和发展上一直秉承70、20、10的原则：70是on the job（工作中学习），20 是from otherpeople（向他人学习），10是classroom（课堂培训）。

另外，微软很鼓励员工内部流动。

芦亚萍提到，两年前，公司推出了员工职业发展模型（career model），所有的员工可以在网上查到和自己现在所做的职位相关的所有的信息：包括对能力、结果和经验方面的要求。

微软所有职位都可以点进去。

如果一个现在做技术支持的人，想做财务，就可以去查财务的职位，了解需要掌握哪些技能、积累哪些经验，需要参加什么样的培训。

这些信息对所有的员工都是公开的，能帮助员工针对自己下一步的职业方向制定系统的行动方案。

每年3月份，微软所有员工都会做MYCD （mid-year career discussion年中职业讨论）。

这个时间段员工会和经理讨论自己的职业发展，并得到经理的指导和资源上的支持，如让员工参加跟下一个工作相关的一些项目、培训，帮他找一个相关领域的导师等。

因此，在微软很多人经历跨度很大的职业变化。

芦亚萍就提到，在CSS里有一个员工，他加入微软时是技术支持工程师，现在是财务总监；也有从HR 转做业务经理的。

在微软，员工可以根据自己的能力和职业兴趣选择技术或管理两条职业发展轨迹。

针对那些一时不能确定自己适合走管理路的员工，微软还专门有一个项目（Manager Preparation Program）帮助员工了解管理岗位的职责和能力要求增进自我了解，明确自己的职业取向。

即便那些走上管理岗位的员工，如觉得不适合，再回到技术岗位，也没有什么问题。

关怀与激励“数不完”激情在这里被赋予重要地位，从招人的那一天开始，就看重他们对技术、对客户服务、对工作有没有激情。

为提升员工体验，CSS也会组织一些员工活动，比如sports day（体育日），周日可以带着家人，显示自己的才能。

他们会手绘风筝，看谁的风筝画得最漂亮，谁做的风筝放得最高。

公司平时还有各种各样的俱乐部：羽毛球俱乐部，足球俱乐部等。

此外，这里还将评选“CSS偶像”，让员工展示自己特长，做一个DV，也可以拿出来参加大赛。

CSS还搞过“说英雄谁是英雄”这样的活动，鼓励员工分享自己在工作和生活，及团队里的有趣的故事。

而CSS里面，对于员工的奖励“一口数完可能还数不全”。

其中一个每个季度都颁布的叫GPGP（优秀员工优异表现）的，里面有很多子项目，比如做幕后工作的也会因为客户评选而专门得奖，或者跨组合作表现突出的也有机会。

在CSS的办公室，GPGP员工获奖员工的照片密密麻麻地在一片区域内展示。

另外一个由HR部门发起的“金星奖”（gold star），颁奖对象也是业务部门的人。

被奖励者包括短期内给公司带来很好绩效的；也包括对公司长远发展带来很大影响的。

这些奖项还分为全球奖和地区奖。

获得全球奖的，由主管的全球副总裁凯瑟琳每个季度致信，来进行表彰。

到了每年年会的时候，该年度各个季度的获奖者还将被总经理在公开集会上颁奖。

为了关怀员工，CSS还专门设立了便民服务，事无巨细地为员工提供各项服务。

工程师晚上加班如不想出去吃饭就可以打个电话，叫阿姨把饭买过来。

这几天没办法缴水电费或电话费，专门会有一个地方帮你交费。

女朋友过生日，没有时间定花，买电影票，打个电话也能帮你去定。

解读微软人力资源管理大多数不断发展的公司都会遇到一个典型问题：怎样把人才留在技术岗位上，以便充分利用他积累的专业知识和公司对其付出的投资。

同样，在微软不断发展壮大，不断聘用新雇员并将之培育成优秀的技术人员之后也遇到了同样问题解决这一问题，微软公司的一个独道之处就是把技术过硬的技术人员推到管理者的岗位。

盖茨与公司其他早期领导一直都很重视提升技术过硬的员工担任经理职务。

这一政策的结果也使微软获得了比其他众多软件公司别具一格的优越性———微软的管理者既是本行业技术的佼佼者，时刻把握本行业技术脉搏，同时又能把技术和如何使用技术为公司获取最大利润相结合，形成了一支既懂技术又善经营的管理阶层。

例如集团副总裁内森·梅尔沃德（36岁）是普林斯顿大学物理学博士，师从诺贝尔物理奖获得者斯蒂芬·霍金。

他负责公司网络、多媒体技术、无线电通讯以及联机服务等，但是这一方法对于那些只想呆在本专业部门里并且只想升到本专业最高位置而又不必担负管理责任的开发员、测试员和程序员来说，是没有多大吸引力的，这样，职业管理的问题就产生了。

微软解决这一问题的主要办法就是在技术部门建立正规的技术升迁途径。

建立技术升迁途径的办法对于留住熟练技术人员，承认他们并给予他们相当于一般管理者可以得到的报酬是很重要的。

在职能部门里典型的晋职途径是从新雇员变成指导教师、组长，再成为整个产品单位里某个功能领域的经理（比如Excel的程序经理、开发经理和测试经理）。

在这些经理之上就是跨产品单位的高级职位，这包括职能领域的主管或者在Office产品单位中的某些职位，他们负责Excel和Word等产品组并且研究Office应用软件的共同特性。

同时，微软既想让人们在部门内部升迁以产生激励作用，还想在不同职能部门之间建立起某种可比性。

微软通过在每个专业里设立“技术级别”来达到这个目的。

这种级别用数字表示（按照不同职能部门，起始点是大学毕业生的9或10级，一直到13、14、15级）。

这些级别既反映了员工在公司的表现和基本技能，也反映了经验和阅历。

升迁要经过高级管理层的审批，并与报酬直接挂钩。

这种制度能帮助经理们招收开发员并“建立与之相匹配的工资方案”。

级别对微软雇员最直接的影响是他们的报酬。

通常，微软的政策是低工资，包括行政人员在内，但以奖金和个人股权形式给予较高的激励性收入补偿。

刚从大学毕业的新雇员（10级）工资为3万~5万美元，拥有硕士学位的新雇员工资约为4万~5万美元。

对于资深或非常出众的开发员或研究员，盖茨将给予两倍于这个数目或更多的工资，这还不包括奖金。

测试员的工资要少一些，刚开始为3万美元左右，但对于高级人员，其工资则可达8万美元左右。

由于拥有股票，微软的17 800名雇员中有大约3 000人是百万富翁，这个比例是类似规模公司中最高的。

在微软这一技术晋级制度中，确定开发员的级别（指SDE，即软件开发工程师的级别）是最为重要的，这不仅是因为在微软以至整个行业中留住优秀的开发员是决定一个公司生存的关键，还因为确定开发员的级别能为其他专业提供晋级准则和相应的报酬标准。

在开发部门，开发经理每年对全体人员进行一次考核并确定其级别。

开发主管也进行考核以确保全公司升迁的标准统一。

一个从大学里招来的新雇员一般是10级，新开发员通常需要6～18个月才升一级，有硕士学位的员工要升得快一些，或一进公司就是11级。

一般的升迁标准和要求是：当你显示出你是一位有实力的开发员，编写代码准确无误，而且在某个项目上，你基本可以应付一切事情时，你会升到12级，12级人员通常对项目有重大影响。

当你开始从事的工作有跨商业单位性质时，你就可以升到13级，当你的影响跨越部门时，你可以升到14级。

当你的影响是公司范围的时候，你可以升到15级。

在开发部门中，大约有50%～60%的开发员是10级和11级人员，大约20%属于12级，大约15%属于13级，而剩下的5%～8%属于14级和15级。

由于级别是与报酬和待遇直接挂钩的，这样，微软就能确保及时合理地奖励优秀员工并能成功地留住优秀的人才。

但是，即使是技术级别或管理职务上升得很快，有才华的人还是易对于特定的工作感到厌倦。

为了能有效地激发起员工的工作积极性并挖掘这些天才们的潜在创造力，微软允许合格人员到其他专业部门里寻求新的挑战。

并且规定人们只有在某一特定领域积累了几年经验之后才能换工作。

例如，在项目的两个版本之间给相当数量的人员一次换工作的机会。

在公司范围内，还有一定比例的人员在项目之间流动。

同时微软并不鼓励所有的人不停地流动，因为微软的大型产品，像Office、Windows和NT，需要花几年时间来积累经验，频繁地变换工作是不可取的。

通过合理的人员流动，使优秀的员工不至于在同一工作中精疲力竭，同时，也使产品组和专业部门在不同背景和视角的人员的加入中获得新的发展。

另外，一个日益普遍的激励员工的方法是送他们参加职业软件工程会议。

微软还发起主办大量的室内研讨会和研习班，让微软人更多了解该行业其他地方和其他公司最新的观念、工具及其技术发展。

总之，微软公司的人员管理是成功的，特别是对于这样一个快速发展的公司而言是极为难能可贵的。