人力资源企业人力资源管理制度体系构建思路(制度范本、DOC格式)
人力资源管理制度范例(6篇)
人力资源管理制度范例第一章总则第一条为进一步加强人力资源管理，使人力资源管理工作逐步达到科学化、规范化、制度化，更好地促进企业发展，根据《劳动法》、《公司法》、《企业法》等法律法规的有关规定，结合公司实际，特制定本制度。
第二条坚持“效率优先，兼顾公平”，“企业发展，员工富裕”的原则，正确处理企业、员工之间的利益分配关系，调动各方面的工作积极性。
第三条建立、完善和维护适应公司发展要求的充满生机与活力的人力资源管理制度。
第四条运用法律法规、内部管理制度等手段，调整好劳动关系，保护劳动主体双方的合法权益，使劳动关系稳定和谐、健康。
第五条通过不断提高人力资源管理水平，促进公司发展。
第六条行政部对各部门、车间人力资源管理的主要环节实行监督、指导与协调。
第二章人力资源规划第七条根据企业发展战略和生产经营需要和定员标准，制订本单位的人力资源规划，包括长、中、短期规划。
第八条运用定性预测与定量预测相结合的方法，向总经理提出公司长、中、短期人力资源规划方案。
第三章员工的招聘与录用第九条根据总经理审定的员工数量和工作需要，一是从中州分公司成员单位录用，二是面向社会公开招聘。
第十条面向社会公开招聘必须在国家政策允许的范围内，明确招聘员工的数量、条件、程序等，报总经理批准后实施。
第十一条对录用人员办理入职手续，签订劳动合同。
第四章培训第十二条员工培训以人力资源开发、培养、发展和提升员工队伍的整体素质为目标，采取多种培训形式、方法和手段。
第十三条被录用人员上岗前必须进行安全知识与业务技能操作培训。
要经过试岗期，经考核合格后，方可独立上岗。
第十四条对技术工种和关键岗位，按照国家有关规定实行持证上岗制度，推行职业准入制。
第十五条建立“培训-考核-使用-待遇”相结合的激励机制。
第十六条员工培训管理按照《九力科技员工培训管理办法》执行。
第五章聘用与解聘第十七条管理人员为公司各部门经理、副经理，车间主任、副主任，其聘用采取组织选聘和公开竞聘相结合的方式，聘用期限为两年，由总经理进行聘任和解聘。
人力资源部管理制度模版（3篇）
人力资源部管理制度模版第一章总则第一条为了规范人力资源部的管理工作，提高部门内部运转效率，制定本制度。
第二条本制度适用于人力资源部所有工作人员，包括部门负责人及职员。
第三条人力资源部是公司的重要支持部门，负责招聘、培训、绩效管理、薪酬福利、企业文化建设等相关工作。
第四条人力资源部的主要任务是为公司提供人力资源支持，为员工提供良好的工作环境和发展机会。
第二章部门管理第五条人力资源部需严格按照公司的各项规章制度进行管理，保证部门工作的质量和效率。
第六条人力资源部设有部门负责人，负责整个部门的日常管理工作，包括人员招聘、培训、薪酬福利、绩效管理等。
第七条部门负责人应具备一定的管理经验和专业知识，积极推动部门工作的发展。
第八条部门负责人应制定年度工作计划，明确部门工作目标，分解到各个职员，并监督工作的完成情况。
第九条部门负责人应定期组织部门会议，听取职员的意见和建议，及时解决部门工作中的问题。
第十条部门负责人应定期向公司领导层汇报部门工作情况，接受领导的检查和指导。
第三章人员招聘第十一条人力资源部负责公司的人员招聘工作，根据公司需要，制定招聘计划并执行。
第十二条部门负责人应明确招聘职位的要求和岗位责任，并根据需求制定招聘方案。
第十三条招聘工作应遵守招聘程序，包括职位发布、简历筛选、面试、录用等环节。
第十四条招聘时应坚持公正、公平、公开的原则，不得以任何形式进行歧视。
第十五条招聘工作应注重选拔优秀人才，通过面试、综合评定等方式，选择最合适的人才。
第十六条人力资源部应做好新员工的入职手续，包括签订劳动合同、办理保险等相关事宜。
第四章培训与发展第十七条人力资源部负责公司的培训与发展工作，制定培训计划并执行。
第十八条培训计划应根据公司的战略目标和员工的发展需求进行合理安排。
第十九条培训方式可采用内部培训、外聘培训、在线培训等多种形式。
第二十条培训内容应注重员工职业素养的提升，包括技能培训、管理培训、沟通能力培训等。
公司人力资源管理体系建设方案【范本模板】
人力资源管理体系建设总体框架：企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的资源。
第一部分:人力资源管理的任务、内容、流程 一、 人力资源管理的基本任务:根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。
二、 人力资源管理的内容：三、 人力资源管理流程：从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。
员工在使用一段时间后,公司要对员工考核，考核结果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退)依据。
流程图如下：第二部分:仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤及具体内容:一、仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤具体步骤：分为四个阶段：第一阶段:99年3月15日--3月27日1．确立公司人力资源管理建设的整体框架（3月27日前完成）2．建立健全公司的人事管理制度（3月27日前完成）第二阶段:99年3月27日—-4月15日根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。
第三阶段：99年4月15日-—5月5日1．编制公司薪资方案。
（4月20日完成)根据职务说明书,一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级,由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资)部分.2．编制绩效考核方案（5月5日完成）根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标,实现目标管理，确定绩效考核的标准, 编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。
第四阶段：99年5月5日——6月30日建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容. 二、 仪科惠光公司人力资源管理建设各阶段的具体内容 1． 第一阶段:（1） 仪科惠光公司人力资源管理建设框架图的建立（2） 健全建立现有的人事制度2． 第二阶段：职务分析与职务说明书的编制职务分析与职务说明书是人力资源最重要的工作，是人力资源管理其他内容的基础。
人力资源管理制度模板范本（三篇）
人力资源管理制度模板范本第一章总则第一条为规范和完善企业的人力资源管理工作，增强员工的凝聚力和归属感，建立健康、和谐的工作环境，根据国家的法律法规和企业的实际情况，制定本人力资源管理制度。
第二条本制度适用于本企业所有员工，包括正式员工、临时员工、劳务外包人员以及外聘人员。
第三条本制度涵盖员工的招聘、培训、绩效考核、薪酬福利、劳动关系、离职等各方面的内容，以提升员工的工作能力和保障员工的合法权益。
第二章招聘与录用第四条本企业根据工作需要，进行招聘和录用工作。
招聘和录用工作应当遵循公开、公平、公正的原则。
第五条招聘程序应当包括：发布招聘需求，收集简历，筛选简历，面试，录用等环节。
第六条招聘信息应当真实准确，不得夸大宣传，不得歧视任何一方。
第七条面试环节应当对应聘者进行公平公正的评定，评定标准应当明确。
第八条录用工作应当经过正式的录用程序，包括签订劳动合同，并办理相关手续。
第三章培训与发展第九条本企业注重员工的培训和发展，提供必要的培训资源和机会。
第十条培训内容包括：岗位培训、业务培训、职业发展规划等。
第十一条培训机构应当经过选拔和审批，具备相应的资质和专业能力。
第十二条员工参加培训应当经过正式申请，经过审批后方可进行。
第十三条培训记录应当及时完整地记录在员工档案中。
第十四条本企业鼓励员工参加外部培训和学习，提供适当的支持和奖励。
第四章绩效考核与激励第十五条本企业建立绩效考核制度，对员工的工作表现进行评价和激励。
第十六条绩效考核应当公平公正，考核标准应当明确。
第十七条绩效考核应当以岗位能力和工作业绩作为主要评判依据。
第十八条绩效评价结果应当及时告知员工，员工有权对评价结果提出异议。
第十九条本企业对绩效优秀的员工给予适当的激励和奖励，包括薪酬调整、晋升等。
第五章薪酬与福利第二十条本企业建立薪酬管理制度，对员工的工资待遇进行管理和规划。
第二十一条薪酬支付应当按时足额发放，不得逾期。
第二十二条薪酬分配应当公正合理，工资标准应当合法合规。
人力资源管理体系构建基本思路
XXX公司人力资源管理体系构建基本思路基本原则1、支撑战略的原则支撑公司战略目标、有力于员工成长的XX人力资源管理体系。
2、分类管理的原则根据工作分工和责任不同将人员进行分类；根据下属企业对公司的贡献和规模将下属企业进行分类，分门别类进行管理.人员分类按工作分工和责任不同将员工分为:核心层人员、职业层、中层及骨干人员和基层人员四类人员。
（1)核心层人员指：总公司领导、（2)职业层：指工厂经营班子成员、中心负责人(3）企业中层及骨干人员：总部、工厂、中心中层管理人员以及价值评估相当的专业技术人员。
（4)基层人员指：除上述三类人员以外的人员。
3．分级管理、分工管理原则人力资源管理体系采取分级管理模式管理干部，总部、工厂、中心具有一定的干部管理权限.总部主要管好四件事:1）管人力资源政策（基本政策和原则)2）管要职要员（核心层、职业层、中层骨干、财务人员）3）管总量（工资总额、人员编制总量）4)管人才培养（后备人才培养、骨干队伍建设）工厂、中心负责：1）管好所属基层人员2)推荐中层人力资源管理机制XX人力资源管理管机制主要包括：人才选拔、人才使用、人才评价、人才培养、人才保留、人员退出（简称：选、用、考、育、留、送)、基本制度等七个部分。
人力资源管理管机制的基本框架为:人力资源管理管理体系基本框架基本管理内容:选、用、考、育、留、送一、才选拔机制1、要职要员（核心层、职业层）的选拔策略1）总部核心层人员的选拔选拔方式：内部培养提拔和外部引进相结合标准:价值观一致、思想上统一、能力上独挡一面（业内领军人物）选拔程序：总裁提名—- 人力资源部部门考核-—总裁办公会办通过—-董事会核准-—聘任2）工厂、、中心一把手的选拔基本标准：德为先，绩为上找愿办事,肯办事,敢办事，会办事，办成事的人愿办事就是态度、愿望——忠诚、可靠、大局观肯办事是热情、激情—-没有干劲和意愿的人不用敢办事是勇气、负责--责任感，不怕得罪人会办事是本领、方法-—专业、领导艺术、用心办成事是结果、业绩——用结果衡量，用绩效说话选拔程序:总裁提名——人力资源部部门考核——总裁办公会办通过--董事会核准——聘任3）工厂、中心班子成员选拔配备通过对现有工厂、中心治理结构的有效调整和进一步系统整合，激活和用好出一批人、充实和引进一批人、筛选和培养一批人、安置好一批人.1)激活和用好出一批人:建立干部能上能下的制度,能者上,庸者下，平者让位给责任、给压担子；给信任、给舞台；给权利、给利益；给机会、给空间.拟形成的管理制度：《XX要职要员选拔办法》2）筛选和充实一批人：选择优秀，超职数配备、助理任职、实践岗位考察、考核了解。
人力资源管理体系搭建思路
人力资源管理体系搭建思路力资源管理体系，实现人力资源的科学化、规范化、系统化管理，成为了企业必须面对和解决的问题。
第一章：人力资源管理体系阐述人力资源管理体系是指企业为实现经营目标，建立和完善的一套科学、规范、系统的管理制度和操作程序，包括各种制度、流程、工具、方法和技术等，以有效地管理和开发企业人力资源，提高员工素质和企业绩效，实现企业战略目标。
第二章：人力资源管理工作思路建立人力资源管理体系需要遵循以下思路：首先，明确企业的战略目标和经营理念，制定符合企业实际情况的人力资源管理策略；其次，进行人力资源管理现状盘点和诊断，找出问题和瓶颈；然后，制定人力资源战略规划，包括组织机构设计、部门职能梳理、岗位设置与职责描述、职务权限体系设计等；接着，进行工作分析和流程整改，建立招聘甄选机制、岗位评价、薪酬福利体系、绩效管理体系、培训管理体系、员工晋升渠道设计、核心员工职业生涯规划、员工激励机制和沟通体系等。
第三章：人力资源工作任务与收益人力资源管理的任务是实现企业战略目标，提高员工素质和企业绩效，降低人力成本，提高员工满意度和企业形象。
通过人力资源管理体系的建立和实施，可以实现以下收益：提高员工的工作积极性和创造力，提高员工的工作效率和质量，降低员工流失率和用工成本，提高企业的市场竞争力和盈利能力，提高企业的形象和声誉。
第四章：附则说明人力资源管理体系的建立和实施需要全面、系统、科学的方法和策略，需要全员参与和支持，需要不断完善和提高。
企业需要根据自身实际情况，灵活、适时地调整和改进人力资源管理体系，以适应市场和环境的变化，实现企业的可持续发展。
在人力资源管理方面，企业需要考虑如何招募、评价、激励、调配、晋升、培训和相互制约机制，以吸引适合企业的优秀人才加盟，并正确、合理地处理劳资关系。
此外，企业也需要界定发展的核心价值观，这是各级管理者着重思考并解决的问题。
人力资源管理是一个动态的系统工程，其工作主题为“选才、留才、育才、用才”，需要按步骤、循序渐进地进行专业运作，否则将失去现代人力资源管理的真正作用。
人力资源管理制度体系搭建思路
某实业（集团）公司人力资源管理体系搭建思路版权所有请勿外传二00九年十二月二十二日目录封面---------------------------------------（1 ）文档来自于网络搜索目录---------------------------------------（2 ）文档来自于网络搜索前言---------------------------------------（3 ）文档来自于网络搜索第一章人力资源管理体系阐述------------------（4 ）第二章人力资源管理工作思路------------------（5 ）第三章人力资源工作任务与收益--------------- （7 ）一、人力资源管理现状盘点--------------（7 ）二、人力资源管理现状诊断--------------（8 ）三、人力资源战略规划------------------（9 ）四、组织机构设计与完善----------------（10 ）五、部门职能梳理----------------------（11 ）六、岗位设置与职责描述----------------（12 ）七、职务权限体系设计------------------（13 ）八、工作分析与流程整改----------------（14 ）九、招聘甄选机制设计------------------（15 ）十、岗位评价--------------------------（16 ）十一、薪酬福利体系设计----------------（17 ）十二、绩效管理体系设计----------------（18 ）十三、培训管理体系设计----------------（19 ）十四、员工晋升渠道设计----------------（20 ）十五、核心员工职业生涯规划------------（21 ）十六、员工激励机制设计----------------（22 ）十七、沟通体系设计--------------------（23 ）第四章 附则说明 -----------------------------（ 23 ） 前言人力资源是企业实现其经营战略地根本，“人”走“企”止. 市场地竞争归根结底是人才地竞争，企业发展若没有适合自己地 高端人才引领只能固步自封.如何使企业里地人力资本创造 最大价值？如何有效运用并控制企业人力成本总额？如何建立人 才招募、评价、激励、调配、晋升、培训和相互制约机制？如何 吸引适合企业地优秀人才加盟？如何正确、合理处理劳资关系？ 如何界定企业发展地核心价值观？这是各级管理者着重思考并解 决地问题.人力资源管理是一个动态地系统工程，“选才、留才、育才、用才”是人力资源管理部门地工作主题，其工作开展不可能一蹴 而就，只能按步骤、循序渐进地进行专业运作，否则，将失去现 代人力资源管理地真正作用.第一章 人力资源管理体系阐述人力资源管理5P模式：文档来自于网络搜索人力资源管理模块规划体系（Programming system ） 人力资源规划 组织机构设计 部门职能梳理岗位体系（Position system ） 岗位设置与职责描述 任职资格模型设计 职务权限体系设计绩效体系（Performance system ）第二章人力资源管理工作思路经验判断某实业目前人力资源管理基础比较薄弱，从人力资源制度建设、流程设计、体系设计、管控模式到执行力度，均缺乏专业性管理.在具体地人力资源管理工作中，人力规划、组织管理、岗位管理、人员管理、招募管理、培训管理、绩效管理、薪酬福利管理、职业规划、劳资关系、企业文化管理等专项人力资源工作开展力度不够，仅仅停留在事务管理层面，未能有效发挥企业人力资源管理地功效，致使企业人力资源管理水平地提升赶不上企业经营目标增长地需要，人力资源管理地短板成了制约企业高速发展地瓶颈.文档来自于网络搜索个人认为一、人力资源工作策略：合理、有序、逐步搭建人力资源管理专业平台，配置专业人员，确定集团总部与各分部地HR管控模式，进行专业化管理运作.文档来自于网络搜索人力资源工作地开展必须紧密配合公司经营战略需要，解决公司近期人力资源管理所面临地具体问题.结合公司中长期发展目标，有重点、有计划地开展人力资源管理工作，通过制度化、流程化、规范化地运行，促进企业人力资源管理水平地提升.文档来自于网络搜索二、人力资源工作思路：根据企业经营战略目标，拟订人力资源管理规划及管理纲要，以此明确公司人力资源管理指导思想、核心理念、管控策略、工作任务与阶段性操作措施.文档来自于网络搜索对组织架构、部门职能、岗位职责体系进行设计、完善与梳理；对企业核心业务流程进行梳理、设计与再造；进行人力资源经济分析，提出符合企业需要地、具体地、可行地管控措施；有效分析企业人力资源素质现状，合理进行人岗匹配体系设计与完善，促使人、岗、责达到最佳地匹配效果，从而建立起结构优化地人才队伍，支撑公司业务地高速发展.文档来自于网络搜索对人才选拔与招募体系进行设计，建立有效地人才评价工具，促使企业所需人才能得到公平、公正地评价.对人才激励机制体系进行设计，完善岗位分析，进行岗位评估，建立起行之有效地员工激励措施，确保企业人力效力得到有效发挥.文档来自于网络搜索对薪酬福利体系进行诊断，重新完善、设计薪酬福利管理体系，确保企业薪酬福利内外公平地一直性，充分发挥薪酬福利地激励作用.文档来自于网络搜索对绩效管理体系进行诊断，重新完善、设计绩效管理体系，建立起符合企业实际地激励奖惩管理体系，确保绩效管理达到真正地目地.文档来自于网络搜索进行人力资源培育、开发、储备管理体系设计，促使企业人力地有效使用.进行人力资源管理工具建设，完善现有流程、制度和管理工具，促使企业人力资源地规范化管理.通过人力资源机制、制度地变革与创新，驱动企业文化建设，增强企业内聚力.进行人力资源管理系统自身建设，采取多样化培训方式，提升人力资源管理队伍素质，第三章人力资源工作任务与收益一、人力资源管理现状盘点盘点内容1、人力资源数量指标年末总人数、月平均人数、年招募人数、年离职人数2、人力资源结构指标职位结构占比、户籍结构占比、性别结构占比、婚姻结构占比3、人力资源素质指标年龄结构占比、司龄结构占比、学历结构占比、职称结构占比4、人力资源变动指标月出勤率、年离职率、年异动率、内部晋升与外部招募占比5、人力资源经济指标（备注：此项为HR管控地重点）文档来自于网络搜索人均产值、人均利润、人力资源成本指数、人力资本回报指数、人力资本收入指数、人力资本增值指数6、人力资源制度与流程建设指标盘点意义：1、了解公司人力资源现状，分析其存在问题和不足之处，以期提出改善方案2、分析确认公司人力资源增值状况，明确企业人力资源阶段性管控目标，进而促使公司人力资源价值最大化.二、人力资源管理现状诊断? 工作收益坚持以旁观者身份深刻剖析公司目前地人力资源管理现状，客观地提出：? 工作成果文档来自于网络搜索三、人力资源战略规划? 工作收益? 工作成果四、组织机构设计与完善? 工作收益? 工作成果五、部门职能梳理 ? 工作收益? 工作成果《部门职能明细》模块流程化《〈部门职能明细〉运用与落实办法》六、岗位设置与职责描述 ? 工作收益? 工作成果岗位架构图 岗位说明书岗位编号与人员编制一览表岗位说明书 地运用办法岗位设置与编制地试行与修订七、职务权限体系设计? 工作收益?八、工作分析与流程整改? 工作收益?九、招聘甄选机制设计 ? 工作收益?十、岗位评价? 工作收益? 工作成果两条横线中哪一条长？十一、薪酬福利体系设计? 工作收益?? ?十三、培训管理体系设计? 工作收益?十四、员工晋升渠道设计? 工作收益? 工作成果十五、核心员工职业生涯规划 ? 工作收益? 工作成果十六、员工激励机制设计? 工作收益?十七、沟通体系设计 ? 工作收益?第四章 公司实际情形相异之处，这将是我进一步对企业进行深入调研，并提出切实可行改善方案地工作方向.文档来自于网络搜索版权申明本文部分内容，包括文字、图片、以及设计等在网上搜集整理。
企业人力资源管理制度体系构成
企业人力资源管理制度体系构成1.人力资源管理政策和目标：企业需要制定明确的人力资源管理政策和目标，以指导人力资源管理工作的开展。
这包括人力资源战略规划、人力资源需求和配置、人力资源评估和发展等方面。
2.人力资源规章制度：企业需要制定一系列与人力资源管理相关的规章制度，包括人事档案管理制度、薪酬福利制度、绩效考核制度、劳动合同管理制度等。
这些制度应该符合国家法律法规和企业实际情况，既能保护员工的权益，也能满足企业的需求。
3.人力资源流程管理：企业需要建立一整套科学、规范的人力资源管理流程，从招聘、录用、培训、提升、激励、离职等各个环节进行管理。
这包括岗位分析设定、招聘流程、面试评估、入职培训、绩效考核、职业发展等方面。
4.人力资源管理职责与权限：企业需要明确人力资源部门及其相关岗位的职责与权限，以保证每个环节的管理负责人能够按照规定的程序和权限进行管理。
同时，还需要明确员工的权责，使其了解自己在人力资源管理中应承担的责任和权益。
5.人力资源数据管理：企业需要建立完善的人力资源信息系统，对员工的基本信息、考勤数据、绩效数据、培训记录等进行管理和分析。
通过数据分析，可以更好地了解员工的情况，为决策提供科学依据。
6.人力资源管理的监督与评估：企业需要建立有效的监督与评估机制，对人力资源管理的执行情况进行监控和评估，并根据评估结果进行改进和完善。
这包括年度绩效评估、员工满意度调查、离职分析等方面。
7.人力资源管理的培训与发展：企业需要为人力资源管理人员提供专业化的培训和发展机会，不断提升其专业素养和管理能力。
同时，还需要制定员工培训计划，根据员工的需求和岗位要求进行培训和发展，以提高员工的工作能力和绩效。
总之，企业人力资源管理制度体系的构成包括政策目标制定、规章制度制定、流程管理、职责与权限明确、数据管理、监督评估、培训发展等方面。
通过建立和完善这些制度，可以有效地管理和优化企业的人力资源，提升企业的竞争力和绩效。
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企业人力资源管理制度体系构建思路入世后的中国国有企业，为了激活企业人力资源，规范企业管理，建立现代企业制度，开发员工潜能，提升企业核心竞争能力，构建科学高效的、适合企业特点的现代企业人力资源管理制度体系，是当务之急。
一、国有大中型企业人力资源管理制度建设现状任何企业人力资源管理制度的建设与实施，都必须建立在企业所特有的现实基础上。
为此，我们采用开放式问卷、半结构化问卷调查、访谈、文献资料分析等方法，对部分国有大中型企业及人力资源管理工作人员进行了调查分析。
（一）国有大中型企业人力资源管理现状总体判断从所调查企业的人力资源工作人员配置、人力资源管理理念、人力资源管理机构与职能设置及制度建设等来看，目前国内企业的人力资源管理主要具有以下特点：1．大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。
其主要特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；把人视为一种成本，当做一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。
2．所调查的企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。
目前国内大多数企业人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项，却忽略了与顾客的联系，没有关注顾客需求和市场变化、与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源管理战略。
3．人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人力资源管理的功能远未完善。
整个人力资源管理系统中的各个模块之间相互矛盾或不一致，难以有效发挥人力资源管理的整体效能。
4．人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人力资源。
比如，人力资源部无法将公司和部门战略与人力资源战略统一结合；受职权限制，人力资源部门与其他业务部门沟通困难；人事部的实际工作停留在主管层以下，造成考核体系不完善，激励机制不健全，继任计划不完整等问题；公司高级领导层受业务困扰，对人力资源重要性认识不够。
5．国内企业在管理人力资源的过程中，并不缺乏先进的人力资源管理思想，但是，却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。
由于没有十分成熟的人力资源管理技术和完善的工作流程的实践，难以提炼、固化成为人力资源管理信息系统，信息化程度低，工作效率不高也就在所难免。
6．员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努力工作。
没有处理好资历、职位、能力、智慧、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系，“凭能力上岗、凭贡献取酬”没有得到很好的体现。
（二）国有大中型企业人力资源管理现状具体分析针对“目前企业人力资源管理中存在的主要问题”这一问题，被调查对象根据自己的体验，列举了以下一些问题条目。
如开发、培养人才不够，重使用、轻开发；人才流失严重；薪酬分配不公；考核不合理、不科学；激励不够，难以调动员工积极性；人员流动受到一定限制；人、事不匹配；人治现象严重、论资排辈；基本制度不健全，且观念落后；领导对人力资源工作不重视等问题出现的频率最高。
被调查者中有54%的人提到了开发、培养人才不够，重使用、轻开发；50%的人提到了“人才流失严重”；48%的人提到了薪酬分配不公；45%的人提到了“考核不合理、不科学”；40%左右的人提到了激励不够，难以调动员工积极性。
中国企业联合会等单位就国有企业改革的有关问题对全国1235位国有企业经营者进行了一次调查，%的经营者认为激励和约束机制不足是影响企业经营者发挥作用的主要因素。
1999年中国社科院工业经济研究所《国企高层经理人员激励约束机制的调查》显示，对现行国有大中型企业经营者激励方式的评价，认为有效的仅为%，认为不大有效的占%，认为无效的占%。
上海荣正投资咨询有限公司完成的以上市公司董事长、总经理和董事会秘书为对象的中国上市公司经营者持股专题调查（2000年度）中，可以看出目前我国多数上市公司高层不满意现行薪酬制度。
调查报告说，接受调查的上市公司中，59%认为现行的薪酬制度不足以吸引和激励人才，35%认为目前还可以，但以后不好说，很自信的认为公司的薪酬结构和薪酬水平能够吸引和激励人才的仅占6%。
某上市公司对中层管理干部问卷调查显示，%的干部认为现行的激励方式无效，%的人认为不大有效，认为有效的只有15个人。
北京市社科院、华夏证券公司、北京证券公司和北京中关村高新技术企业协会最近对北京市中关村园区500余家高新技术企业进行了问卷调查和访谈研究。
企业高级经营管理者认为能对其产生最大激励的是：成就感，占样本总数的%；经济待遇，占%；政治地位，占%；社会责任，占%；兴趣爱好，占%。
企业高级经营管理者最为关注的报酬方式为：股权奖励（包括人股权证），占样本总数的%；高额固定工资加浮动工资，占35%；高额浮动工资，占%；高水平福利待遇，占%毛；高额固定工资，占%。
根据以上不完全的调查资料显示，目前国有大中型企业人力资源管理最为关键的问题是“如何充分有效地激活人力资源”。
因为在现代人力资源管理中，薪酬是一种激励人力资源的手段，开发、培训人力资源，提升人才的知识、能力、技能等，拓展发展空间，实际上也是一种有效的激励人力资源的措施。
合理、科学的绩效考核是激励人力资源的依据。
留不住人才，人才流失严重，通常是人才缺乏适当激励的一种不良结果。
二、国有大中型企业人力资源管理制度体系建设的方向选择21世纪，是新经济时代、知识经济时代、人性化的时代，这些耳熟能详的术语，不仅仅是一种时髦，确确实实是一种生活方式的改变、企业管理方式的变迁。
比如，组织结构需要扁平化、网络化、柔性化，组织信息共享普遍化，企业中知识员工所占比例越来越大。
由此，在人力资源管理中，工作的中心似乎已经偏向一种非正式的（informal 叫）个人导向（indivdidualorientation）。
面对如此趋势变化给人力资源管理带来的巨大影响，以及目前我国人力资源管理的现实，我国国有大中型企业的人力资源管理该如何应对（一）程序化解决方案适应新经济时代的程序化人力资源开发与管理解决方案，关键在于根据企业文化、人员、战略等实际情况“建章立制”。
根据我们的研究，发现有必要，也完全有可能在人力资源开发与管理中引人ISO质量管理体系的思想和做法，即：各企业在制定、完善各种人力资源开发与管理制度、规范时，可以根据质量管理体系的思想和做法，使本企业的各种人力资源开发与管理制度规范化、程序标准化。
各种规范化、标准化人力资源开发与管理制度必须适应新经济时代的特点，逐步将过去后台式、静态式、边缘式人力资源管理模式转移到前台式、动态式、轴心式的人力资源管理模式上来。
其核心内涵主要包括：人力资源管理业务流程、人力资源管理制度规范、人力资源管理规范图表等。
（二）人性化解决方案适应新经济时代的人力资源开发与管理的本质是：认识人、尊重人、以人为本。
认识人是人力资源开发与管理制度建设的前提、基础，尊重人是人力资源开发与管理制度制定、实施的核心内容和具体体现，以人为本是人力资源开发与管理的目的和追求。
只有认识了人，即人的各种生理、心理、行为特点，才谈得上尊重人，根据人的特点制定、实施各种管理方式，达到以人为本。
看来“以人为本”是人力资源开发与管理的目标，也是一种人力资源开发与管理的过程。
一般来说，“人性化”的人力资源开发与管理主要贯彻在以下几个方面：1．就公司各种人力资源开发与管理政策、制度的制定者来说，应该全面认识员工的特点及其表现，并在其制定的各种制度中予以体现。
2．就公司各种人力资源开发与管理政策、制度的实施者来说，应灵活地、人性化地把握、实践。
3．就公司全体员工来说，应有自由表现自己、不断创新、张扬个性的氛围，同时应该积极地、民主地共同参与企业各种活动的心态和要求。
目前，诸如通用公司、摩托罗拉等许多企业经常举行“解决会议”、“解决计划”、“员工大会”等活动。
旨在征求所有员工的意见，并尊重所有员工的思想、心理需求、行为等特点，制定、修改所有人力资源开发与管理制度，形成“人性化”的人员管理制度。
就具体人力资源开发与管理制度的形成、实施过程来看，“人性化”解决方案主要体现在：1．人力资源开发与管理制度制定时，人性特点是其根据、前提、出发点。
2．人力资源开发与管理制度执行时，人性特点要求制度的执行具有一定的情景性、灵活性。
3．人力资源开发与管理制度修订时，其依据是来自人性的反抗、人性的不适等。
三、国有大中型企业人力资源管理制度体系构建（一）现代企业人力资源管理制度体系内涵尽管国内外学者对人力资源管理制度体系内涵的理解存在一定差异，但一般较为认可获取、整合、保持激励、控制调整、开发等几个方面。
这几方面的相互作用，构成企业组织中整体的人力资源开发与管理系统。
具体关系见下图（1）：1．人力资源的吸引吸引包含的活动有：（1）确认组织中的工作要求；（2）决定做这些工作的人数及技术；（3）对有资格的工作申请人提供均等的就业机会。
2．人力资源的录用录用就是根据工作需要确定最合格人选的过程。
3．人力资源的保持保持由以下活动组成：（1）保持职员有效工作的积极性；（2）保持安全健康的工作环境。
4．人力资源的发展发展作为一种十分重要的管理职能活动，是以职员的知识（Knowled ge）、技能（Skill）、能力（Abilities）及其他特性（OtherCharacteri stics）的开发、提高，从而保持和提升职员工作中的竞争性为其目的。
5．人力资源的评价评价就是对工作、工作表现以及人事政策的服从情况等作出观察和鉴定。
6．人力资源的调整调整就是试图让职员保持所要求达到的技能水平而进行的一系列活动。
以上这些人力资源开发与管理职能活动皆可以在个体、群体和组织单位（女日部门）中进行。
当然，有时这些职能是由组织提出来的（如人力资源招聘计划、管理发展规划等），而有时却是由个人和群体提出来的（如辞职、工作条件改进方案等）。
在这一人力资源开发与管理系统中，只要改变系统中的任何一部分，都会引起其他部分的相应改变。
这一系统分析的方法应用于企业人力资源开发与管理，有利于建构整体化的人力资源开发与管理方案。
当然，在建构整体化人力资源开发与管理方案的同时，有必要考虑人力资源开发管理与企业组织经营战略以及与企业外部劳动力市场情况、政策环境等方面的关系。
人力资源开发与管理关心的是“人的管理问题”，其核心是认识人、尊重人，达到“以人为本”的目的、境界。
在一个组织中，围绕人，主要关心人本身、人与人的关系、人与工作的关系、人与环境的关系、人与组织的关系等。
因此，我们认为现代企业人力资源管理制度体系主要包括三个层面的工作：（1）工作分析和人员分析等基础工作；（2）人力资源战略规划、成本核算、政策法规与管理环境等宏观层面；（3）人力资源的选聘录用、培育开发、绩效考评、薪酬分配、福利保障、职业管理等微观层面。