2018专升本管理学讲义 第三章决策
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北京理工《管理学》讲义第三章 计划 决策
（二）德尔菲法 是由美国兰德公司提出的一种复杂、耗时的方法。 这种方法有一套规范的做法： ①在组织的内部和外部挑选研究某一特殊领域的专家成立一个小组。 ②通过一系列设计好的问卷，要求专家成员提供可能的解决方案。专家 成员在规定的时间匿名，独立完成第一组问卷。 ③ 组织者把回答内容汇集起来，将综合结果反馈给组织成员。 ④小组成员看过结果后，再次提出他们的方案。 ⑤可重复数次3、4步骤直到取得大体上一致意见。（一般重复3-5次） 优点：能综合各方意见，同时，避免了各成员的相互影响。 缺点：太耗费时间，决策结果可能是一种相互妥协, 最终决策权仍然在管 理层。 这种方法在许多重大问题的预测和决策中被认为具有显著的效果。
3、决策 三菱重工集团集中有关专家，对信息进行 分析后，全面设计出了适合中国大庆油田 的采油设备。 果然不久，中国政府向世界市场寻求采油 设备，三菱重工集团以最快、最符合要求 的设计，获得中国巨额定单。然而，此时， 西方石油大国却目瞪口呆，还没明白原因。
五、决策的分类
（一）按照决策主体的不同可将决策分为组织决 策（群体决策）与个人决策。 组织决策是为了充分发挥集体有智慧,有多个人 共同参与决策分析并制式定决策的整体过程 1、组织决策相对个人决策的优点： A、提供较完整的信息，提高决策的科学性；B、 产生更多的方案，并能从更广的角度对方案进 行评价和论证；C、容易得到普遍的认同，有助 于决策的顺利实施；D、提高合法性；
（二）安决策问题的性质划分。有程序化决策 （定型化决策）和非程序化决策（非定型化决 策）。 1、例行问题和例外问题 （1）例行问题：指那些重复出现的、日常的管理 问题。 （2）例外问题：指那些新颖的、具有重大影响的 问题 现实的问题很少是绝对例行或例外的，而且两者 可以相互转化。
【专升本-管理学复习资料】第三章决策
第三章决策1.决策的概念及其理解。
概念：管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。
组织或个人为实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整的过程。
对于这一定义，可作如下理解：（1）决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能。
管理者既可以单独做出决策，这样的决策称为个体决策；也可以和其他的管理者共同做出决策，这样的决策称为群体决策。
（2）决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成，尽管各人对决策过程的理解不尽相同。
过程包含6个步骤。
（3）决策的目的是解决问题或利用机会，这就是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。
2.决策的类型有哪些？（1）按决策的重要程度划分为：战略决策、管理决策、和业务决策（2）按决策的重复程度或所涉及的问题划分为：程序化决策和非程序化决策（3）按决策的多寡划分为：个人决策和集体决策（4）按环境因素的可控程度划分为：确定性决策、风险型决策和不确定性决策（5）按决策者的手段划分为：经验决策和科学决策3比较群体决策和个体决策各自具有的优缺点。
个体决策的优点：①果断性强②责任明确③决策成本低个体决策的缺点：①决策缺乏连贯性②决策的可实施性欠缺群体决策的优点：能更大范围的汇总信息；能拟定更多的备选方案；能得到更多的认同；能更好地沟通；能做出更好的决策群体决策的缺点：决策所用的总时间一般比个人决策要长；过多的依赖群体决策，会限制管理采取迅速，必要行动的能力；容易出现责任不清的问题4决策的特点①目标性②可实践性③可抉择性④满意性⑤决策的信息依据性⑥过程性5.决策的原则决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。
要使得决策达到最优，必须具备以下条件：（1）容易获得与决策有关的全部信息（2）真实了解全部信息的价值所在，据此控制所有可能的方案（3）准确预期到每个方案在未来的执行结果现实中上述条件往往得不到满足。
具体来讲，原因有：（1）决策者很难获得决策需要的全部信息（2）决策者只能拟定数量有限的方案（3）决策者很难准确的预测出方案将来的结果（4）决策者评估并选择最优方案的代价相对较大，经济上不合适6.迄今为止，有关决策的理论经历了何种发展？（一）古典决策理论古典决策理论是基于“经济人”假设提出的，主要盛行于20世纪50年代以前。
管理学考试重点课件第3章：决策
固定成本 F
销售多少产品才能达到 损益平衡？若欲利润30
Q*
产量
万元，则产量需达多少？ 解：总收入=总成本
PQ=F+VQ Q*=F/(P-V)=600000/(125-75)=12000
PQ=F+VQ+R Q=(F+R)/(P-V)=18000
风险型决策：方案的结果不确 定但能估算各种自然状态出现 的概率和不同状态下的损益值 的决策
20
1、决策的过程
Steps in the decision – making process
辨 识 和 确 定 问 题
确 定 决 策 目 标
拟 定 备 选 方 案
评
选
价
择
反
备
实
馈
选
施
修
方
方
正
案
案
▪ 一位农民和他的儿子及一头骡到几里外的城镇 去赶集。开始时，农民骑骡，儿子走路；没走 多远，碰到一位年轻的母亲，她指责农夫虐待 他的儿子，于是农民走路，儿子骑骡；走了一 里路，遇到一位老和尚，他骂年轻人不孝顺， 于是两人都不骑，牵着骡走了四里地；又碰到 一位学者，学者笑话他们放着骡不骑，累得气 喘吁吁是自找苦吃，于是两人一起骑骡又走了 三里路；碰到一位外国人，这位外国人见他们 俩骑一头骡，就指责他们虐待牲口。
表1：各方案在不同需求状况下的损益值
概率
增加技术 开发投入
新建车间 更新现有 投入设备 设备
高需求 0.3
80
中需求 0.5
40
低需求 0.2
-20
60
40
30
20
0
10
2、某企业拟试制一种新产品投放市场，由于缺乏历史资料
《管理学》复习资料(第三章至第四章)
《管理学》复习资料（第三章至第四章）第三章决策与决策过程第一节决策及其任务管理的核心是决策，制定决策并承担相应的责任是管理人员工作的基本内容。
管理是科学与艺术的融合，决策则是这种融合的最佳体现。
从日常生活到科研开发，从工商企业的日常经营到政团宗教等的非营利活动，都会涉及不同类型的决策。
有些决策是人们依据经验做出的，而更多的决策则是管理者在运用科学的决策技术和方法的基础上研究制定的。
（一）决策的概念狭义的决策是一种行为，是在几种行动方案中做出选择。
如果只有一个方案，就没有选择的余地，也就无所谓决策。
决策要求提供可以相互替代的两个以上的方案。
一）决策的概念广义的决策是一个过程，包括在做出最后选择之前必须进行的一切活动。
决策的前提：解决某个问题，实现一定的目标。
决策的条件：若干可行方案。
对方案进行分析比较。
决策的结果：选择一个相对满意的行动方案。
总之，决策是指为实现一定的目标，在多个备选方案中选择一个方案的分析判断过程。
二）决策的要素1.决策主体：这是决策构成的核心要素，可以是单个决策者，也可以是多个决策者组成的群体。
2.决策制度：决策制度包括决策过程中人员的安排。
3.决策方案：可供决策主体选择的行动方案。
4. 组织目标：目标是组织在一定时期内所要达到的预期成果，为决策提供方向。
5. 不确定情境：对决策结果有影响的非可控因素。
二、决策与计划一）决策与计划决策与计划工作往往相互渗透、紧密联系并交织在一起。
决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的活动和活动方案的落实提供了实施保证。
计划工作中的目标确定、任务分配、时间安排、资源配置、行动方案选择等都是不同层次的决策工作。
其中目标的确定是最高层次的决策，而其他的则是常规性的决策。
决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续三）计划的过程：筹划、分析、综合与交流、活动三、决策的功能与任务一）决策的功能组织层面：決策能够为组织确立明确的方向。
管理是武为了实现某一目标而协调不同成员行为的活动，对管理目标的决策可以为管理活动指明方向。
2018专升本管理学讲义 第三章-决策
程序性决策
对重复出现的、常规的和例行的问题，组 织可以制定一套处理问题的固定程序，以便有 章可循
非程序性决策
对偶然出现、一次性、很少重复发生的问题进 行的决策（更多依靠决策者的判断、直觉和创 造性思维方式）
天一教育
23:34:50
第一节 决策概述
确定型决策
量本利分析 线性规划法
风险型决策
决策树
不确定型决策
A 从总体上看
决策是管理者识别并解决问题及利用机 会的过程。
从具体操作
B 的角度来看
决策是在掌握充分的信息和有关情况进 行分析的基础上，用科学的方法拟定并 评估各种方案，从中选出合理方案的过 程。
天一教育
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第一节 决策概述
一、决策的含义
决策的前提： 明确的目的 决策的条件： 若干个可行方案可供选择 决策的重点： 方案的分析比较 决策的结果： 选择一个满意方案（关键）
管理学 第三章 决策
（一） 战略决策、战术决策与业务决策 （二） 程序化决策、非程序化决策 （三） 确定型、不确定型及风险型决策 （四） 群体决策、个人决策 （五） 初始决策、追踪决策
天一教育
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第一节组织目标、战略规划等重大事项 全局性、长期性、战略性
具备实施的条件。 决策的关键是选择；要有多个备选方案。 遵循满意原则。 没有起到，没有终点，动态修正调整。 决策是一个分析判断的过程。
管理学 第三章 决策
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天一教育
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第一节 决策概述
案例学习 商船上的高射炮
管理学 第三章 决策
二战期间，美国向盟军运输军火的商船常常遭到德军轰炸机的袭击，美海 军指挥部决定在商船上架设高射炮。但是，一段时间后发现，商船在海上摇晃得 比较厉害，用高射炮射击天上的飞机是很难命中。于是，有人对此举提出了异议。
管理学课件 第三章--决策
二、决策的类型
其十，根据决策目标数量的多少，可以将决策划分 为单目标决策与多目标决策两种类型。
单目标决策就是指决策的目标只有一个的决策。 多目标决策就是指决策目标有两个或两个以上的决 策。也就是说，在一个决策活动中，往往有一个占据主 要地位的“主导目标”，同时也存在着处于依从地位的 “附加目标”。
第三章 决策
第一节 决策的基本概念 一、决策的概念 1．决策（decisions）：狭义地说，决策是在两个
或多个备选方案中进行选择，即通常所说的“拍板”。 广义地说，决策是决策者在作出选择之前必须进行的 一切活动和对于实施的决策的评价，即包括制定、选 择、对决策实施的评估的整个过程。决策是人们为了 达到一定目标，在掌握充分信息和对有关情况进行深 刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案， 从中选出合理方案并对方案实施评估的过程。
第三，决策中都要对多种方案进行分析、评 价和选择，以求出最佳方案。实现决策目标所付 出的代价和副作用小。（优劣标准）
第四，决策的内容必须是为了付诸实践，并 且在实践中有用。不付诸实施的决策是多余的， 在实施中无用的决策是无效的。
决策内容可简化为两个方面的选择：目标选择和方 案选择。
决策中的价值要素 决策中的事实要素
三、决策的重要作用
决策作为一种重要活动，它不仅表现为各项管理工作 的前提和基础，而且贯穿于整个管理工作的始终及各个方 面，在整个管理活动中起着重要作用。
第一，决策是理性行动的基础。决策正是保证管理活 动顺利进行并能达到预期效果的理性行动基础。只有有了 决策，才能保证各项经营管理活动不陷入盲目区。
第二，决策是管理的核心，贯穿于管理的全过程。管 理各项职能的发挥，不论是计划的编制、组织实施，还是 控制、调节、监督等活动都离不开决策，管理就是决策， 没有决策就没有自觉的管理活动。
管理学原理第三章-决策
3.业务决策 业务决策是工作任务的日常分配与检查、工作日
程（生产进度）的监督与管理。
第二节 决策的分类 按决策起点分类
从决策的起点看，可以将决策分为初始决策与追 踪决策。
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表3-1 程序化决策与非程序化决策的比较 按照决策的重复程度分
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图3-1 不同管理层次面对不同数量的程序化决策
小测试：你的个人决策风格如何？
★ 研究表明，大多数人一般有2～3种决策风格，不过，其中必有一种占据主导。
请根据平时表现，选择回答以下问题：（答案无对错之分）
1. 在完成课堂作业或工作时，我寻找（ ）
A.实用的结果 B.最好的方案 C.创造性的方法或理念 D.良好的工作条件
2. 在完成课堂作业或工作时，我寻找（ ）
须全面掌握有关决策环境的信息情报，目的经济 利益
经济人
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第一节 决策的概念
2.行为决策理论
行为决策理论的发展始于20世纪50年代。
行为决策理论的主要内容有：人的理性介于完全理 性和非理性之间，人的理性是有限的。
人对风险的厌恶：风险最小化！
人脑局限性
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第一节 决策的概念
【案例】有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。 美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人 说，他要一部与外界沟通的电话。
三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火， 给我火！”原来他忘了要火了。接着出来的是法国人，只见他手里抱着一个小孩，美 丽女子手里牵着一个小孩，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住 监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了 200%，为表感谢，我送你劳施莱斯！”
程（生产进度）的监督与管理。
第二节 决策的分类 按决策起点分类
从决策的起点看，可以将决策分为初始决策与追 踪决策。
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表3-1 程序化决策与非程序化决策的比较 按照决策的重复程度分
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图3-1 不同管理层次面对不同数量的程序化决策
小测试：你的个人决策风格如何？
★ 研究表明，大多数人一般有2～3种决策风格，不过，其中必有一种占据主导。
请根据平时表现，选择回答以下问题：（答案无对错之分）
1. 在完成课堂作业或工作时，我寻找（ ）
A.实用的结果 B.最好的方案 C.创造性的方法或理念 D.良好的工作条件
2. 在完成课堂作业或工作时，我寻找（ ）
须全面掌握有关决策环境的信息情报，目的经济 利益
经济人
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第一节 决策的概念
2.行为决策理论
行为决策理论的发展始于20世纪50年代。
行为决策理论的主要内容有：人的理性介于完全理 性和非理性之间，人的理性是有限的。
人对风险的厌恶：风险最小化！
人脑局限性
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第一节 决策的概念
【案例】有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。 美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人 说，他要一部与外界沟通的电话。
三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火， 给我火！”原来他忘了要火了。接着出来的是法国人，只见他手里抱着一个小孩，美 丽女子手里牵着一个小孩，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住 监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了 200%，为表感谢，我送你劳施莱斯！”
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第一节 决策概述
（二）行为决策理论（西蒙） 核心观点：基于“有限理性”标准，认为影响决策的不仅有经 济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、经验 和动机等，提出“满意”原则。 理论内容： 人是有限理性的 决策者容易受知觉偏差的影响 决策者选择的理性是相对的 决策者往往厌恶风险 决策者往往只求满意结果，而不是最佳方案
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第一节 决策概述
三、决策的依据
管理者在决策时离不开信息
➢ 信息的数量和质量 ➢ 信息的成本：进行成本－收益分析 ➢ 决策的依据——适量的信息
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第一节 决策概述
四、决策的特点
目标性 决策以目标制定为起点。
案例：商船上的高射炮
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可行性 具备实施的条件。
选择性 决策的关键是选择；要有多个备选方案。
信息化程度
高信息化有利于提高决策的效率和质量
应变模式指导着在面对环境变化时如何思考问题、 对环境的应变模式
如何选择行动方案等
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第二节 决策的影响因素和程序
案例学习 诸葛亮的空城计
诸葛亮屯兵于阳平，将部队都派去攻打魏军了，只留少数老弱残兵 在城中。忽然听到魏军大都督司马懿率15万大军来攻城。诸葛临危不惧， 传令大开城门，还派人去城门口洒扫。诸葛亮自己则登上城楼，端坐弹 琴，态度从容，琴声不乱。司马懿来到城前，见此情形，心生疑窦，怕 城中有伏兵，因此不敢贸进，便下令退兵。
确定型决策
量本利分析 线性规划法
风险型决策
决策树
不确定型决策
是指在确定可控的条件下进行的决策。 每个方案只有一个确定的结果，最终选 择哪一个方案取决于对方案结果的直接 比较。
每个方案可能发生多个不同的状态， 每种状态发生的概率已知。
指在不稳定条件下进行的决策。 不知道会出现多少种结果，也不知 道每种结果发生的概率。
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第二节 决策的影响因素和程序 决策
环境
组织自身
问题性质
决策主体
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第二节 决策的影响因素和程序
案例学习 疟疾Βιβλιοθήκη 什么越治越猖狂？1997年，非洲又大量出现疟疾，世界卫生组织宣布要在彻底消除疟疾。 方案一：发放药物。购买日本公司的药物，发放给不同村落的村民。
结果：村落里原来种植的抗疟疾的植物利润急剧下降，导致 无人种植，疟疾的发病率涨了五倍。
（二）定量决策方法：在决策过程中，利用数学模型进行计量和分 析，选择最优方案。
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第三节 决策方法
常用的定性决策方法
头脑风暴法
名义小组法
1、集体决策方法
电子会议法 德尔菲法
2、确定活动方向决策方法
经营单位组织分析法 政策指导矩阵
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第三节 决策方法
头脑风暴法
创始人：[美]亚历克斯·奥斯本 又称智力激励法、BS法、自由思考法 头脑风暴最早是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神
方案二：推广蚊帐。从欧洲购买大量蚊帐输入非洲。
结果：非洲当地种棉花的农民被挤垮了。
启示 不了解环境状况，好的初衷不一定会带来好的后果。
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第二节 决策的影响因素和程序
环境因素对决策的影响
环境因素 环境稳定性 市场结构
状态 环境稳定 环境动荡 垄断程度高 竞争程度高
对决策的影响 以往决策可以参考（中低层决策） 决策重要而紧迫（高层管理者决策）
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高层管理者 中层管理者 基层管理者
第一节 决策概述
程序性决策
对重复出现的、常规的和例行的问题，组 织可以制定一套处理问题的固定程序，以便有 章可循
非程序性决策
对偶然出现、一次性、很少重复发生的问题进 行的决策（更多依靠决策者的判断、直觉和创 造性思维方式）
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第一节 决策概述
➢ 获得与决策有关的全部信息 ➢ 了解全部信息的价值所在，并据此拟订出所有可能的方案 ➢ 准确预测每个方案在未来的执行结果
现实中实现最优的条件往往难以达到
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第一节 决策概述
案例学习 案例：巨人大厦
90年代初，史玉柱挟着其在海内外的显赫名声，决定在珠海建造巨人大厦， 最初的计划是盖38层。而当时珠海市为了支持这个为珠海争“全国第一高楼” 的标志性建筑，更是大开绿灯，巨人大厦的每平方米地价从原来的1600元降到 700元，最后再降到350元，几乎成了一个“象征价格”。
战不
非
高略 确
程
层决 定
序
策型
型
战 中术 层决
风决 险策 型
程
中 长 期 决 策
定 性 决 策
策
序 短定
示 意 图
基 层
业 务 决 策
确 定 型
型 决 策
期 决 策
量 决 策
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第一节 决策概述
六、决策理论
（一） 古典决策理论 核心观点：基于“经济人”假设，认为决策的目的是获取最 大经济利益。 理论内容： 决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报 决策者要充分了解有关备选方案的情况 决策者应建立一个合理的层级结构以确保命令的有效执行 决策者决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益
• 耗费时间更长； • 责任不明； • 群体思维
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第一节 决策概述
初始决策 追踪决策
在有关活动尚未进行从而环境未受到 影响的情况下进行的决策。
决策者在初始决策的基础上对已从事 的活动的方向、目标、方针及方案的 重新调整。
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第一节 决策概述
各 管 理 层 次 的 决 策 类 型
生产导向 市场导向
买卖双方 在市场中的地位
卖方市场 买方市场
以生产条件和能力为出发点 以市场需求为出发点
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第二节 决策的影响因素和程序
组织自身因素对决策的影响
组织自身因素
状态
对决策的影响
组织文化
保守型 进取型
害怕变化和失败，选择维持现状行动方案 勇于创新，宽容对待失败，选择变革型方案
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第一节 决策概述
一、决策的含义
决策的前提： 明确的目的 决策的条件： 若干个可行方案可供选择 决策的重点： 方案的分析比较 决策的结果： 选择一个满意方案（关键）
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第一节 决策概述
二、决策的原则
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则 决策要达到最优必须满足下列条件：
盟军海军运筹小组对此分析后， 认为安装高射炮的目的不在于击毁敌机， 而在于保护商船。架设了高射炮的商船，即使不能将敌机击中，在某些情况下也 可能将敌机吓跑 。因此，美海军指挥部决定继续在商船上安装高射炮。
启示 决策目标为决策指明了方向，是选择行动方案的衡量标准
第一节 决策概述
五、决策的类型
（一） 战略决策、战术决策与业务决策 （二） 程序化决策、非程序化决策 （三） 确定型、不确定型及风险型决策 （四） 群体决策、个人决策 （五） 初始决策、追踪决策
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第三节 决策方法
案例学习 头脑风暴法的运用
有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电 线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未 能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决 这一难题。他召开了一次座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求 他们必须遵守以下原则：第一，自由思考。第二，延迟评判。第三，以量求 质。第四，结合改善。
满意性 遵循满意原则。
动态性 没有起到，没有终点，动态修正调整。
过程性 决策是一个分析判断的过程。
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第一节 决策概述
案例学习 商船上的高射炮
二战期间，美国向盟军运输军火的商船常常遭到德军轰炸机的袭击，美海 军指挥部决定在商船上架设高射炮。但是，一段时间后发现，商船在海上摇晃得 比较厉害，用高射炮射击天上的飞机是很难命中。于是，有人对此举提出了异议。
错乱状态而言的，现在转而为无限制的自由联想和讨论，其 目的在于产生新观念或激发创新设想。
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第三节 决策方法
头脑风暴法
头脑风暴法的四项原则：
各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论 建议不必深思熟虑，越多越好 鼓励独立思考、奇思妙想
可以补充完善已有的建议
案例：头脑风暴法的运用
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第一节 决策概述
个人决策
是指在选定最后决策方案时，由单 个人最后做出决定的一种决策形式。
决策迅速、责任明确。
特
受领导个人自身的性格、学识、
点
能力、经验、魄力等的制约。
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第一节 决策概述
集体决策 ➢ 优点
指由两个或者两个以上的人组成的 决策集体所做出的决策。
➢ 缺点
• 能更多范围收集信息 • 能拟定更多的备选方案 • 能得到更多的认同 • 能更好的沟通 • 能做出更好的决策
而后来，有消息传出广州将建盖全国最高楼，楼高达63层，因此，有人建 议史玉柱应该为珠海争光，将巨人大厦要盖到64层，夺个全国第一高楼，成为 珠海市的标志性建筑。但到1994年初，大厦又被“拔高”至七十层，预算也随 之由原来的两亿变成了12亿元。
启示
决策一旦融入浪漫主义情怀，最容易使决策者失去理性思 考能力
一般
风险爱好型
激进决策
认识能力越强，越有可能提出切中要害的决策
个人能力
信息获取能力越强，决策速度越快，质量越高 沟通能力越强，决策方案越有可能获得通过
组织能力越强，越容易实施，越容易获得预期成果
个人价值观
通过影响决策中的价值成分来影响决策
第一节 决策概述
（二）行为决策理论（西蒙） 核心观点：基于“有限理性”标准，认为影响决策的不仅有经 济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、经验 和动机等，提出“满意”原则。 理论内容： 人是有限理性的 决策者容易受知觉偏差的影响 决策者选择的理性是相对的 决策者往往厌恶风险 决策者往往只求满意结果，而不是最佳方案
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第一节 决策概述
三、决策的依据
管理者在决策时离不开信息
➢ 信息的数量和质量 ➢ 信息的成本：进行成本－收益分析 ➢ 决策的依据——适量的信息
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第一节 决策概述
四、决策的特点
目标性 决策以目标制定为起点。
案例：商船上的高射炮
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可行性 具备实施的条件。
选择性 决策的关键是选择；要有多个备选方案。
信息化程度
高信息化有利于提高决策的效率和质量
应变模式指导着在面对环境变化时如何思考问题、 对环境的应变模式
如何选择行动方案等
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第二节 决策的影响因素和程序
案例学习 诸葛亮的空城计
诸葛亮屯兵于阳平，将部队都派去攻打魏军了，只留少数老弱残兵 在城中。忽然听到魏军大都督司马懿率15万大军来攻城。诸葛临危不惧， 传令大开城门，还派人去城门口洒扫。诸葛亮自己则登上城楼，端坐弹 琴，态度从容，琴声不乱。司马懿来到城前，见此情形，心生疑窦，怕 城中有伏兵，因此不敢贸进，便下令退兵。
确定型决策
量本利分析 线性规划法
风险型决策
决策树
不确定型决策
是指在确定可控的条件下进行的决策。 每个方案只有一个确定的结果，最终选 择哪一个方案取决于对方案结果的直接 比较。
每个方案可能发生多个不同的状态， 每种状态发生的概率已知。
指在不稳定条件下进行的决策。 不知道会出现多少种结果，也不知 道每种结果发生的概率。
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第二节 决策的影响因素和程序 决策
环境
组织自身
问题性质
决策主体
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第二节 决策的影响因素和程序
案例学习 疟疾Βιβλιοθήκη 什么越治越猖狂？1997年，非洲又大量出现疟疾，世界卫生组织宣布要在彻底消除疟疾。 方案一：发放药物。购买日本公司的药物，发放给不同村落的村民。
结果：村落里原来种植的抗疟疾的植物利润急剧下降，导致 无人种植，疟疾的发病率涨了五倍。
（二）定量决策方法：在决策过程中，利用数学模型进行计量和分 析，选择最优方案。
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第三节 决策方法
常用的定性决策方法
头脑风暴法
名义小组法
1、集体决策方法
电子会议法 德尔菲法
2、确定活动方向决策方法
经营单位组织分析法 政策指导矩阵
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第三节 决策方法
头脑风暴法
创始人：[美]亚历克斯·奥斯本 又称智力激励法、BS法、自由思考法 头脑风暴最早是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神
方案二：推广蚊帐。从欧洲购买大量蚊帐输入非洲。
结果：非洲当地种棉花的农民被挤垮了。
启示 不了解环境状况，好的初衷不一定会带来好的后果。
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第二节 决策的影响因素和程序
环境因素对决策的影响
环境因素 环境稳定性 市场结构
状态 环境稳定 环境动荡 垄断程度高 竞争程度高
对决策的影响 以往决策可以参考（中低层决策） 决策重要而紧迫（高层管理者决策）
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高层管理者 中层管理者 基层管理者
第一节 决策概述
程序性决策
对重复出现的、常规的和例行的问题，组 织可以制定一套处理问题的固定程序，以便有 章可循
非程序性决策
对偶然出现、一次性、很少重复发生的问题进 行的决策（更多依靠决策者的判断、直觉和创 造性思维方式）
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第一节 决策概述
➢ 获得与决策有关的全部信息 ➢ 了解全部信息的价值所在，并据此拟订出所有可能的方案 ➢ 准确预测每个方案在未来的执行结果
现实中实现最优的条件往往难以达到
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第一节 决策概述
案例学习 案例：巨人大厦
90年代初，史玉柱挟着其在海内外的显赫名声，决定在珠海建造巨人大厦， 最初的计划是盖38层。而当时珠海市为了支持这个为珠海争“全国第一高楼” 的标志性建筑，更是大开绿灯，巨人大厦的每平方米地价从原来的1600元降到 700元，最后再降到350元，几乎成了一个“象征价格”。
战不
非
高略 确
程
层决 定
序
策型
型
战 中术 层决
风决 险策 型
程
中 长 期 决 策
定 性 决 策
策
序 短定
示 意 图
基 层
业 务 决 策
确 定 型
型 决 策
期 决 策
量 决 策
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第一节 决策概述
六、决策理论
（一） 古典决策理论 核心观点：基于“经济人”假设，认为决策的目的是获取最 大经济利益。 理论内容： 决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报 决策者要充分了解有关备选方案的情况 决策者应建立一个合理的层级结构以确保命令的有效执行 决策者决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益
• 耗费时间更长； • 责任不明； • 群体思维
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第一节 决策概述
初始决策 追踪决策
在有关活动尚未进行从而环境未受到 影响的情况下进行的决策。
决策者在初始决策的基础上对已从事 的活动的方向、目标、方针及方案的 重新调整。
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第一节 决策概述
各 管 理 层 次 的 决 策 类 型
生产导向 市场导向
买卖双方 在市场中的地位
卖方市场 买方市场
以生产条件和能力为出发点 以市场需求为出发点
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第二节 决策的影响因素和程序
组织自身因素对决策的影响
组织自身因素
状态
对决策的影响
组织文化
保守型 进取型
害怕变化和失败，选择维持现状行动方案 勇于创新，宽容对待失败，选择变革型方案
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第一节 决策概述
一、决策的含义
决策的前提： 明确的目的 决策的条件： 若干个可行方案可供选择 决策的重点： 方案的分析比较 决策的结果： 选择一个满意方案（关键）
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第一节 决策概述
二、决策的原则
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则 决策要达到最优必须满足下列条件：
盟军海军运筹小组对此分析后， 认为安装高射炮的目的不在于击毁敌机， 而在于保护商船。架设了高射炮的商船，即使不能将敌机击中，在某些情况下也 可能将敌机吓跑 。因此，美海军指挥部决定继续在商船上安装高射炮。
启示 决策目标为决策指明了方向，是选择行动方案的衡量标准
第一节 决策概述
五、决策的类型
（一） 战略决策、战术决策与业务决策 （二） 程序化决策、非程序化决策 （三） 确定型、不确定型及风险型决策 （四） 群体决策、个人决策 （五） 初始决策、追踪决策
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第三节 决策方法
案例学习 头脑风暴法的运用
有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电 线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未 能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决 这一难题。他召开了一次座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求 他们必须遵守以下原则：第一，自由思考。第二，延迟评判。第三，以量求 质。第四，结合改善。
满意性 遵循满意原则。
动态性 没有起到，没有终点，动态修正调整。
过程性 决策是一个分析判断的过程。
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第一节 决策概述
案例学习 商船上的高射炮
二战期间，美国向盟军运输军火的商船常常遭到德军轰炸机的袭击，美海 军指挥部决定在商船上架设高射炮。但是，一段时间后发现，商船在海上摇晃得 比较厉害，用高射炮射击天上的飞机是很难命中。于是，有人对此举提出了异议。
错乱状态而言的，现在转而为无限制的自由联想和讨论，其 目的在于产生新观念或激发创新设想。
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第三节 决策方法
头脑风暴法
头脑风暴法的四项原则：
各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论 建议不必深思熟虑，越多越好 鼓励独立思考、奇思妙想
可以补充完善已有的建议
案例：头脑风暴法的运用
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第一节 决策概述
个人决策
是指在选定最后决策方案时，由单 个人最后做出决定的一种决策形式。
决策迅速、责任明确。
特
受领导个人自身的性格、学识、
点
能力、经验、魄力等的制约。
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第一节 决策概述
集体决策 ➢ 优点
指由两个或者两个以上的人组成的 决策集体所做出的决策。
➢ 缺点
• 能更多范围收集信息 • 能拟定更多的备选方案 • 能得到更多的认同 • 能更好的沟通 • 能做出更好的决策
而后来，有消息传出广州将建盖全国最高楼，楼高达63层，因此，有人建 议史玉柱应该为珠海争光，将巨人大厦要盖到64层，夺个全国第一高楼，成为 珠海市的标志性建筑。但到1994年初，大厦又被“拔高”至七十层，预算也随 之由原来的两亿变成了12亿元。
启示
决策一旦融入浪漫主义情怀，最容易使决策者失去理性思 考能力
一般
风险爱好型
激进决策
认识能力越强，越有可能提出切中要害的决策
个人能力
信息获取能力越强，决策速度越快，质量越高 沟通能力越强，决策方案越有可能获得通过
组织能力越强，越容易实施，越容易获得预期成果
个人价值观
通过影响决策中的价值成分来影响决策