实用管理学第3章_PPT课件
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管理学第三章-PPT课件
2019/3/20 9
• 仁、义、礼、智、信
2019/3/20
10
第二节 道德管理的特征和影响管理 道德的因素
• 一、道德管理的特征 • 合乎道德的管理具有七个特征
2019/3/20
11
不仅从组织自身角 度，更从社会整体 角度考虑问题
遵守道德规范不 仅是获得手段， 更是组织的责任 把遵守道德规 范看作责任
1. 某种道德行为造成的伤害（或利益）有多大？ 2. 有多少人认为这种行为是邪恶的（或善良的）？ 3. 行为实际发生并造成实际伤害（或带来实际利益） 的可能性有多大？ 4. 行为后果的出现需要多长时间？（人们是否能直 接感觉到？） 5. 你觉得行为的受害者（或受益者）与你（在社会 上、心理上或身体上）距离有多近？ 6. 道德行为对有关人员的影响的集中程度如何？
第三节 改善企业道德行为的途径 （提高员工道德素质的途径）
• • • • • • • • 挑选高道德素质的员工 建立道德守则和决策规则 在道德方面领导员工 设定工作目标 对员工进行道德教育 到绩效进行全面评价 进行独立的社会审计 提高正式的保护机制
19
2019/3/20
第四节 企业的社会责任
• 一、社会责任 • 当今的管理人员在管理实践中经常会遇到 如下问题：
–是否以及怎样保护自然环境？ –是否为慈善事业出力？ –是否到人权状况较差的国家投资？ –……
2019/3/20
20
• 如果一个企业不仅承担了法律上和经济上 的义务还承担了“追求对社会有利的长期 目标”的义务，我们就说该企业是有社会 责任的 • “社会责任”是否应该成为企业目标？ • “社会责任”与“利润最大化”之间是否 不可兼得？如果出现冲突，应以何者为优 先？ • 企业是否应当将追求利润最大化作为它最 为重要的目标？
• 仁、义、礼、智、信
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第二节 道德管理的特征和影响管理 道德的因素
• 一、道德管理的特征 • 合乎道德的管理具有七个特征
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不仅从组织自身角 度，更从社会整体 角度考虑问题
遵守道德规范不 仅是获得手段， 更是组织的责任 把遵守道德规 范看作责任
1. 某种道德行为造成的伤害（或利益）有多大？ 2. 有多少人认为这种行为是邪恶的（或善良的）？ 3. 行为实际发生并造成实际伤害（或带来实际利益） 的可能性有多大？ 4. 行为后果的出现需要多长时间？（人们是否能直 接感觉到？） 5. 你觉得行为的受害者（或受益者）与你（在社会 上、心理上或身体上）距离有多近？ 6. 道德行为对有关人员的影响的集中程度如何？
第三节 改善企业道德行为的途径 （提高员工道德素质的途径）
• • • • • • • • 挑选高道德素质的员工 建立道德守则和决策规则 在道德方面领导员工 设定工作目标 对员工进行道德教育 到绩效进行全面评价 进行独立的社会审计 提高正式的保护机制
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第四节 企业的社会责任
• 一、社会责任 • 当今的管理人员在管理实践中经常会遇到 如下问题：
–是否以及怎样保护自然环境？ –是否为慈善事业出力？ –是否到人权状况较差的国家投资？ –……
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• 如果一个企业不仅承担了法律上和经济上 的义务还承担了“追求对社会有利的长期 目标”的义务，我们就说该企业是有社会 责任的 • “社会责任”是否应该成为企业目标？ • “社会责任”与“利润最大化”之间是否 不可兼得？如果出现冲突，应以何者为优 先？ • 企业是否应当将追求利润最大化作为它最 为重要的目标？
管理学课件周三多第3章
范等步骤。
组织结构的类型
根据组织的规模和特点，可以将 组织结构分为直线制、职能制、
事业部制等类型。
领导的概念与领导力
领导的概念
领导是指通过影响他人的思想和行为，使其为实 现组织目标而努力的过程。
领导力的构成
领导力包括影响力、激励力、决断力、控制力等 方面。
领导与管理的区别
领导更注重于影响力和激励，而管理更注重于控 制和执行。
管理的性质
管理具有二重性，即自然属性和社会属性。自然属性是指管 理要处理人与自然的关系，要合理地组织社会生产力；社会 属性是指管理要处理人与人之间的关系，要协调社会生产关 系。
管理的职能与作用
管理的职能
管理的基本职能包括计划、组织、领导、控制。计划是确定目标、制定战略和开发分计划以协调活动；组织是决 定需要做什么、怎么做、由谁去做；领导是指导和激励所有参与者以及解决冲突；控制是对活动进行监控以确保 其按计划完成。
包括外部环境（如政治、经济、社会、 技术等）和内部环境（如组织资源、 组织结构、组织文化等）。
管理环境的影响
外部环境对组织发展产生直接或间接的影响 ，如政策变化、市场竞争、技术革新等；内 部环境则直接影响组织的运营和管理，如员 工素质、组织氛围、规章制度等。
组织文化的内涵与功能
组织文化的内涵
组织文化是组织在长期发展过程中形成的，为全体员工所认同和遵循的价值观、 信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。
谈判者）。
管理者的技能
管理者需要具备一定的技能以胜任其角色，包括技术技能、人际技能和概念技能。技术技能是指熟悉和精通 某种特定专业领域的知识；人际技能是指与处理人际关系有关的技能；概念技能是指能够洞察企业与环境相
组织结构的类型
根据组织的规模和特点，可以将 组织结构分为直线制、职能制、
事业部制等类型。
领导的概念与领导力
领导的概念
领导是指通过影响他人的思想和行为，使其为实 现组织目标而努力的过程。
领导力的构成
领导力包括影响力、激励力、决断力、控制力等 方面。
领导与管理的区别
领导更注重于影响力和激励，而管理更注重于控 制和执行。
管理的性质
管理具有二重性，即自然属性和社会属性。自然属性是指管 理要处理人与自然的关系，要合理地组织社会生产力；社会 属性是指管理要处理人与人之间的关系，要协调社会生产关 系。
管理的职能与作用
管理的职能
管理的基本职能包括计划、组织、领导、控制。计划是确定目标、制定战略和开发分计划以协调活动；组织是决 定需要做什么、怎么做、由谁去做；领导是指导和激励所有参与者以及解决冲突；控制是对活动进行监控以确保 其按计划完成。
包括外部环境（如政治、经济、社会、 技术等）和内部环境（如组织资源、 组织结构、组织文化等）。
管理环境的影响
外部环境对组织发展产生直接或间接的影响 ，如政策变化、市场竞争、技术革新等；内 部环境则直接影响组织的运营和管理，如员 工素质、组织氛围、规章制度等。
组织文化的内涵与功能
组织文化的内涵
组织文化是组织在长期发展过程中形成的，为全体员工所认同和遵循的价值观、 信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。
谈判者）。
管理者的技能
管理者需要具备一定的技能以胜任其角色，包括技术技能、人际技能和概念技能。技术技能是指熟悉和精通 某种特定专业领域的知识；人际技能是指与处理人际关系有关的技能；概念技能是指能够洞察企业与环境相
管理学基础第三章辅导PPT课件
确定计划工作的环境，或者说就是预测执 行计划时的环境。
由于计划的未来情况比较复杂，要 想对每个细节都作出预测是不可能的。 因此。应选择那些对计划工作具有关键 性的、有战略意义的、对执行计划最有 影响的因素（如需求、收入、原材料价 格等）进行预测。
四、制定可供选择的方案 一个计划往往有几个可供选择的方案。
7、规划：是综合性的计划，它是为实现既 定目标、政策、程序、规则、任务分配、 执行步骤、使用资源以及其他要素的复合 体。
8、预算：预算作为一种计划，是一份用数 字表示预期结果的报表。预算又被称为 “数字化”的规划。
二、按企业管理职能分类
可以将计划分为生产计划、财务成本 计划、供应计划、劳资计划、安全计划、 人员培训计划、研究与开发计划、销售计 划等等。这些计划通常是与组织中按职能 划分的管理部门的组织结构体系相对应的。
5、程序：规定了如何处理那些重复发生的 问题的方法、步骤。通俗地讲，程序就是 办事手续，是对所要进行的行动规定时间 顺序。程序是行动的指南，而不是思想的 指南。
6、规则：是对具体场合和具体情况下，允许 或不允许采取某种特定行动的规定。规则也 是一种计划，只不过是一种最简单的计划。 规则不是程序，因为规则指导行动，而不说 明时间顺序。
（5）利润方面：用一个或几个经济指标表 明希望达到的利润率。 （6）人力资源方面：人力资源的获得、培 训和发展，管理人员的培养及其个人才能 的发挥。
（7）职工积极性发挥方面：发挥工人在工 作中的积极作用，激励和报酬的支付等措 施。
（8）社会责任方面：注意本公司对社会 产生的影响。
三、制定计划的前提 制定计划的前提，就是研究、分析和
一、按计划内容的表现形式分类 按照不同的表现形式，可将计划分为
宗旨、目标、策略、政策、规则、程序、 规划和预算等几种类型。
由于计划的未来情况比较复杂，要 想对每个细节都作出预测是不可能的。 因此。应选择那些对计划工作具有关键 性的、有战略意义的、对执行计划最有 影响的因素（如需求、收入、原材料价 格等）进行预测。
四、制定可供选择的方案 一个计划往往有几个可供选择的方案。
7、规划：是综合性的计划，它是为实现既 定目标、政策、程序、规则、任务分配、 执行步骤、使用资源以及其他要素的复合 体。
8、预算：预算作为一种计划，是一份用数 字表示预期结果的报表。预算又被称为 “数字化”的规划。
二、按企业管理职能分类
可以将计划分为生产计划、财务成本 计划、供应计划、劳资计划、安全计划、 人员培训计划、研究与开发计划、销售计 划等等。这些计划通常是与组织中按职能 划分的管理部门的组织结构体系相对应的。
5、程序：规定了如何处理那些重复发生的 问题的方法、步骤。通俗地讲，程序就是 办事手续，是对所要进行的行动规定时间 顺序。程序是行动的指南，而不是思想的 指南。
6、规则：是对具体场合和具体情况下，允许 或不允许采取某种特定行动的规定。规则也 是一种计划，只不过是一种最简单的计划。 规则不是程序，因为规则指导行动，而不说 明时间顺序。
（5）利润方面：用一个或几个经济指标表 明希望达到的利润率。 （6）人力资源方面：人力资源的获得、培 训和发展，管理人员的培养及其个人才能 的发挥。
（7）职工积极性发挥方面：发挥工人在工 作中的积极作用，激励和报酬的支付等措 施。
（8）社会责任方面：注意本公司对社会 产生的影响。
三、制定计划的前提 制定计划的前提，就是研究、分析和
一、按计划内容的表现形式分类 按照不同的表现形式，可将计划分为
宗旨、目标、策略、政策、规则、程序、 规划和预算等几种类型。
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工作流程顺序 管理员
纪律 管理员
执行计划
班组领班
速度领班
修理领班
检查员
单独的工人
泰罗的职能工长制
㈢ 法约尔的一般管理理论
1. 提出管理普遍性的认识； 2. 加强管理教育的必要性； 3. 建立一门一般的管理理论
⑴ 管理的五项基本职能
计划 组织 指挥 协调 控制
⑵ 管理的十四项基本原则
劳动分工原则 权力与责任原则 纪律原则 统一指挥原则 统一领导原则 个人利益服从整体利益原则
韦伯认为：“从纯技术的观点看，纯粹的官 僚制形式的行政组织（即各种独裁式的官僚 制）能够实现最高效率，在这个意义上说， 它是对人实行强制控制的最合理的已知手段， 它在精确性、稳定性、纪律的严格性和可靠 性方面都优于其他任何形式。”
－－《组织理论精萃》第１３页
① 官僚集权组织的基本要素：
第一，实行劳动分工。在官僚组织中，要按 照实现组织目标的要求，进行劳动分工，明 确规定组织中每一个成员的权力和责任。每 一个人只从事有限的工作，从而提高人们的 工作熟练程度，提高人们的工作效率，同时， 也使得在相似的情况下，个人的行为是可以 预测的。
威廉·大内在《Ｚ理论》一书中指出： “韦伯提出的理想形式的组织是把人分 开，迫使他们在技术上专业化，并正式 接受指挥和评价，以便彼此打交道时保 持客观态度。对于韦伯而言，组织机构 需要反对不合理的社会关系的势力，并 在技能和效率的基础上，而不是在政治 或友谊的基础上使有效的工作得到相应 的公正对待。”
第五，人际关系的非人格化。在官僚组 织中，所涉及的人际关系都是正式的， 非人格化的，完全没有感情和情绪的。 决策只受规章程序的指导，所考虑的只 是合理性、效率和客观性。
第六，人事行政的合理性方案。在官僚组织中， 所有人员的任用都是根据绩效标准而不是其它。 不允许把籍贯、等级、信仰或血缘和个人的任 用纠缠在一起。他们是任命的，而不是选举的。 他们的职责应符合以下标准：
“实用管理基础”课程第三章辅导
《实用管理基础》课程第三章辅导第三章决策第一节决策及其类型一、决策的含义与特征（掌握概念和特征）1、决策的含义：决策是指为了达到一定的目的，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。
决策不是静态的，也不是一次完成的，而是一个不断地从对象或环境中获取决策依据，从而不断地修正、调整目标与行为的动态过程。
2、决策的特征：（1）目标性；（2）超前性；（3）选择性；（4）可行性；（5）过程性（6）科学性二、决策的类型（注意区分）（一）按决策的重要程度，可分为战略决策、战术决策和业务决策1、战略决策是指事关企业兴衰成败、带有全局性、长远性的大政方针所作的决策。
这类决策主要由企业最高层领导制订。
2、战术决策又称管理决策或策略决策，是指属于日常活动中有关提高效率和效益、合理组织业务活动等方面的决策。
这类决策主要由企业基层管理者负责进行。
（二）按决策的重复程度，可分为程序化决策和非程序化决策1、程序化决策又称常规决策或重复决策，是指经常重复发生，能按原已规定的程序、处理方法和标准进行的决策。
2、非程序化决策又称非常规决策、例外决策，是指具有极大偶然性、随机性，又无先例可循且具有大量不确定性的决策活动，其方法和步骤也是难以程序化、标准化，不能重复使用的。
（三）按决策的可靠程度，可分为确定型、风险型和不确定型决策1、确定型决策，是指各种可行方案的条件都是已知的，并能较准确地预测它们各自的后果，易于分析、比较和抉择的决策。
2、风险型决策，是指各种可行方案的条件绝大部分是已知的，但每个方案的执行都可能出现几种后果，各种后果的出现有一定的概率，决策的结果只有按概率来确定，存在着风险的决策。
不确定型决策，与风险型决策类似，每个方案的执行够可能出现不同的后果，但各种结果出现的概率是未知的，完全凭决策者的经验、感觉和估计作出的决策。
第二节决策程序决策是一项非常复杂、非常重要的管理工作。
决策者要作出正确的决策，除要掌握决策原则外，还必须遵循正确的决策程序。
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（2）类型
从决策的重要性分类： 战略决策、战术决策和业务决策
从决策的主体分类： 集体决策和个人决策
从环境因素的可控程度分类： 确定型决策、风险型决策和不确定型 决策
从决策所涉及的问题分类：程序化 决策和非程序化决策
程序化决策有助于提高组织的效率。
非程序化决策越多，对管理者判断能 力的要求就越高。
直觉intuition-基于决策者的经验的判断。
2.3 决策条件
（1）确定性条件：管理者可以制定出精确的 决策，每一种方案的结果已知。
（2）风险性条件：决策者能够估计出每一种 备择方案的可能性或者结果。
（3）不确定性：不能肯定它的结果，以及不 能对概率作出合理的估计的情况。
2.4 方法
定性决策法 （1）头脑风暴法（Brain Storming
因列为第一优先的张三有以上潜在风险，不列入 考虑后，则进行属于第二顺位的王五的未来可能 潜在风险及不利后果评估；结果，并未找出王五 有任何重大的毛病。
步骤7：实施被选方案 步骤8：评估决策结果
问题：制定决策根据理性or直觉?
理性假设-完全客观和符合逻辑，选择实 现目标最大化的决策方案。
有限理性bounded rationality -某种程度 的理性，制定满意的决策。
概念型风格：具有广泛的看法和愿意考察 更多的选择，他们关注决策的长期结果， 以及非常愿意寻求解决问题的创造性方案。
行为型风格：同其他人相处得很好，他们 关注下级的成就和愿意接受来自下级的建 议，他们通常通过会议方式进行沟通。
3 目标管理
美国管理学家彼得·德鲁克 提出
传统目标设定方法：目标由 组织的最高层管理者设定， 然后分解成子目标落实到组 织的各个层次上。
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对于项目 5 ， 6 ， 7 和 9 ，强烈赞同 ＝＋ 2 ；赞同 ＝＋ 1 ；不肯定 ＝ 0 ； 不赞同＝－ 1 ；强烈不赞同 ＝－ 2 。对于项目 1 ， 2 ， 3 ， 4 ， 8 和 10 ，分数 与此恰好相反（强烈赞同＝－ 2 ，等等）。加总你的全部得分，你的得分将落 入＋ 20 ～－ 20 的区间。
于管理者无法控制的外部力量。期望管理者对一个组织绩效有重大 影响是不合情理的。 3、在各种约束力量中运作的管理者
组织文化与环境对管理者构成压力，制约着他们的决策选择。
二、组织文化（Organizational culture) 1、什么是组织文化
每个组织中都存在着随时间演变的价值观、信条、仪式及实践模 式，这些在很大程度上决定着雇员的看法及对周围世界的反应，当 遇到问题时，这些要素会提供途径约束雇员行为（做事方式），并 对问题进行定义、分析和解决。因此，组织共有的价值体系就是组 织文化。
4、组织文化对管理实践的影响 因为组织文化确立了对人们应做什么，不应做什么的约束，所以
它与管理者尤其相关。这些约束很少是清晰的，也没有文字写下来， 甚至很少听到人们谈论，但它确实存在。例如，
●即使你不忙，也要看上去很忙。
● 如果你承担风险并失败了，你将为此付出昂贵的代价。
● 过去使我们成功的因素，将会促进我们未来的成功。
6. 资历在组织中应得到高度的重视。
SA
A U D SD
7. 我崇尚权利。
SA
A U D SD
8. 一个人工作绩效好坏与他的努力程度无关。
SA
A U D SD
9. 我喜欢可预测的事情。
SA
A U D SD
10. 我宁愿自己的身份和地位来自于自己的职业的专长，而不是来自
于管理者无法控制的外部力量。期望管理者对一个组织绩效有重大 影响是不合情理的。 3、在各种约束力量中运作的管理者
组织文化与环境对管理者构成压力，制约着他们的决策选择。
二、组织文化（Organizational culture) 1、什么是组织文化
每个组织中都存在着随时间演变的价值观、信条、仪式及实践模 式，这些在很大程度上决定着雇员的看法及对周围世界的反应，当 遇到问题时，这些要素会提供途径约束雇员行为（做事方式），并 对问题进行定义、分析和解决。因此，组织共有的价值体系就是组 织文化。
4、组织文化对管理实践的影响 因为组织文化确立了对人们应做什么，不应做什么的约束，所以
它与管理者尤其相关。这些约束很少是清晰的，也没有文字写下来， 甚至很少听到人们谈论，但它确实存在。例如，
●即使你不忙，也要看上去很忙。
● 如果你承担风险并失败了，你将为此付出昂贵的代价。
● 过去使我们成功的因素，将会促进我们未来的成功。
6. 资历在组织中应得到高度的重视。
SA
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7. 我崇尚权利。
SA
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8. 一个人工作绩效好坏与他的努力程度无关。
SA
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9. 我喜欢可预测的事情。
SA
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10. 我宁愿自己的身份和地位来自于自己的职业的专长，而不是来自
管理学基础第三章课件
某种具体行动。 • 例如“上班不允许迟到”，“销售人员规定范围外的费用开支需
由副总经理核准”等等
管理学基础第三章
组织的预算
• 预算是一种“数字化”的计划， • 预算作为一种计划，勾勒出未来一段时期的现金流量、费用收入、
资本支出等的具体安排。
管理学基础第三章
三、计划的要求
• 目的性 • 预见性 • 指导性 • 全面性 • 可执行计划
针对环境变化快的因素，我们可以使自己的长期计划 制定得比较概略，富于弹性，使之适应环境的变化。
管理学基础第三章
第二节 计划实施的方法
• 滚动计划法 • 备用计划法 • 盈亏平衡分析法 • 目标管理 • PERT网络分析技术
管理学基础第三章
滚动计划法
• 滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。 • 这种方法根据计划的执行情况和环境变化的情况定期修订未来的
战术目标3：提升企业作 为照明设备厂商的整体形 象和一体化经营能力
支持目标1 产品质量
支持目标2 生产效率
支持目标3 市场占有率
执行目标1 产品服务
执行目标2
执行目标3
销售流程改进 销售人员培训
管理学基础第三章
组织的政策
• 是人们进行决策时思考和行动的指南，明确处理各种问题的一般 规定。
• 例如：一个企业的用人政策规定“今后五年内企业管理者要求受 教育的程度达到大专以上。”
管理学基础第三章
故事案例
• 美国通用汽车公司总裁莫端要求秘书给他的呈 递文件放在各种颜色不同的公文夹中。红色的代表 特急；绿色的要立即批阅；桔色的代表这是今天必 须注意的文件；黄色的则表示必须在一周内批阅的 文件；白色的表示周末时须批阅；黑色的则表示是 必须他签名的文件。
由副总经理核准”等等
管理学基础第三章
组织的预算
• 预算是一种“数字化”的计划， • 预算作为一种计划，勾勒出未来一段时期的现金流量、费用收入、
资本支出等的具体安排。
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三、计划的要求
• 目的性 • 预见性 • 指导性 • 全面性 • 可执行计划
针对环境变化快的因素，我们可以使自己的长期计划 制定得比较概略，富于弹性，使之适应环境的变化。
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第二节 计划实施的方法
• 滚动计划法 • 备用计划法 • 盈亏平衡分析法 • 目标管理 • PERT网络分析技术
管理学基础第三章
滚动计划法
• 滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。 • 这种方法根据计划的执行情况和环境变化的情况定期修订未来的
战术目标3：提升企业作 为照明设备厂商的整体形 象和一体化经营能力
支持目标1 产品质量
支持目标2 生产效率
支持目标3 市场占有率
执行目标1 产品服务
执行目标2
执行目标3
销售流程改进 销售人员培训
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组织的政策
• 是人们进行决策时思考和行动的指南，明确处理各种问题的一般 规定。
• 例如：一个企业的用人政策规定“今后五年内企业管理者要求受 教育的程度达到大专以上。”
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故事案例
• 美国通用汽车公司总裁莫端要求秘书给他的呈 递文件放在各种颜色不同的公文夹中。红色的代表 特急；绿色的要立即批阅；桔色的代表这是今天必 须注意的文件；黄色的则表示必须在一周内批阅的 文件；白色的表示周末时须批阅；黑色的则表示是 必须他签名的文件。
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第3章
19
决策的程序
最优决策者须具备的条件：
获得与决策 有关的全部 信息
真实了解全部 信息价值所在， 据此制定所有 的方案
准确预测到每个方案 在未来的执行结果
决策遵循满意原则 而非最优原则
第3章
20
决策的程序
追踪反馈
确
确
定
确
定评
问 搜 定拟 分 和价
题 集 决定 析 实决
和 信 策方 方 施策
目 息 标案 案 方效
3.1计划概述
案例导读 计划的含义及特征 计划的类型 计划的作用 计划的表现形式
第3章
1
案例导读
IDEA
案例： 乔森家具公司五年目标
计划是管理的首要职能，计划过程与决策 密不可分，计划过程在本质上是组织经营决 策制定和落实的过程，决策在计划中拥有极 其突出的地位。
第3章
2
计划的含义及特征
计划：计划是
对未来应采取的 行动所作的规划 和安排，它是在 预见未来的基础 上对组织活动的 目标和实现目标 的途径做出筹划 和安排，以保证 组织活动有条不 紊地进行。
计划的未来性 计划的行动性 计划的动因性
第3章
3
计划的表现形式
（一）组织的目标 （二）组织的战略 （三）组织的政策 （四）组织的程序 （五）组织的规章 （六）组织的规划 （七）组织的预算
第3章
24
决策的方法
（2）定量决策方法
①确定型决策方法： 确定型决策就是一个 行动只产生一个确定 结果的决策。我们可 以根据每个方案可能 出现的结果，来确定 最优方案。确定型决 策的方法有线性规划 法、微分求极值法、 盈亏平衡分析法等。
②风险型决策方法：又 称随机型决策。指未来 自然状态及其发生的概 率均为已知条件下的决 策。通常通过计算比较 各个方案的收益期望值， 确定决策方案。
供方议价能力
供应方
行业中现有 购方议价能力 企业之间的 竞争
来自替代品的威胁
购买者
替代品生产者
行业分析
第பைடு நூலகம்章
15
环境的综合分析 ━━SWOT分析
上面通过外部环境分析，得出组织的机（Opportunities） 和威胁（Threats）,通过内部环境分析得出组织的优势 （Strength）和劣势（Weakness）。把两者结合起来进一 步分析，就是SWOT分析。
标
准
案果
决策流程
第3章
21
个人决策与集体决策
如果决策的整个过程由两个 人以上的群体完成，这种决 策就称为集体决策
如果决策的整个过程由一个人 来完成，这种决策就称为个人 决策。
第3章
22
个人决策与集体决策
特性
时效性 质量性 稳定性 责任性 可执行性 民主性 效应性 冒险性
集体决策
较差 较强 较强 较差 较强 较强 较差 较强
决策：就是为了实
现一定的目标，提 出解决问题和实现 目标的各种可行方 案，依据评定准则 和标准，在多种备 选方案中，选择一 个方案进行分析、 判断并付诸实施的 管理过程。
针对明确目标
多个可行方案 方案的分析判断
整体性过程
第3章
18
决策的类型
战略决策和战术决策 （作用范围） 中长期决策和短期决策 （时间） 高层决策、中层决策、基层决策 （制定决策的层次） 程序化决策和非程序化决策 （重复程度） 静态决策和动态决策 （决策的时态） 确定型决策、风险型决策、不确定型决策（决策问题具 备的条件和决策结果的确定性程度 ）
滚动计划法
运筹学方法
建立数学模型 求解最优解
网络计划技术
网络计划技术将一
项工作分解成多种
作业
第3章
9
计划的实施
阅读思考：
“计划的执行”
计划执行需要的四项工作：
1．把计划指标层层分解落实 2．严格实行考核制度 3．坚持物质利益原则 4．加强控制
第3章
10
3.3管理环境分析
组织与环境 管理环境 环境综合分析━━SWOT分析
③不确定型决策：在 对未来自然状态及发生 的概率都未知情况下所 做的决策。这种决策的 实质是根据决策者对风 险的不同态度，决定了 有不同的决策方法。
第3章
25
个人决策
较强 较差 较差 较强 较差 较差 较强 较差
集体决策与个人决策的 特性比较
第3章
23
决策的方法
（1）定性决策方法
定性决策方法
▪专家意见法：亦称德尔菲法。采用通讯方式，请若干专家背靠背地对所讨论的 问题提出意见，组织者将各个意见经过多次反复信息交换，逐步取得一致的意 见，从而得出决策结果。 ▪畅谈会法：亦称头脑风暴法。邀请专家，针对某一个问题，让大家开动脑筋， 畅所欲言地发表意见，经过互相启发，产生连锁反应，集思广益，而后进行决 策的方法。 ▪提喻法：亦称歌顿法。该法的特点是不讨论决策问题本身，而用类比的方法提 出类似的问题，或者把决策 问题分解为几个小问题，主持者不讲明讨论的主题， 而是围绕主题提出一些相关问题，以启示专家发表见解。最后，把好的见解集 中起来进行决策。 ▪方案前提分析法：以每个方案都有几个前提假设作为依据，方案是否正确，关 键看它的前提假设是否成立。
SWOT分析的基本思路是：第一步就是通过对内 部环境的分析，明确组织所具有的优势与劣势； 第二步就是通过对组织所处外部环境的分析，发 现当前或将来可能出现的机会或威胁，见表3-1
案例 康佳SWOT分析
第3章
16
3.4决策
决策的含义及类型 决策的程序 个人决策与集体决策 决策的方法
第3章
17
决策的含义及类型
第3章
6
3.2计划编制与实施
计划的编制程序 现代计划方法 计划的实施
第3章
7
计划的步骤
计 划 ——
计划的编制程序
描
述
宗
评
旨
估
状
况
确 定 目 标
确 定 前 提 条
制 定 计 划 方
评 价 备 选 方
挑制
选
定
编
可
辅
制
行
助
预
方
计
算
件
案
案
案划
第3章
8
现代计划方法
根据前期计划执行 情况与客观条件的 变化将计划向未来 延伸
第3章
11
组织与环境
政治的
经济的
供应商
公众
组织
政府
顾客
竞争者
社会的
第3章
技术的
12
管理环境
经济环境
政治环境
组织
社会文化环境
技术环境
宏观环境分析
第3章
13
管理环境
市市场场需求需因素求因素
资源因素
行 环 组织 业 境
竞争因素
直接政策、 法令
微观环境因素
第3章
14
管理环境
市潜场需在求因进素入者
新进入者的威胁