上接战略下接绩效：培训就该这样搞PPT(ppt文档)
合集下载
绩效管理培训PPT课件PPT课件
目的
帮助组织实现战略目标，提高员 工工作满意度和绩效，促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及 时的反馈和指导，帮助员工提升技能 和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展 机会和培训，促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫， 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展， 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训， 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法，探讨如 何避免类似问题的发 生。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法，将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观， 明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。
帮助组织实现战略目标，提高员 工工作满意度和绩效，促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及 时的反馈和指导，帮助员工提升技能 和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展 机会和培训，促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫， 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展， 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训， 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法，探讨如 何避免类似问题的发 生。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法，将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观， 明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。
《绩效考核培训》PPT课件
根据培训需求，设计针对性的培训课程。课程内容包括知识、技能和态度等方面，旨在帮助员工提升 工作能力、改善工作绩效。同时，采用多种培训形式和方法，如讲座、案例分析、角色扮演等，提高 培训的实效性和趣味性。
总结回顾与展望未
07
来发展趋势
本次培训内容总结回顾
绩效考核基本概念 绩效考核方法 绩效考核流程
绩效考核流程与周期
制定考核计划
明确考核的目的、对象、时间、方法等。
确定考核标准
根据岗位职责和工作目标，制定具体的考核标准。
实施考核
按照考核计划和标准，对员工的工作表现进行评价。
考核结果反馈
将考核结果反馈给员工，并进行面谈和沟通。
考核结果应用
根据考核结果，对员工进行奖惩、晋升、调岗等处理。
周期
绩效考核的周期可以根据企业的实际情况进行设置，一般 分为年度考核、季度考核、月度考核等。其中，年度考核 是对员工全年工作表现的综合评价，季度考核和月度考核 则更侧重于对员工阶段性工作表现的评估。
识。
通过分享一些企业的绩效考核实践案例，让学员了解绩效考核 在实际工作中的运用，加深学员对理论知识的理解。
学员心得体会分享交流
知识收获
学员们表示通过本次培训，对绩 效考核的理论知识和实践方法有 了更深入的了解，对今后的工作
有很大的帮助。
技能提升
通过学习和实践，学员们掌握了 绩效考核的基本方法和工具，提
岗位降级参考标准
对于绩效考核结果不佳的员工，可参考岗位降级的标准，进行降级处理并相应调整薪酬。同时，提供培训和辅导 ，帮助员工提升能力和改善绩效。
培训需求分析及课程设计
培训需求分析
通过对绩效考核结果的分析，识别员工的培训需求。结合公司业务发展战略和员工个人发展规划，确 定具体的培训内容和目标。
总结回顾与展望未
07
来发展趋势
本次培训内容总结回顾
绩效考核基本概念 绩效考核方法 绩效考核流程
绩效考核流程与周期
制定考核计划
明确考核的目的、对象、时间、方法等。
确定考核标准
根据岗位职责和工作目标，制定具体的考核标准。
实施考核
按照考核计划和标准，对员工的工作表现进行评价。
考核结果反馈
将考核结果反馈给员工，并进行面谈和沟通。
考核结果应用
根据考核结果，对员工进行奖惩、晋升、调岗等处理。
周期
绩效考核的周期可以根据企业的实际情况进行设置，一般 分为年度考核、季度考核、月度考核等。其中，年度考核 是对员工全年工作表现的综合评价，季度考核和月度考核 则更侧重于对员工阶段性工作表现的评估。
识。
通过分享一些企业的绩效考核实践案例，让学员了解绩效考核 在实际工作中的运用，加深学员对理论知识的理解。
学员心得体会分享交流
知识收获
学员们表示通过本次培训，对绩 效考核的理论知识和实践方法有 了更深入的了解，对今后的工作
有很大的帮助。
技能提升
通过学习和实践，学员们掌握了 绩效考核的基本方法和工具，提
岗位降级参考标准
对于绩效考核结果不佳的员工，可参考岗位降级的标准，进行降级处理并相应调整薪酬。同时，提供培训和辅导 ，帮助员工提升能力和改善绩效。
培训需求分析及课程设计
培训需求分析
通过对绩效考核结果的分析，识别员工的培训需求。结合公司业务发展战略和员工个人发展规划，确 定具体的培训内容和目标。
《绩效考核培训》PPT课件
应对策略
加强考核过程的监督和管理，确保考核数据的准确性和完整 性。同时，建立考核结果复核机制，及时发现和纠正错误。 此外，定期开展绩效考核培训，提高考核者的专业素养和责 任心。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
05
绩效考核案例分析
成功案例一：某科技公司的绩效考核体系
总结词
全面性、客观性、激励性
详细描述
该科技公司建立了全面的绩效考核体系，从员工的工作态度、工作能力、工作绩效等多个方面进行评估，确保考 核的客观性和公正性。同时，通过绩效考核结果对优秀员工进行激励，提高员工的工作积极性和满意度。
时调整计划。
总结与反馈
03
在改进过程中，总结经验和教训，将反馈意见纳入下一次绩效
考核中，形成持续改进的良性循环。
04
绩效考核的挑战与应对
员工抵制
员工抵制的原因
员工可能因为担心考核结果影响个人利益，或者对考核制度的不信任而产生抵 触情绪。
应对策略
加强与员工的沟通，解释考核的目的和意义，确保员工了解考核制度的公平性 和合理性。同时，建立有效的反馈机制，让员工有机会提出自己的意见和建议 。
客观分析 对收集的数据进行客观分析，评估 员工的绩效表现和达成情况。
绩效反馈与改进
提供反馈
向员工提供具体的绩效反馈，指 出优点和需要改进的地方。
制定改进计划
根据绩效评估结果，与员工共同 制定改进计划，明确改进目标和
措施。
跟踪与评估
对改进计划进行跟踪和评估，确 保员工能够实现预期的改进目标
。
03
绩效考核的技巧与策略
惩罚措施
对于表现不佳的员工，采取适当的惩罚措施，如警告、扣奖金等， 以示警戒。
奖惩结合
合理运用奖励和惩罚手段，以达到激励员工、提高绩效的目的。
加强考核过程的监督和管理，确保考核数据的准确性和完整 性。同时，建立考核结果复核机制，及时发现和纠正错误。 此外，定期开展绩效考核培训，提高考核者的专业素养和责 任心。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
05
绩效考核案例分析
成功案例一：某科技公司的绩效考核体系
总结词
全面性、客观性、激励性
详细描述
该科技公司建立了全面的绩效考核体系，从员工的工作态度、工作能力、工作绩效等多个方面进行评估，确保考 核的客观性和公正性。同时，通过绩效考核结果对优秀员工进行激励，提高员工的工作积极性和满意度。
时调整计划。
总结与反馈
03
在改进过程中，总结经验和教训，将反馈意见纳入下一次绩效
考核中，形成持续改进的良性循环。
04
绩效考核的挑战与应对
员工抵制
员工抵制的原因
员工可能因为担心考核结果影响个人利益，或者对考核制度的不信任而产生抵 触情绪。
应对策略
加强与员工的沟通，解释考核的目的和意义，确保员工了解考核制度的公平性 和合理性。同时，建立有效的反馈机制，让员工有机会提出自己的意见和建议 。
客观分析 对收集的数据进行客观分析，评估 员工的绩效表现和达成情况。
绩效反馈与改进
提供反馈
向员工提供具体的绩效反馈，指 出优点和需要改进的地方。
制定改进计划
根据绩效评估结果，与员工共同 制定改进计划，明确改进目标和
措施。
跟踪与评估
对改进计划进行跟踪和评估，确 保员工能够实现预期的改进目标
。
03
绩效考核的技巧与策略
惩罚措施
对于表现不佳的员工，采取适当的惩罚措施，如警告、扣奖金等， 以示警戒。
奖惩结合
合理运用奖励和惩罚手段，以达到激励员工、提高绩效的目的。
上接战略下接绩效的培训课件dkfv
第一章：做上接战略下接绩效的培训
▪ 一、培训如何上接战略
1. 以岗位胜任力模型为中心的培训模式或将破产
美国学习型组织研究大师雷格·瑞文斯指出，一个 有机体要想生存下来，其学习速度（L）必须大于 或等于其环境变化的速度（C）。反过来说，如果 学习速度跟不上时代的变化，那就只有死亡，所以 要 L ≥ C。
二、如何让培训出绩效
1、与业务计划一致
▪ 这样的问题该怎么解决呢？一个行之有效的办法就是和业 务部门一起研讨形成培训计划。因为培训计划不是一张表 格，需要一个沟通形成的过程。如果培训部门能做到年度 培训计划是跟业务部门一起分析业务部门的年度业务策略 得来的，那么结果就会大不相同。所以，通常我们形成计 划的过程是跟业务部门一起进行行动学习，培训计划是催 化出来的，行动学习是指参与者分成小组，群策群力，互 相分享知识、经验和解决棘手问题的方法
▪ 我觉得体系是自然形成的，不是简单地列出一张课表就 了事的，一开始搭建体系只能是纸上谈兵、闭门造车， 经不起实践的考验。
▪ 开发紧贴业务的精品课程很容易看到效果，每门课程的 推出都能收到大量来自一线和业务部门的积极反馈，业 务部门的认可对我们来说是很大的激励，激励我们再出 精品。
第一章：做上接战略下接绩效的培训
IT系统
商业 模式
人
管理 软件
管理 咨询
管理 培训
第一章：做上接战略下接绩效的培训
▪ 一、培训如何上接战略
3. 与战略不搭界的培训无效果 我们认为变革中最重要的三要素是:商业模式、IT系统和人 首先是商业模式。商业模式创新所带来的效益会远远大于产品
和服务的创新，模式对了，业务就对了。而商业模式创新有赖 于对市场敏锐的观察、对自己核心竞争力的识别和把握，以及 全面的业务设计。对一般企业来讲，模式创新需要引进咨询公 司做专业的管理咨询。 其次，是IT系统。业务模式确定后，要把新模式下的业务流程 固化到IT系统中去。今天的企业没有IT系统支撑是可怕的，IT 系统能有效打通企业内部各个部门的壁垒，实现数据共享，做 到及时决策，优秀的企业IT系统甚至要延伸到企业的整个供应 链。
《绩效考核培训》PPT课件
成功案例二：某零售企业的员工激励方案
总结词
个性化、全面激励
详细描述
该零售企业针对不同岗位、不同层级的员工制定个性化的激励方案，包括奖金、提成、晋升等多种方式，同时注 重非物质激励，如表彰、培训等，有效提高了员工的归属感和忠诚度。
失败案例一：某制造企业的绩效考核问题
总结词
指标不合理、缺乏反馈机制
详细描述
的公正性和有效性。
04 绩效考核的挑战与应对
员工抵制
员工抵制的原因
员工可能因为担心考核结果影响个人 利益，或者对考核制度的不信任而产 生抵触情绪。
应对策略
加强与员工的沟通，让员工充分了解 考核的目的和意义，同时建立有效的 反馈机制，听取员工的意见和建议， 以增强员工的参与感和信任感。
考核标准不公平
沟通与确认
确保员工充分理解绩效目标，并就 目标的设定与员工进行有效的沟通 ，达成共识。
制定考核标准
01
02
03
制定标准
根据绩效目标的性质和特 点，制定相应的考核标准 ，确保考核的公正性和客 观性。
明确考核方式
确定考核的方式，包括定 性和定量考核，以及考核 的时间节点。
培训与指导
对员工进行考核标准的培 训和指导，确保员工了解 并遵循考核标准。
制定改进计划
根据绩效反馈，为员工制定具体 的改进计划，明确改进的目标和
措施。
跟踪与评估
对改进计划的实施进行跟踪和评 估，确保改进的有效性。
03 绩效考核的技巧与策略
有效沟通
明确考核标准
在考核之前，与员工明确具体的考Байду номын сангаас标准和目标 ，确保双方对考核内容和要求有共同的理解。
及时反馈
上接战略下接绩效：培训就该这样搞ppt课件
→建构主义课堂应该是由问 题串接起来的课堂。 →以信息输入为主的培训可 以不用现场集中的方式，Elearning和学员自学考试的 形式都很好，但凡要集中上 课的，一定是偏重态度和技 能的培训。 →教学设计的核心就在于设 计互动，要把学员互动的环 节设计出来，并尽可能体现 在PPT上，这样就用PPT牵 引着老师和学生，强行按五 星教学的过程进行。
TIPS:分类逻辑要满足“MECE” 法则，即不重复，不遗漏。
1.梳理逻辑的步骤。第一步分 类，第二类类内排序。 2.类别不同，教学策略不同
③梳理逻辑，不要成为 别人思想的跑马场
TIPS:艾德勒《如何阅读一本书》
1.对象不清楚，非把人搞糊涂。 2.不舍得删素材，越讲越模糊。 再好的内容，如果和目标不一 致，就会造成逻辑混乱，也容 易让学员搞不清楚。
TIPS:好的情境能够造成学员的认知不和谐，好的提问又能促进学员反思，学习的效果就从 认知不和谐中产生。
TIPS:彼得·德鲁克著名的三问：你的事业是什么？你的客户是谁？你为他提供了什么样的 产品和服务？
四、三招教你成为建构主义讲师
-
4
五星教学，让课堂更精彩
TIPS:五星课程改造法：A、把课程大纲变成问题；B、把学习过程变成学员研讨；C、把老师要讲的东西变成学员点评。
1.会读书 ，一口气读完。 2.多读书，书读的越多你越不 会偏信。
①明确给谁讲课
②搜集内容前先学会主 题阅读
1.真正的讲课高手会把要讲的 道理埋在一个情境中，让受众 自己品味其中的道理。 2.课程的情境设计的好不好， 关键要看能不能让学员移情。
④内容好，还要表达形 式好
-
原则上，每一个教学单元都尽 可能五星化。
①精品课必备的五要素
上接战略下接绩效167页PPT
上接战略下接绩效
1、纪律是管理关系的形式。——阿法 纳西耶 夫 2、改革如果不讲纪律，就难以成功。
3、道德行为训练，不是通过语言影响 ，而是 让儿童 练习良 好道德 行为， 克服懒 惰、轻 率、不 守纪律 、颓废 等不良 行为。 4、学校没有纪律便如磨房里没有水。 ——夸 美纽斯
5、教导儿童服从真理、服从集体，养 成儿童 自觉的 纪律性 ，这是 儿童道 德教育 最重要 的部分 。—— 陈鹤琴
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
5Hale Waihona Puke 、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
55、 为 中 华 之 崛起而 读书。 ——周 恩来
谢谢！
1、纪律是管理关系的形式。——阿法 纳西耶 夫 2、改革如果不讲纪律，就难以成功。
3、道德行为训练，不是通过语言影响 ，而是 让儿童 练习良 好道德 行为， 克服懒 惰、轻 率、不 守纪律 、颓废 等不良 行为。 4、学校没有纪律便如磨房里没有水。 ——夸 美纽斯
5、教导儿童服从真理、服从集体，养 成儿童 自觉的 纪律性 ，这是 儿童道 德教育 最重要 的部分 。—— 陈鹤琴
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
5Hale Waihona Puke 、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
55、 为 中 华 之 崛起而 读书。 ——周 恩来
谢谢！
绩效培训PPT演示课件
知识更新
及时为员工提供新知识、新技能和新 工具的培训，帮助员工适应不断变化 的工作环境。
态度培养与激励
态度培养
通过正向引导和激励，培养员工积极的工作态度和价值观，增强员工的归属感 和忠诚度。
激励措施
制定合理的薪酬福利制度和奖励机制，激发员工的工作热情和创造力，提高工 作绩效。
绩效培训的方法
04
课堂讲授
员工反馈与建议
员工满意度调查
通过问卷、访谈等方式了 解员工对培训的满意度。
员工建议收集
鼓励员工提出对培训的改 进建议，以不断完善培训 内容和方法。
反馈处理与落实
及时处理员工反馈，对合 理的建议进行采纳和实施 。
持续改进与优化
培训内容更新
根据行业发展、企业战略调整等 因素，及时更新培训内容。
教学方法改进
通过本次培训，提高员工绩效水平， 促进公司业务发展，增强企业竞争力 。
针对当前员工绩效水平的评估，发现 存在能力不足和绩效不佳的问题。
培训目标
掌握绩效管理理念和方法
使员工了解绩效管理的核心理念，掌握有效的绩效管理方法和工 具。
提高个人和团队绩效
通过培训和实践，提升员工个人和团队的绩效水平，实现公司业务 目标。
总结经验
对本次培训进行总结，提炼成功经验和不足之处。
改进措施
根据评估结果和总结，对培训方案进行改进和完善，提高培训效果 。
THANKS.
总结词：选择合适的案例难度大
在此添加您的文本16字
详细描述：选择合适的案例进行分析是关键，难度太大或 太小的案例都不利于学员的学习。
角色扮演与模拟演练
总结词
体验式学习
详细描述
通过角色扮演和模拟演练，让学员亲身体验真 实的工作场景，提高学员的实际操作能力。
及时为员工提供新知识、新技能和新 工具的培训，帮助员工适应不断变化 的工作环境。
态度培养与激励
态度培养
通过正向引导和激励，培养员工积极的工作态度和价值观，增强员工的归属感 和忠诚度。
激励措施
制定合理的薪酬福利制度和奖励机制，激发员工的工作热情和创造力，提高工 作绩效。
绩效培训的方法
04
课堂讲授
员工反馈与建议
员工满意度调查
通过问卷、访谈等方式了 解员工对培训的满意度。
员工建议收集
鼓励员工提出对培训的改 进建议，以不断完善培训 内容和方法。
反馈处理与落实
及时处理员工反馈，对合 理的建议进行采纳和实施 。
持续改进与优化
培训内容更新
根据行业发展、企业战略调整等 因素，及时更新培训内容。
教学方法改进
通过本次培训，提高员工绩效水平， 促进公司业务发展，增强企业竞争力 。
针对当前员工绩效水平的评估，发现 存在能力不足和绩效不佳的问题。
培训目标
掌握绩效管理理念和方法
使员工了解绩效管理的核心理念，掌握有效的绩效管理方法和工 具。
提高个人和团队绩效
通过培训和实践，提升员工个人和团队的绩效水平，实现公司业务 目标。
总结经验
对本次培训进行总结，提炼成功经验和不足之处。
改进措施
根据评估结果和总结，对培训方案进行改进和完善，提高培训效果 。
THANKS.
总结词：选择合适的案例难度大
在此添加您的文本16字
详细描述：选择合适的案例进行分析是关键，难度太大或 太小的案例都不利于学员的学习。
角色扮演与模拟演练
总结词
体验式学习
详细描述
通过角色扮演和模拟演练，让学员亲身体验真 实的工作场景，提高学员的实际操作能力。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
三、建构主义，爱你没商量
TIPS:选择比努力更重要，选择一个高的起点，远远比刻苦努力重要。 TIPS:西方有一句教育格言：学生有问问题的权利，老师没有直接给答案的权利。
①抽身—老师要忘掉自己的身份。水平越高的老师话越少，水平越低的老师越喜欢喋喋 不休。 ②情境—只给情境，无需答案。 ③提问—帮助学员思考。
一、理论先行，实践才有根基
“九大教学事件”：
→引起学生注意 →交代教学目标 →复习相关旧知
教学 启动
→呈现新课内容
→提供学习指导 教学 →引发行为表现 开展 →给予信息反馈
→评估行为表现 教学 →强化保持与迁移 结束
①加涅的主张稍显繁琐
戴维·梅里尔—五星教学 （1）聚焦问题 （2）激活旧知 （3）论证新知 （4）应用新知 （5）融会贯通
1.会读书 ，一口气读完。 2.多读书，书读的越多你越不 会偏信。
①明确给谁讲课
②搜集内容前先学会主 题阅读
1.真正的讲课高手会把要讲的 道理埋在一个情境中，让受众 自己品味其中的道理。 2.课程的情境设计的好不好， 关键要看能不能让学员移情。
④内容好，还要表达形 式好
原则上，每一个教学单元都尽 可能五星化。
·行动学习最大的优点是其实用性和时效性。问题是课程大纲，学 员是老师，老师是催化剂—满足这三点要求的所有组织形式都可 以说是行动学习法。
6 讲求实效的课程 培训
·讲师应该努力在自己能控制的范围内要授课效果！ ·我们很注重在课堂上检验学习的效果。课堂的效果要当堂检验， 事后再用柯式四级培训评估已经晚了。
TIPS:分类逻辑要满足“MECE” 法则，即不重复，不遗漏。
1.梳理逻辑的步骤。第一步分 类，第二类类内排序。 2.类别不同，教学策略不同
③梳理逻辑，不要成为 别人思想的跑马场
TIPS:艾德勒《如何阅读一本书》
1.对象不清楚，非把人搞糊涂。 2.不舍得删素材，越讲越模糊。 再好的内容，如果和目标不一 致，就会造成逻辑混乱，也容 易让学员搞不清楚。
→建构主义课堂应该是由问 题串接起来的课堂。 →以信息输入为主的培训可 以不用现场集中的方式，Elearning和学员自学考试的 形式都很好，但凡要集中上 课的，一定是偏重态度和技 能的培训。 →教学设计的核心就在于设 计互动，要把学员互动的环 节设计出来，并尽可能体现 在PPT上，这样就用PPT牵 引着老师和学生，强行按五 星教学的过程进行。
5 企业大学是企业 变革的助推器
·克劳顿维尔的很多培训是以组织发展中遇到的实际问题为命题的， 由学员们经过三周的行动学习，其间要进行大量的社会调研和客 户走访，用行动学习的方式解决自身发展的实际问题，是中高层 经理人培训的主要形式。
二、 如 何 让 培 训 出 绩 效
1 与业务计划一致
·但凡工作开展得很吃力，首先要检讨方法是不是有问题。 ·行之有效的培训计划是和业务部门一起研讨形成培训计划，因为 培训计划不是一张表格，需要一个沟通形成的过程。可以用行动 学习的方式。要做有针对性的培训计划，必须从年度业务策略计 划的研读开始。
上接战略 下接绩效
培训就该这样搞
建构主义
+
精品课程开发
+
五星教学
+
行动学习
1 做上接战略下接绩效的培训 2 精品课需要精雕细琢 3 构建主义，给人力量 4 五星教学，让课程更精彩 5 行动学习，让培训成为一种工作方式 6 好讲师是“拍砖”拍出来的 7 云时代企业培训如何落地 8 在路上—用友大学回顾与展望
引起关注 （Attend）
扩展 （Extend）
联想 （Image）
3
2
实践
告诉
（Practice） （Inform）
②八步学习法 交替调动左右 脑。自然教学 法则—麦克卡 锡，美国“自 然学习”创始 人、美国学习 公司总裁
三、“五星”课堂如何设计
→知识要在学员的大脑里 “折腾”一番才能成为学 员自己的。 →把传统课程改为五星教 学的三句话：把课程大纲 变为问题，把讲的过程变 为学员互动，把原来要讲 的内容变为点评。这样至 少可以做到三星，再加上 课堂练习，就达到了四星。
①三句话道破五星教学的 精髓
②问题是最好的课程向导
③让学员研讨与点评 ④五星教学演绎幸福课堂
四、五星教学需要大胆实践
（2）用建构主义指导课程开发。最适合的课程评审者不是专家，而是学员代表。
②案例一：一次共同建构的高管沙龙。人就是欠折腾，不折腾一趟就觉得这些知识不是自己的。 如果不折腾，他们会找到一百个理由排斥你讲的内容。 ③案例二：建构主义救了场。一旦把建构主义作为信仰，讲师的内心会变得很强大。学生各种 各样的意见就会变成不是针对讲师的，而是针对课堂的，甚至意见越分歧越有利于学员建构。 ④案例三：经理与专家夏令营上的建构。建构主义的一个核心优势，就是通过建构 把知识的所有权无形中转移给学员。 TIPS:管理中最重要的事情是把领导的意图变成员工的意愿，而建构主义的研讨方式是实现 这一目的的重要手段。
TIPS:好的情境能够造成学员的认知不和谐，好的提问又能促进学员反思，学习的效果就从 认知不和谐中产生。
TIPS:彼得·德鲁克著名的三问：你的事业是什么？你的客户是谁？你为他提供了什么样的 产品和服务？
四、三招教你成为建构主义法：A、把课程大纲变成问题；B、把学习过程变成学员研讨；C、把老师要讲的东西变成学员点评。 TIPS:简单、有效、可复制！
2 立身越高，价值 越大
·培训的需求有三个来源：能力驱动、问题驱动和战略驱动，随着 解决问题越来越大，培训的层次越来越高。能力方面的培训称为 单环学习，后两种称为双环学习。
3 紧贴业务的课程 开发
·在一个快速转型的组织中，建立课程体系没有直接聚焦战略转型 中存在的问题来得直接。 ·体系是自然形成的，不是简单的列出一张课表就了事的，一开始 搭建体系只能是纸上谈兵、闭门造车，经不起实践的考验。 ·开发紧贴业务的精品课程很容易看到效果，每门课程的推出都收 到大量来自一线和业务部门的积极反馈。凡事都需要阶段性成果 来激励团队前进，任何组织都要第一时间找到自己存在的价值来 激励团队。
·企业大学理当成为企业变革的推进器，做上接战略、下接绩效的 培训。
3 与战略不搭界的 培训无效果
·组织已经沉淀下来的只是，大胆交给E-leaning去普及，企业大 学应该投入更大的精力去推进组织战略转型、变革推动。
一、 培 训 如 何 上 接 战 略
4 培训是管理者的 重要职责
·杰克·韦尔奇在担任GE公司CEO的20当中，举办了280次针对不 同层级管理者的领导力培训，他每次都参加授课，每次都讲2~6 个小时。GE的管理者把在克劳顿维尔上课看作极高的荣誉。
①编故事、拍视频—第 一门精品课“绩效管理”
1.结合业务推出培训课 2.沙盘模拟定内容
②沙盘模拟—第二门精 品课“策略销售”
1.搜集案例 2.编写剧本 3.拍摄视频。优秀的课程设计 大大降低了课程对讲师的依赖。 4.全面培训 5.持续改进
③开始摸索出套路—第 三门精品课“捍卫尊严”
④精品课次第出炉
1.目标。培训的目标应该是表现性目 标—培训学员后应该有什么样的表现。 2.内容。凡是有关改变态度的培训内容， 一定要用场景、问题、案例或游戏来挑 战学员固有的信念系统。 3.形式。怎么教比教什么更重要，教育 工作者的任务就是要为概念设计体验， 也就是设计教学形式。 4.逻辑。逻辑就像一门课程的基因一样， 是精品课程的重要标志。 5.过程。美感源自层次，乐感源自节奏。 五星教学法。宏观、中观、微观。一门 好的课程，形式同时也是内容，过程同 时也是结果。
7 课后持续强化和 学员交流
·互联网拉近了大家的距离，社区化学习是未来的趋势，社区交流 是从课堂到客户迁移的重要环节。
三、 对 员 工 进 行 系 统 性 的 培 养
1 在挑战性任务中 快速成长
2 社会关系助力成 长
·成长贡献最大的时期是迎接了艰难挑战的时期—公司给了锻炼的 机会，使其承担了大于其能力水平的工作，他们尽一切办法挺过 来了，之后就有了快速的突破和发展。 ·一旦艰难的完成了这些任务，对当事人就是一种莫大的激励，这 种激励会加速其改变和学习。 ·轮岗是在工作中学习的重要途径，但绝不可以为轮岗而轮岗。
TIPS:空杯确实做不到也不应该做到。
一、驯兽、砌墙、浇花，你选哪一种？
①世界是感知的世界。 ②学习是学员主动完成的过程。 ③教师的作用就是帮助学生思考。 ④建构主义可以随时评价。更加崇尚表现型评价。
二、建构主义的教学主张
①建构主义到底怎么用。
（1）用情境引导学员去建构。我们面对的学员都是成人，多数学员是有多年经验的IT人士、白领，不像 在普通大学里上课有考勤记名要求，学员必须得去。企业里的学员没有这种约束，他们不满意随时都可以走。 这就逼着我们要用最有吸引力的课程抓住学员的注意力。建构主义的课堂要求，知识不能直接抛给学员，要引 导学员自己思考和总结出来。其实最好的测试培训效果的方法不是柯氏四级评估，而是学员当堂的表现。
目录
CONTENTS
1
做上接战略下接绩效的培训
一、 培 训 如 何 上 接 战 略
1 以岗位胜任力模 型为中心的培训 模式或将破产
2 培训是企业战略 转型的有效手段
·一个有机体要想生存下来，其学习的速度（L）必须大于或等于 其环境变化的速度（C）。 ·破产原因：岗位胜任力模型都有一个基本的假设，那就是假定岗 位的要求是不变的，人的能力跟不上岗位的要求，所以要进行培 训。在环境快速变化的今天，处在竞争前沿的企业，业务持续不 断的快速转型对岗位的要求也需要与时俱进，动态的改变。 ·在GE，凡是那些跟岗位素质模型相关的组织多年积淀下来的知识， 都会用E-learning的方式让员工自学，克劳顿维尔开展的培训， 除了领导力等例行项目，大多数课程都是紧贴业务的，以企业当 前存在突出问题为输入的培训。课程需求人员会深入到业务部门。
TIPS:选择比努力更重要，选择一个高的起点，远远比刻苦努力重要。 TIPS:西方有一句教育格言：学生有问问题的权利，老师没有直接给答案的权利。
①抽身—老师要忘掉自己的身份。水平越高的老师话越少，水平越低的老师越喜欢喋喋 不休。 ②情境—只给情境，无需答案。 ③提问—帮助学员思考。
一、理论先行，实践才有根基
“九大教学事件”：
→引起学生注意 →交代教学目标 →复习相关旧知
教学 启动
→呈现新课内容
→提供学习指导 教学 →引发行为表现 开展 →给予信息反馈
→评估行为表现 教学 →强化保持与迁移 结束
①加涅的主张稍显繁琐
戴维·梅里尔—五星教学 （1）聚焦问题 （2）激活旧知 （3）论证新知 （4）应用新知 （5）融会贯通
1.会读书 ，一口气读完。 2.多读书，书读的越多你越不 会偏信。
①明确给谁讲课
②搜集内容前先学会主 题阅读
1.真正的讲课高手会把要讲的 道理埋在一个情境中，让受众 自己品味其中的道理。 2.课程的情境设计的好不好， 关键要看能不能让学员移情。
④内容好，还要表达形 式好
原则上，每一个教学单元都尽 可能五星化。
·行动学习最大的优点是其实用性和时效性。问题是课程大纲，学 员是老师，老师是催化剂—满足这三点要求的所有组织形式都可 以说是行动学习法。
6 讲求实效的课程 培训
·讲师应该努力在自己能控制的范围内要授课效果！ ·我们很注重在课堂上检验学习的效果。课堂的效果要当堂检验， 事后再用柯式四级培训评估已经晚了。
TIPS:分类逻辑要满足“MECE” 法则，即不重复，不遗漏。
1.梳理逻辑的步骤。第一步分 类，第二类类内排序。 2.类别不同，教学策略不同
③梳理逻辑，不要成为 别人思想的跑马场
TIPS:艾德勒《如何阅读一本书》
1.对象不清楚，非把人搞糊涂。 2.不舍得删素材，越讲越模糊。 再好的内容，如果和目标不一 致，就会造成逻辑混乱，也容 易让学员搞不清楚。
→建构主义课堂应该是由问 题串接起来的课堂。 →以信息输入为主的培训可 以不用现场集中的方式，Elearning和学员自学考试的 形式都很好，但凡要集中上 课的，一定是偏重态度和技 能的培训。 →教学设计的核心就在于设 计互动，要把学员互动的环 节设计出来，并尽可能体现 在PPT上，这样就用PPT牵 引着老师和学生，强行按五 星教学的过程进行。
5 企业大学是企业 变革的助推器
·克劳顿维尔的很多培训是以组织发展中遇到的实际问题为命题的， 由学员们经过三周的行动学习，其间要进行大量的社会调研和客 户走访，用行动学习的方式解决自身发展的实际问题，是中高层 经理人培训的主要形式。
二、 如 何 让 培 训 出 绩 效
1 与业务计划一致
·但凡工作开展得很吃力，首先要检讨方法是不是有问题。 ·行之有效的培训计划是和业务部门一起研讨形成培训计划，因为 培训计划不是一张表格，需要一个沟通形成的过程。可以用行动 学习的方式。要做有针对性的培训计划，必须从年度业务策略计 划的研读开始。
上接战略 下接绩效
培训就该这样搞
建构主义
+
精品课程开发
+
五星教学
+
行动学习
1 做上接战略下接绩效的培训 2 精品课需要精雕细琢 3 构建主义，给人力量 4 五星教学，让课程更精彩 5 行动学习，让培训成为一种工作方式 6 好讲师是“拍砖”拍出来的 7 云时代企业培训如何落地 8 在路上—用友大学回顾与展望
引起关注 （Attend）
扩展 （Extend）
联想 （Image）
3
2
实践
告诉
（Practice） （Inform）
②八步学习法 交替调动左右 脑。自然教学 法则—麦克卡 锡，美国“自 然学习”创始 人、美国学习 公司总裁
三、“五星”课堂如何设计
→知识要在学员的大脑里 “折腾”一番才能成为学 员自己的。 →把传统课程改为五星教 学的三句话：把课程大纲 变为问题，把讲的过程变 为学员互动，把原来要讲 的内容变为点评。这样至 少可以做到三星，再加上 课堂练习，就达到了四星。
①三句话道破五星教学的 精髓
②问题是最好的课程向导
③让学员研讨与点评 ④五星教学演绎幸福课堂
四、五星教学需要大胆实践
（2）用建构主义指导课程开发。最适合的课程评审者不是专家，而是学员代表。
②案例一：一次共同建构的高管沙龙。人就是欠折腾，不折腾一趟就觉得这些知识不是自己的。 如果不折腾，他们会找到一百个理由排斥你讲的内容。 ③案例二：建构主义救了场。一旦把建构主义作为信仰，讲师的内心会变得很强大。学生各种 各样的意见就会变成不是针对讲师的，而是针对课堂的，甚至意见越分歧越有利于学员建构。 ④案例三：经理与专家夏令营上的建构。建构主义的一个核心优势，就是通过建构 把知识的所有权无形中转移给学员。 TIPS:管理中最重要的事情是把领导的意图变成员工的意愿，而建构主义的研讨方式是实现 这一目的的重要手段。
TIPS:好的情境能够造成学员的认知不和谐，好的提问又能促进学员反思，学习的效果就从 认知不和谐中产生。
TIPS:彼得·德鲁克著名的三问：你的事业是什么？你的客户是谁？你为他提供了什么样的 产品和服务？
四、三招教你成为建构主义法：A、把课程大纲变成问题；B、把学习过程变成学员研讨；C、把老师要讲的东西变成学员点评。 TIPS:简单、有效、可复制！
2 立身越高，价值 越大
·培训的需求有三个来源：能力驱动、问题驱动和战略驱动，随着 解决问题越来越大，培训的层次越来越高。能力方面的培训称为 单环学习，后两种称为双环学习。
3 紧贴业务的课程 开发
·在一个快速转型的组织中，建立课程体系没有直接聚焦战略转型 中存在的问题来得直接。 ·体系是自然形成的，不是简单的列出一张课表就了事的，一开始 搭建体系只能是纸上谈兵、闭门造车，经不起实践的考验。 ·开发紧贴业务的精品课程很容易看到效果，每门课程的推出都收 到大量来自一线和业务部门的积极反馈。凡事都需要阶段性成果 来激励团队前进，任何组织都要第一时间找到自己存在的价值来 激励团队。
·企业大学理当成为企业变革的推进器，做上接战略、下接绩效的 培训。
3 与战略不搭界的 培训无效果
·组织已经沉淀下来的只是，大胆交给E-leaning去普及，企业大 学应该投入更大的精力去推进组织战略转型、变革推动。
一、 培 训 如 何 上 接 战 略
4 培训是管理者的 重要职责
·杰克·韦尔奇在担任GE公司CEO的20当中，举办了280次针对不 同层级管理者的领导力培训，他每次都参加授课，每次都讲2~6 个小时。GE的管理者把在克劳顿维尔上课看作极高的荣誉。
①编故事、拍视频—第 一门精品课“绩效管理”
1.结合业务推出培训课 2.沙盘模拟定内容
②沙盘模拟—第二门精 品课“策略销售”
1.搜集案例 2.编写剧本 3.拍摄视频。优秀的课程设计 大大降低了课程对讲师的依赖。 4.全面培训 5.持续改进
③开始摸索出套路—第 三门精品课“捍卫尊严”
④精品课次第出炉
1.目标。培训的目标应该是表现性目 标—培训学员后应该有什么样的表现。 2.内容。凡是有关改变态度的培训内容， 一定要用场景、问题、案例或游戏来挑 战学员固有的信念系统。 3.形式。怎么教比教什么更重要，教育 工作者的任务就是要为概念设计体验， 也就是设计教学形式。 4.逻辑。逻辑就像一门课程的基因一样， 是精品课程的重要标志。 5.过程。美感源自层次，乐感源自节奏。 五星教学法。宏观、中观、微观。一门 好的课程，形式同时也是内容，过程同 时也是结果。
7 课后持续强化和 学员交流
·互联网拉近了大家的距离，社区化学习是未来的趋势，社区交流 是从课堂到客户迁移的重要环节。
三、 对 员 工 进 行 系 统 性 的 培 养
1 在挑战性任务中 快速成长
2 社会关系助力成 长
·成长贡献最大的时期是迎接了艰难挑战的时期—公司给了锻炼的 机会，使其承担了大于其能力水平的工作，他们尽一切办法挺过 来了，之后就有了快速的突破和发展。 ·一旦艰难的完成了这些任务，对当事人就是一种莫大的激励，这 种激励会加速其改变和学习。 ·轮岗是在工作中学习的重要途径，但绝不可以为轮岗而轮岗。
TIPS:空杯确实做不到也不应该做到。
一、驯兽、砌墙、浇花，你选哪一种？
①世界是感知的世界。 ②学习是学员主动完成的过程。 ③教师的作用就是帮助学生思考。 ④建构主义可以随时评价。更加崇尚表现型评价。
二、建构主义的教学主张
①建构主义到底怎么用。
（1）用情境引导学员去建构。我们面对的学员都是成人，多数学员是有多年经验的IT人士、白领，不像 在普通大学里上课有考勤记名要求，学员必须得去。企业里的学员没有这种约束，他们不满意随时都可以走。 这就逼着我们要用最有吸引力的课程抓住学员的注意力。建构主义的课堂要求，知识不能直接抛给学员，要引 导学员自己思考和总结出来。其实最好的测试培训效果的方法不是柯氏四级评估，而是学员当堂的表现。
目录
CONTENTS
1
做上接战略下接绩效的培训
一、 培 训 如 何 上 接 战 略
1 以岗位胜任力模 型为中心的培训 模式或将破产
2 培训是企业战略 转型的有效手段
·一个有机体要想生存下来，其学习的速度（L）必须大于或等于 其环境变化的速度（C）。 ·破产原因：岗位胜任力模型都有一个基本的假设，那就是假定岗 位的要求是不变的，人的能力跟不上岗位的要求，所以要进行培 训。在环境快速变化的今天，处在竞争前沿的企业，业务持续不 断的快速转型对岗位的要求也需要与时俱进，动态的改变。 ·在GE，凡是那些跟岗位素质模型相关的组织多年积淀下来的知识， 都会用E-learning的方式让员工自学，克劳顿维尔开展的培训， 除了领导力等例行项目，大多数课程都是紧贴业务的，以企业当 前存在突出问题为输入的培训。课程需求人员会深入到业务部门。