《战略性绩效管理》PPT课件
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战略性绩效管理讲义第五章(3)
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四、就绩效评价而言其失败的主要原因 1.没得到最高管理层的有力支持,没有建立绩效评价制度和文化 氛围。 ２.评价主体的问题（缺乏评价技能不认真对待,准备不足,不公 正地对待员工缺乏信息等）。 ３.评价体系问题（评价标准设计不良,评价方法与工具不科学, 语言模糊,缺乏可操作性等）。 ４.绩效评价的组织工作没做好。 五、绩效评价应注意的几个问题 我们在进行绩效评价系统设计工作时还应该注意以下问题 : 1.力求简单科学. 2.尽量减少不必要的文字工作。 3.节约时间。
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组织目标分解
绩效管理系统流程图
工作单元职责
绩效计划 活动:与员工一起确定绩效目标 , 发展目标和行动计划 时间 : 新绩效期间的开始 绩效反馈面谈: 活动:主管人员就评价的结 果与员工讨论 时间 : 绩效期间结束时 绩效管 理制度
第五章
绩效评价
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第五章
绩效评价
第一节 绩效评价的理论框架
第二节 绩效评价的主体选择与培训
第三节 绩效评价方法的选择
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3、员工自我评价 1）优点
①可以增强员工的自我管理、自我提高的意识 。 ②可使员工更好的认识自己的优点和不足 ③有助于主管跟员工之问的沟通，从而有利于改进员工的工 作态度和绩效,识别员工的培训和发展需求 2）不足： ①员工们对他们自己的工作绩效所做出的评价,一般总是比他 们的主管人员或同事对他们所得出的绩效等级要高 . ②员工们对他们自己的工作绩效所做出的评价往往是强调成绩 ③上级评价与自我评价可能出现的分歧 , 有可能激化管理者
战略性绩效管理的成功关键(PPT 68张)
“其实，Q12就是企业基层管理的KPI”
Ⅰ-3:战略性绩效管理系统的基本特征
关注企业长期目标 关注全方位的目标 从注重结果到注重过程
引起企业高层（董事会与经理层）高度重视
企业的重大决策必须考虑到绩效实现的程度
课程大纲
I. II. III. IV. V. VI. VII. 战略性绩效管理的基本特征 确保战略落实的绩效管理基础 考核维度与考核模式选择的关键技巧 KPI指标制定的关键技巧 绩效过程管理与绩效考核的关键技巧 全面绩效改进的关键技巧 绩效考核结果有效运用的关键技巧
1、盈利能力（财务方面） 2、市场地位（客户方面） 3、生产率（内部经营方面） 4、产品主导地位（内部经营方面） 5、员工发展（学习与成长）
6、员工态度（学习与成长）
7、公共责任（客户方面） 8、短期与长期目标的平衡（核心目标）
盈利能力分析与分解
指标承认资本投资对盈利的贡献
指标承认人的工作和努力对盈利的贡献
注重结果还是注重过程
强调团队还是强调个人 追求精细还是宏观掌控 高度集权还是有效分权
平衡计分卡四维度需要思考的问题
财务
对公司股东来说哪些财务目标是最重要 的？ 哪些财务目标最符合公司的战略并取得 成功？
我们对目标市场提供的价值定位是什么？ 哪些目标最清楚地反映了我们对客户的承诺？ 如果我们成功兑现了这些承诺，我们在客户 获取率、客户保留率、客户满意度和赢利率 这几个方面会取得什么样的绩效？
VIII.
绩效管理系统评审优化的关键技巧
问题与困惑
为什么企业的战略写得很好但总是难以落实？ 为何建立起绩效系统后，员工大错不犯但小错 却不断？
2战略性绩效管理工具与技术PPT课件
(2)通过关键绩效指标的牵引，使得个人目标、部门目标与企业目标 之间保持一致，从而保证企业的长足发展。
(3)建立企业关键绩效指标体系可以传递市场压力，使工作聚焦，责 任到位，成果明确。
(4)通过关键绩效指标体系使不同功能领域的员工相互合作，集中在 共同成果上。
版
权
所
有
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请
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勿 外
传
(5)通过关键绩效指标体系，建立激励与约束员工行为的管理系统， 为企业价值评价与价值分配体系的建立提供系统的框架。
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(4)主线明确，重点突出，简洁实用
2020/7/25
（四）关键绩效指标体系的构成
公司级关键绩效指标 部门级关键绩效指标 具体岗位关键绩效指标
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（五）关键绩效指标设计程序
1。确定工作产出
（1）确定工作产出的几个原则
增值产出的原则
相同岗位的两个不同任职者，虽背负相同的指标，
版 权
但因其能力和素质水平不同，可以制定不同水平
所 有 ，
的目标。
请
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（三）建立关键绩效指标体系的意义和规则
1。建立关键指标体系的意义
(1)企业关键绩效指标体系的建立有利于企业创建以责任成果为导向 的企业管理体系，落实企业战略目标与管理重点，不断强化与提升企 业整体核心竞争力。
客户导向原则
结果优先的原则
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有
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请
绩效管理ppt课件
进一步认识绩效管理 绩效计划阶段-关键业绩指标的 制定 绩效辅导、考核与结果应用
XX热电绩效管理推进有关内容
3
绩效管理体系的重要性
1. 绩效管理是战略目标的有效分解工具，战略目标能否落地最终体现在目 标能否层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标 的实现承担责任；
2. 绩效管理是战略目标的有效实施的监督工具，目标能否完成，需要在目 标实现的过程中进行及时沟通、反馈，及时发现工作中的问题，及时指 导帮助；
绩效考核
企业管理及财务 部门分管
11
绩效管理是一个闭环系统
经营计划与 管理目标
结果反馈
绩效计划 绩效考核
绩效辅导
12
重ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ强调
1、绩效改进考核立足于员工现实工作的考核， 强调的是人与标准比，而非人与人比。
2、绩效改进考核必须自然地融入部门日常管 理工作之中，才有其存在价值。而这种自 然融入有赖于部门内双向沟通的制度化和 规范化。
3. 绩效管理是有效激励和员工绩效改进的工具；配合薪酬方案，实现考评 规范化，达到公平/公开的激励；配合员工职业生涯发展规划，实现良 性晋升 / 淘汰机制
4
什么是绩效管理
1.绩效 = 做了什么(实际收益) + 能做什么(预期收益)
2.绩效 = 结果 + 过程(行为/素质)
• 绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标,和为什么 要达到此种目标达成的共识与承诺,以及促进员工取得优异绩效 的管理过程
5
绩效管理
绩效考核，前者是一个循环，包括四个环
节：计划、辅导、评价和激励，后者是前者的一个环节
计划
▪ 制定考核指标、目标 ▪ 由主管与员工填写 ▪ KPI计划表
XX热电绩效管理推进有关内容
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绩效管理体系的重要性
1. 绩效管理是战略目标的有效分解工具，战略目标能否落地最终体现在目 标能否层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标 的实现承担责任；
2. 绩效管理是战略目标的有效实施的监督工具，目标能否完成，需要在目 标实现的过程中进行及时沟通、反馈，及时发现工作中的问题，及时指 导帮助；
绩效考核
企业管理及财务 部门分管
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绩效管理是一个闭环系统
经营计划与 管理目标
结果反馈
绩效计划 绩效考核
绩效辅导
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重ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ强调
1、绩效改进考核立足于员工现实工作的考核， 强调的是人与标准比，而非人与人比。
2、绩效改进考核必须自然地融入部门日常管 理工作之中，才有其存在价值。而这种自 然融入有赖于部门内双向沟通的制度化和 规范化。
3. 绩效管理是有效激励和员工绩效改进的工具；配合薪酬方案，实现考评 规范化，达到公平/公开的激励；配合员工职业生涯发展规划，实现良 性晋升 / 淘汰机制
4
什么是绩效管理
1.绩效 = 做了什么(实际收益) + 能做什么(预期收益)
2.绩效 = 结果 + 过程(行为/素质)
• 绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标,和为什么 要达到此种目标达成的共识与承诺,以及促进员工取得优异绩效 的管理过程
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绩效管理
绩效考核，前者是一个循环，包括四个环
节：计划、辅导、评价和激励，后者是前者的一个环节
计划
▪ 制定考核指标、目标 ▪ 由主管与员工填写 ▪ KPI计划表
《战略性绩效管理》课件
战略性绩效管理的重要性
战略性绩效管理对组织的成功至关重要。它可以确保所有员工的行动都与组织的目标保持一致，并提供反馈和 改进机会。
战略性绩效管理的步骤
1
设定目标
明确组织的战略目标和员工的绩效目标。
ห้องสมุดไป่ตู้
2
制定计划
制定实现目标的具体计划和行动步骤。
3
执行和监控
执行计划并监控绩效以确保目标的实现。
战略性绩效管理的关键成功因素
明确沟通
确保组织的目标和期望被清楚地传达给员工。
及时反馈
提供及时的绩效反馈，鼓励优秀表现并纠正问题。
培训和发展
提供必要的培训和发展机会，以帮助员工提升能 力。
激励和奖励
使用激励和奖励措施来激发员工的积极性和动力。
战略性绩效管理案例分析
通过分析成功的战略性绩效管理案例，我们将深入了解如何应用这一方法来 实现组织的战略目标，并取得卓越的绩效成果。
总结和结论
战略性绩效管理是现代组织管理中的重要工具。通过将战略目标与员工绩效 相结合，组织可以更好地实现战略和发展目标。感谢您参与本课程。
《战略性绩效管理》PPT 课件
本课件将介绍战略性绩效管理的概念、重要性、步骤，以及关键成功因素。 通过案例分析展示如何应用该管理方法，最后总结结论。
课程介绍
在这个课程中，我们将深入探讨战略性绩效管理的原则和实践。你将学习到如何利用该方法来帮助组织实现战 略目标。
战略性绩效管理的定义
战略性绩效管理是一种管理方法，旨在将组织的战略目标与员工的绩效管理 相结合，以确保组织在实施战略方面取得成功。
绩效管理培训课件PPT)
04
绩效管理的应用与实践
不同岗位的绩效管理
销售岗位
以销售额、客户满意度等为主要 考核指标，制定相应的绩效计划
和奖励机制。
生产岗位
以生产效率、产品质量、工作纪律 等为主要考核指标，确保生产过程 的高效与稳定。
管理岗位
以团队管理、战略执行、组织协调 能力等为主要考核指标，提升管理 效能。
不同部门的绩效管理
可衡量性
确保目标和评估标准可 衡量，以便准确评估业
绩。
及时性
及时进行评估和反馈， 以便员工及时调整和改
进工作表ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ。
02
绩效管理体系
绩效计划
01
02
03
制定明确的目标
根据组织战略和员工岗位 职责，制定具体、可衡量 、可达成、相关性强和有 时限的目标。
设定绩效标准
为每个目标设定清晰的绩 效标准，确保员工明确了 解期望的绩效水平。
工积极工作。
薪酬体系设计
根据岗位性质和绩效要求，设 计合理的薪酬体系，包括基本
工资、奖金、福利等。
薪酬调整机制
建立薪酬调整机制，根据员工 绩效表现进行薪酬调整，激发
员工潜力。
薪酬与晋升关联
将薪酬与晋升机会相联系，通 过晋升提高员工薪酬待遇，激
发员工职业发展动力。
05
绩效管理的挑战与对策
如何提高员工的参与度
平衡计分卡
总结词
平衡计分卡是一种综合性的绩效管理工具，通过将组织的战略目标分解为具体的 、相互关联的绩效指标，实现财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度 的平衡。
详细描述
平衡计分卡不仅关注财务绩效，还强调客户满意度、内部流程优化和学习发展等 方面的表现。通过将战略目标转化为具体的绩效指标，平衡计分卡能够帮助组织 实现长期和短期目标的平衡，促进可持续发展。
《战略性绩效管理》方振邦第四版第五章
02 03 04 05
06
Prt One
Prt Two
定义：战略性绩效管理 是一种以战略为导向的 绩效管理体系旨在将组 织战略与绩效管理实践 相结合实现组织战略目 标。
内涵：包括绩效计划、 绩效实施、绩效评价和 绩效反馈等环节以提升 员工和组织的绩效水平 实现组织的战略目标。
添加标题
目的：确保员工的工作与组织的战 略目标保持一致提高个人和组织的 绩效。
优点：提高员工的工作积极性和主 动性增强组织的凝聚力和向心力促 进组织战略目标的实现。
Prt Six
大型企业：通过战略性绩效管理实现长期稳定发展 中型企业：利用战略性绩效管理提升市场竞争力 创新型企业：借助战略性绩效管理加速产品创新 传统型企业：通过战略性绩效管理实现转型升级
目的：帮助组织 实现战略目标提 高员工的绩效促 进组织的发展。
实施步骤：设计 平衡计分卡、制 定目标、行动计 划、实施与监控、 反馈与调整。
优势：能够全面 地衡量组织的绩 效将组织的战略 目标与员工的绩 效联系起来促进 组织内部的沟通 与协作。
定义：关键绩效指标是衡量员工绩效表现的重要标准是战略性绩效管理的核心要素。 目的：帮助组织明确战略目标确定实现目标的关键因素从而制定有效的绩效评估体系。 制定流程：明确组织战略目标→分析业务流程→确定关键成功因素→制定具体的KPI指标。 应用：用于评估员工的工作表现激励员工提升绩效促进组织目标的实现。
定义：一种多角度、全方位的评价 方法通过上级、下级、同事、客户 等多个角度对个人或组织进行评价
实施方式：通过匿名方式收集各方 面的反馈意见汇总整理后以报告形 式呈现给被评价者
添加标题
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添加标题
添加标题
目的：提供全面、客观、准确的反 馈信息帮助个人或组织了解自己的 优势和不足促进个人或组织的发展 和提升
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Prt One
Prt Two
定义：战略性绩效管理 是一种以战略为导向的 绩效管理体系旨在将组 织战略与绩效管理实践 相结合实现组织战略目 标。
内涵：包括绩效计划、 绩效实施、绩效评价和 绩效反馈等环节以提升 员工和组织的绩效水平 实现组织的战略目标。
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目的：确保员工的工作与组织的战 略目标保持一致提高个人和组织的 绩效。
优点：提高员工的工作积极性和主 动性增强组织的凝聚力和向心力促 进组织战略目标的实现。
Prt Six
大型企业：通过战略性绩效管理实现长期稳定发展 中型企业：利用战略性绩效管理提升市场竞争力 创新型企业：借助战略性绩效管理加速产品创新 传统型企业：通过战略性绩效管理实现转型升级
目的：帮助组织 实现战略目标提 高员工的绩效促 进组织的发展。
实施步骤：设计 平衡计分卡、制 定目标、行动计 划、实施与监控、 反馈与调整。
优势：能够全面 地衡量组织的绩 效将组织的战略 目标与员工的绩 效联系起来促进 组织内部的沟通 与协作。
定义：关键绩效指标是衡量员工绩效表现的重要标准是战略性绩效管理的核心要素。 目的：帮助组织明确战略目标确定实现目标的关键因素从而制定有效的绩效评估体系。 制定流程：明确组织战略目标→分析业务流程→确定关键成功因素→制定具体的KPI指标。 应用：用于评估员工的工作表现激励员工提升绩效促进组织目标的实现。
定义：一种多角度、全方位的评价 方法通过上级、下级、同事、客户 等多个角度对个人或组织进行评价
实施方式：通过匿名方式收集各方 面的反馈意见汇总整理后以报告形 式呈现给被评价者
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目的：提供全面、客观、准确的反 馈信息帮助个人或组织了解自己的 优势和不足促进个人或组织的发展 和提升
第七讲战略性绩效管理第五章
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第七讲战略性绩效管理第五章
• 5.客户或供应商
• 优势：有些工作只有特定成员才能感知其绩效情 况，适用于需要与公众或与工作有关的特定群体 紧密接触和互动的工作；有助于提高顾客满意度 。
• 不足：成本高；费时费力。
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第七讲战略性绩效管理第五章
P238
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第七讲战略性绩效管理第五章
第七讲战略性绩效管理 第五章
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2020/12/6
第七讲战略性绩效管理第五章
引导案例
1、《士兵突击》中新兵许三多下火车时被周围 的环境吓得举起了双手，这一幕恰好被钢七连连长高城看 见。高城最瞧不起的就是胆小当俘虏的人，高城由此对许 三多产生了恶感，很久以后才改变了对许三多的看法，认 同他是个优秀的士兵。
第七讲战略性绩效管理第五章
• 4.本人（自我评价）
• 优势：提高对结果的接受程度；弱化防御心理；每个人 都最了解自己的工作活动。
• 不足：更加宽松且误差更大。
• 一项研究显示，当员工自我评价时，所有各种类型员工 中有40%的人将自己放到绩效最好的10%之中，剩下的人 要么将自己放入前25%之列，要么将自己放入前50%之列 。通常情况下，只有不到1%或2%的人将自己列入低绩效 等级范围，而那些总是将自己列入高绩效等级的员工， 在很多时候往往是低于一般绩效水平的。
•P24 1
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第七讲战略性绩效管理第五章
•二、评价主体培训
•（一）评价主体培训的必要性
• 绩效评价的效果不仅取决于评价系统本身的科学 性与可靠性，还取决于评价者的评价能力。
• 评价者对评价系统的认识不仅会影响到评价结果 的准确性，而且会影响员工对企业期望的理解。