怎样让“隐形员工”现形？
打破“隐身”壁垒的工作法
打破“隐身”壁垒的工作法在工作场所中，出现“隐身”现象是一种普遍存在的问题，指的是员工不敢或不愿意将自己的想法、意见或建议表达出来，通过沟通和交流与他人共同解决问题或实现工作目标。
这种现象往往会导致信息不畅通、团队合作不够紧密、决策效率降低等问题，对组织的工作效率和团队氛围均带来不利影响。
打破“隐身”壁垒是提高员工工作效能和组织运作效率的关键一环。
以下是一些打破“隐身”壁垒的工作方法：一、提供一个开放的沟通平台一个开放和自由的沟通平台能够增加员工表达意见的勇气和机会，从而减少“隐身”的现象。
领导者应当鼓励员工表达自己的意见和想法，并且保证他们的声音被充分听取和重视。
定期组织团队会议、开展员工调查、设立建议箱等方式都可以为员工提供表达意见的渠道。
二、促进活跃的团队讨论团队讨论是打破“隐身”壁垒的有效途径之一。
领导者应激励员工参与到讨论中，提出问题、提供解决方案和分享个人经验。
组织可以组织小组讨论或座谈会，鼓励员工积极参与到团队中，促进彼此之间的合作和共同进步。
三、设立分工明确的工作流程一个明确的工作流程可以帮助员工更好地理解工作的目标和过程，减少“隐身”的现象。
管理者可以通过制定明确的工作目标、明确的工作职责以及详细的工作步骤来确保每个员工都知道自己应该做什么，并且能够根据情况灵活调整工作行动。
四、建立高效的反馈机制一个高效的反馈机制有助于员工了解自己的工作表现，并能够及时调整自己的工作方向和方法。
管理者可以定期与员工进行面对面的工作反馈，关注员工的工作情况，提供指导和支持，同时也鼓励员工对领导的工作提出反馈和建议。
还可以借助现代技术手段，如邮件、即时通讯工具等，提供更及时的反馈。
五、推行开放式领导和组织文化领导者和组织文化对打破“隐身”现象有着重要影响。
开放式领导强调沟通、互动和信任，能够激发员工的工作热情和参与度。
组织文化也应倡导员工间的合作和尊重，鼓励员工敢于表达自己的意见和想法。
只有在这样的文化氛围中，员工们才会敢于“现身”，提出问题和分享自己的观点。
职场自闭怎么办办公室“隐形人” 职场自闭四步疗法
职场自闭怎么办_办公室“隐形人”职场自闭四步疗法导读：职场自闭怎么办？积极心理学创始人马丁塞里格曼在《真正的幸福》中曾写到这样一段经历。
多年前他有幸和桥牌大师鲍比尼尔同队竞技。
那个时候，这位桥牌风云人物已经因为慢性骨病而严重残疾，任何行动都需要别人的帮助才能做到。
下面为你介绍职场自闭怎么办。
积极心理学创始人马丁塞里格曼在《真正的幸福》中曾写到这样一段经历。
多年前他有幸和桥牌大师鲍比尼尔同队竞技。
那个时候，这位桥牌风云人物已经因为慢性骨病而严重残疾，任何行动都需要别人的帮助才能做到。
这段岁月让塞里格曼印象深刻的并非大师的牌技或者他虚弱的身体，而是在他抱着鲍比尼尔进出汽车和房间的时候，这位传奇人物所表现出的对别人帮助的欣然接纳和感激。
你丝毫感受不到他因为寻求他人帮助而感到自卑，反而这种帮助让你感到自己神圣而高大。
塞里格曼曾经思考鲍比尼尔的魔力所在，他发现那是一种被爱的能力。
与爱一样，被爱同样是一种能力，但是我们常常只关注了前者而忽略了后者。
李莹和孙振超同时进了一家公司的运营部，半年后，李莹在办公室里人缘越来越好，内向的孙振超却还是觉得和同事们相处得淡淡的，直到有一次部门出去吃饭，订位子的时候，把他给算漏了，孙振超才意识到危机，什么时候他都被人忽略了。
可是看李莹，也没有觉得能力比自己强多少，很多时候的任务，虽然累点，但自己一个人都能搞定，而李莹经常需要在某些数据上求助于别人，这让他百思不得其解。
终于有一天，孙振超忍不住把自己的困惑讲给了李莹，李莹笑着说：有时候啊，你得学会被人爱。
什么？孙振超懵了。
李莹的逻辑，说开了很简单。
在单位里，性格内向的孙振超一向比较喜欢独立做事情，他总觉得自己在人际关系上一向都不擅长，就更不愿意欠别人人情，有时候同事看他有困难，过来要帮他，他也礼貌地拒绝了。
即使是有事情请别人帮忙，也一副公事公办的样子。
李莹则不然，觉得自己是新人，在工作能力上的欠缺也正常，所以对于前辈们的援手从来都是笑纳，而且还不断地反馈善意的感激，一来二去，同事们自然也就更主动地去帮李莹了。
怎样让隐形员工现形
怎样让隐形员工现形这些已隐形的员工跟其他员工一样，也会按时上班，完成工作任务，但他们很少甚至几乎没有得到过领导者的赏识，在工作中几乎处于完全被动的状态，从不主动思考有关工作和企业发展方面的问题。
做一天和尚撞一天钟是他们的真实写照。
更为严重的是，他们不仅自己在消极、抱怨、得过且过，而且还将这些生存技巧传授给新员工及其他员工，在很大程度上打消了他人的工作热情，降低了他人的工作满意度，阻碍了企业生产效率的提高。
他们的消极情绪像瘟疫一样在企业内部蔓延，对企业创建高绩效团队产生了致命的破坏力。
因此，现代企业一定要高度重视并深刻反思自身在员工管理中存在的问题，从根源上剖析员工隐形的原因，积极探寻令隐形员工显身并努力工作之策。
员工隐形的原因分析对绝大多数隐形员工来说，选择隐形并非出于心甘情愿，而是源于一种无可奈何。
当然，他们选择隐形，也是对管理者无声的抗议。
一般来说，导致员工隐形的原因主要有以下三个：1.缺乏明确的工作目标有研究表明，只要员工们掌握了清晰易懂的目标，他们都能够顺利地完成任务。
这是因为，当目标明确时，软任务就变成了硬指标，在明确目标的引导下，员工就会努力进行自我约束与控制，自觉地克服困难，努力完成工作目标。
但是，如果工作目标不明确，员工就会缺乏前进的方向和动力，工作状态往往会陷入被动，也很难将自己作为企业实现整体目标不可或缺的一部分，更难以体会到工作的乐趣和成就感，于是员工会在自身可有可无的境地中选择隐形。
2.出现心理契约违背所谓心理契约是指企业和员工建立在承诺基础上的相互义务的主观感知，是存在于员工与企业之间的隐性契约，也是紧密联系企业和员工的纽带。
当员工感知到心理契约得以履行后，他们往往会体验到满足感，愿意留在本组织中并努力工作。
但是，当员工认为组织未能充分履行心理契约(如组织背信弃义或自己受到不公正的对待)时，就会产生一种愤怒或。
管理你的“隐形员工”
时 代 周 刊在 ２０ 年 ２ ０５ 月份 发布 的一 份 调查 报 告称 ，
１ 你对 自己所在公司或 团队的主要 目标 ／价值 ．
标 准 模 糊 ，并 且 你 对 此 并 不 真 正 关 心 。２ 管 理 者 采 ． 纳 你 的 意 见 已 经 是 好 几 年 前 的 事 了 。３ 你 的 老 板 不 ．
对公司领导者而言，建立这个有效机制需要从 以 下几方面加 以努力 ：首先 ，要树立 明确 的工作 目标。 领导者必须致力于 向员工传达一个简洁 、明确 的工作 目标 ，并懂得用合适 的语言 来反映这些 目标。 比如 ，
如果 员工赞 同其 中的 １ ２个答 案 ，他可 能会是
一
名隐形员 工 ；如 果赞 同 ３ 个 ，他 已经是一名 隐 说 “ ８ 我们应该在 ３ ０秒 内接 听顾客 电话 ，并在首次接 听 电话 时解 决 ９ ％的顾客 的疑 问”肯定要 比 “ ５ 我们
管理者们 也许很 难察觉 到这种 冷漠 ，但公 司却 作表现。 无法避免这种状态带来的伤害。对公司来说 ，这些人
就是 “ 沉默 的杀 手 ” ：事 实 上 ，比起 那 些 喜欢 出风 头 、
当然 ，采用合适 的庆祝 （ 激励 ）方 式也很重要。 在发现了员工的出色表现之后 ，多数情况下，金钱会 被视为激励的最有效手段 ，但 是比起实物，现金奖励
重 ：他们眼中只有员工工作的成效，只强调以适当的薪
资作为员工价值与贡献的体现形式，而没有通过赏识与
激励 的手段 ，来激 发 员工对 整个组 织 的热情 。
因此 ，高斯蒂克和埃尔顿在这本 书中继续了他们
对 “ 萝 Ｆ 则”的探 讨 ， 过 大 量 的公 司 管理 实 例 ， 胡 法 通
打破“隐身”壁垒的工作法
打破“隐身”壁垒的工作法如今，随着技术的不断进步，我们生活的各个方面也在发生变化。
在工作场所中，许多人都喜欢保持低调，避免引起太多的注意。
这种行为常常被称为“隐身”。
我认为打破“隐身”壁垒的工作方法会带来更多的机会和成功。
打破“隐身”壁垒可以提高自己在职场中的能见度。
在工作中，如果我们总是保持低调，很容易被忽视或被认为是不起眼的存在。
当我们主动展示自己的能力和贡献时，我们就有机会让其他人注意到我们的价值，并获得更多的机会。
通过积极参与团队活动、提出建设性的意见和分享自己的专业知识，我们可以让自己在职场中脱颖而出。
打破“隐身”壁垒可以增加我们与他人的交流和合作。
在现代职场中，团队合作是非常重要的。
通过与他人的交流和合作，我们可以汲取他人的经验和知识，分享我们自己的见解，并共同解决问题。
如果我们总是保持低调，很难与他人建立起有效的合作关系。
我们应该主动与他人交流，建立起良好的人际关系，从而提高我们在工作中的效果和成功。
打破“隐身”壁垒可以帮助我们拓展职业发展的机会。
在职场中，人际关系是非常重要的。
通过与同事、领导和其他人建立联系，我们可以了解到更多的职业发展机会。
我们可能会获得更多的项目或任务，提升我们的技能和经验，并有机会晋升到更高的职位。
如果我们总是保持低调，我们可能会错过这些机会。
我们应该主动参与到职场活动中，与其他人建立联系，并展示我们的才能，从而获得更多的职业发展机会。
打破“隐身”壁垒可以提高我们的自信心和领导能力。
当我们主动参与工作，并积极与他人合作时，我们将不断获得成功的经验和成就感。
这将增强我们的自信心，并激励我们更加积极的工作。
通过与他人合作，并展现出我们的领导能力，我们可以逐渐发展自己的领导力，更好地管理团队和实现目标。
打破“隐身”壁垒的工作方法对我们的职业发展是非常有益的。
通过提高自己的能见度，增加与他人的交流和合作，拓展职业发展机会以及提高自信心和领导能力，我们可以在职场中取得更多的机会和成功。
边缘化员工的十个方法
边缘化员工的十个方法
1.把员工排除在边缘地带。
重要的项目不带他，让他远离公司政治
中心，信息和资源都被边缘化。
2.架空。
架空这一招通常用来对付小管理层，上级领导直接安排他
的手下，让该员工权利被架空。
3.针对。
处处针对员工，在公开场合当面批评，做对了不表扬，做
错了严厉惩罚。
4.挑刺。
工作中挑出点毛病不要太简单，功劳直接抹杀，错误放大，
没事找事。
5.换岗。
把员工放到不重要的岗位，或者无法胜任的岗位。
6.明升暗降。
调到表面上位置更高，但实际上是不做事的虚职。
7.冷暴力。
对员工采取冷暴力，不鼓励，不批评，不肯定，不否定。
8.少交流。
少与同事们交流，而是更多地与领导保持一定的距离。
9.少参加活动。
主动参加外部培训和学习机会，以提升自己的专业
知识和技能水平。
10.少做贡献。
定期向领导汇报并展示自己的工作成果。
打破“隐身”壁垒的工作法
打破“隐身”壁垒的工作法1. 引言1.1 什么是“隐身”壁垒"隐身"壁垒是指在组织或团队中存在着信息不畅通、沟通不畅、工作不协调等情况，导致信息或问题难以被及时发现和解决的现象。
这种情况下，员工可能会选择保持低调，不愿意主动发声或分享自己的想法，导致团队的效率和凝聚力受到损害。
“隐身”壁垒的存在不仅会影响团队的工作效率，还会阻碍员工个人成长和发展。
在这种情况下，团队成员可能缺乏互相信任和支持的氛围，难以达成共识和团结合作，最终导致工作目标的达成受到阻碍。
打破“隐身”壁垒对于组织和团队来说至关重要。
只有建立起有效的沟通机制和促进团队合作意识，才能创造一个开放、透明和融洽的工作氛围，激发员工的创造力和潜力，提高团队的凝聚力和执行力。
1.2 为什么需要打破“隐身”壁垒在一个企业的组织中，经常会存在着员工之间的信息不对等和沟通不畅的现象，这就是所谓的“隐身”壁垒。
而要打破这种壁垒，首先需要认识到它为什么存在以及为什么需要被打破。
打破“隐身”壁垒可以提升企业的效率和竞争力。
当员工之间信息不畅通，团队合作难以达成，不仅会导致工作效率低下，还可能影响整个企业的创新和发展。
只有通过打破“隐身”壁垒，让信息得以畅通和共享，才能使得团队更加协作，工作更加高效。
打破“隐身”壁垒可以促进员工的发展和成长。
当员工缺乏信息和沟通渠道时，他们很难了解团队的整体目标和发展方向，也无法得到及时的反馈和指导。
而一旦“隐身”壁垒被打破，员工就能更好地理解自己在团队中的角色和价值，从而更好地发挥自己的潜力和提升个人能力。
打破“隐身”壁垒不仅有利于企业的发展和竞争力提升，也对员工个人的成长和发展有着积极的影响。
我们有必要重视这一问题，并采取相应措施来加以改善和解决。
2. 正文2.1 建立有效沟通渠道在工作场所中，建立有效的沟通渠道是打破“隐身”壁垒的关键一环。
有效的沟通不仅可以促进信息的流动，还可以增进员工之间的理解和信任，提高工作效率和团队凝聚力。
企业“隐形员工”的形成与管理研究
避免。 此外 ，岗位职责不清晰也是隐形员工产生的罪魁祸首 。这是 因为 根据 Ｙ理论 ，多数人 如果给予适当的机会 ，非常愿意尽其 所能努力工 作 ，对工作负责 ，但一旦 岗位职责不清晰 ，临时抓人现象会使 得某些 没有被 “ 抓到”的员工认为公司不委派 自己重要任务， 自己的才华无 法施展的时候 ，他们就会退缩而成为 隐形人 。而那 些长期被 “ 抓到 ”
诺 兑 现 时 ， 即员 工 与 组 织 的 心理 契 约得 到 履行 时 ，员 工 才 会工作中也会 对 自己的行 动用 目标来加 以对照 和检 验 ，当达到 目 标时员工会收获工作成功的快乐 ，而 当其工作行动 与 目
标 有一 定 的差 距 时 ，他 会 根 据 现 有 资 源 、条 件 加 以改 进 ， 以尽 快 实 现
企业管理者认为企业为员工的工作 支付 了相应 报酬 ，员工按照任务完 成 工 作 理所 当然 ，无 需 额 外 的 奖 励 。 表 现 为 ：企 业 管 理 者 姿 态 较 高 ， 不深入基层 了解员工工作情况和生活困难 ；不及时肯定员工成绩 ，更 不给予任何认可和奖励 ；考评奖励 时间间隔长 ，频率低 ，员工工作不 被重视等。这些都可能严重挫伤 员工 自信 ，工作激情慢慢消退 ，腐蚀 员 工 工 作 热情 ，慢 慢 使 得 员 工沦 为 “ 隐 形 员工 ” 。 二、针对企业 隐形员工的管理 建议和策略 针 对 隐 形 员工 的产 生 原 因 ，企 业 管 理 者 应 该 采 取 一 定 的 策 略来 避 免隐形员工的产生 ，消除其消极影 响，本文提出的建议 和策略如下 ： １ ．建立 明确 的工作 目标 ，让 隐形员工 自己 “ 动” 起来 根据 目标不明确是企业隐形员工形 成的原因之一 ，本文认 为应该 为员工建立明确的工作 目标 ，让 员工 自己 “ 动”起来 。具体 而言 ，一 是要设定清晰 、具体 和可操作的 目标。如某家快餐店为其服务人员 订 立 的工作 目标将之前 隐晦的 “ 为顾客提供最好的服务 ”改为 “ 三十秒 内接 听顾 客 电 话并 在 首 次 接 听 解 决 顾 客 百 分 之 九 十 的 疑 问 ” 。二 是 目 标实现的方法要采用 大 目标 、小步骤 ，在细分总 目标 的基础上形 成若 干 个 分 目标 。例 如 ，美 国 通 用 汽 车 将 组 织 目标 分 解 为 员 工 的 年 度 目 标 、阅读 目标和周 目标等 。三是组织要明确指 出希望员工将 目标行为 化 ，最好 明确为几 个明确 的行 为，使 员工 针对性 地集 中努力 作 出成 绩 ，以最终实现组织 目标 。四是 要注重 管理者对 员工 的辅 导 、建议 、 反馈 和困难帮助等支持性行动 ，使得员工觉得领导的重视。 ２ ．认真履行心理契约 ，让隐形员工 “ 活” 起来 心理契约理论表明 ，只有 当员工的付 出得到领导 的物质 或精神承
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怎样让“隐形员工”现形？
美国学者阿德里安`高斯蒂克（Adrian Gostick）和切斯特`埃尔顿（Chester Elton）经过多年的细化研究发现，在员工中存在一个特殊的群体——“隐形员工”，该群体“由于感到自己被忽视、漠视或者不被欣赏，都躲藏在公司的角落里，发泄着自己的抱怨和不满，以得过且过的态度来消极地对待工作，渐渐地成为了…隐形人‟”。
这些已“隐形”的员工跟其他员工一样，也会按时上班，完成工作任务，但他们很少甚至几乎没有得到过领导者的赏识，在工作中几乎处于完全被动的状态，从不主动思考有关工作和企业发展方面的问题。
“做一天和尚撞一天钟”是他们的真实写照。
更为严重的是，他们不仅自己在消极、抱怨、得过且过，而且还将这些“生存技巧”传授给新员工及其他员工，在很大程度上打消了他人的工作热情，降低了他人的工作满意度，阻碍了企业生产效率的提高。
他们的消极情绪像瘟疫一样在企业内部蔓延，对企业创建高绩效团队产生了“致命”的破坏力。
因此，现代企业一定要高度重视并深刻反思自身在员工管理中存在的问题，从根源上剖析员工“隐形”的原因，积极探寻令“隐形员工”显身并努力工作之策。
员工“隐形”的原因分析
对绝大多数“隐形员工”来说，选择“隐形”并非出于心甘情愿，而是源于一种无可奈何。
当然，他们选择“隐形”，也是对管理者“无声的抗议”。
一般来说，导致员工“隐形”的原因主要有以下三个：
1.缺乏明确的工作目标
有研究表明，只要员工们掌握了清晰易懂的目标，他们都能够顺利地完成任务。
这是因为，当目标明确时，“软任务”就变成了“硬指标”，在明确目标的引导下，员工就会努力进行自我约束与控制，自觉地克服困难，努力完成工作目标。
但是，如果工作目标不明确，员工就会缺乏前进的方向和动力，工作状态往往会陷入被动，也很难将自己作为企业实现整体目标不可或缺的一部分，更难以体会到工作的乐趣和成就感，于是员工会在自身可有可无的境地中选择“隐
形”。
2.出现心理契约违背
所谓“心理契约”是指企业和员工建立在承诺基础上的相互义务的主观感知，是存在于员工与企业之间的隐性契约，也是紧密联系企业和员工的纽带。
当员工感知到心理契约得以履行后，他们往往会体验到满足感，愿意留在本组织中并努力工作。
但是，当员工认为组织未能充分履行心理契约（如组织背信弃义或自己受到不公正的对待）时，就会产生一种愤怒或失望的情感体验，这种情感体验就被称为“心理契约违背”。
心理契约违背对员工的态度和行为都会产生负面的影响。
研究发现，心理契约违背与不良的员工行为（包括抱怨、工作积极性低下、不愿承担更多的责任、工作粗心等）存在高度正相关。
这些不良的员工行为恰好是“隐形员工”的典型行为表现。
3.员工感到没有被赏识
林恩认知实验室曾做过一项调查，在接受调查的员工中有88%的人说他们对公司最大的不满是“公司不能充分认识到他们的贡献”，即绝大多数员工感到自己没有被赏识。
实际工作中，导致员工感到不被赏识的情形有很多，比如，很多管理者高高在上，难以深入到企业基层和员工的实际工作当中，因而无法及时地发现员工的成绩并及时地给予认可和肯定；有些管理者则想当然地认为，认真、努力工作是员工应该做的，做出成绩更是理所当然的，于是在员工取得了一些成绩之后，管理者并不给予任何的肯定和奖励；此外，管理者恪守定期考评、定期奖励的法则，奖励的时间跨度过大、频率过少，令员工常常感到不被重视和认可?这些不当的管理方式腐蚀了员工的积极性，令他们的工作热情消散殆尽。
“隐形员工”的有效管理策略
要想使企业中的“隐形员工”显身并转变为优秀员工，管理者可以尝试采取以下措施：
1.树立明确的目标，使员工自我约束和管理
为员工树立明确的工作目标，令其清楚工作的方向和行动标准。
在设置目标时应注意以下几点：其一，目标的设定一定要清晰、具体、具有可操作性。
比如，一家快餐店客服人员的工作目标应该从“在顾客反馈和服务方面应做到最好”转变为“在30秒内接听顾客电话和在首次接
听电话时解决95%的顾客疑问”。
其二，要采取“大目标、小步子”的方法，把总目标细分成若干个阶段性目标。
例如，GE通过量化管理和责任到人的机制，细化并明确了每一个员工的年度目标、月度目标甚至周目标。
其三，应指出公司希望在员工身上见到的行为，将目标行为化，使员工更容易把握和执行。
最好是只明确3～5个行为，这样员工们才能集中精力，有针对性地做出成绩，达成公司的目标。
其四，保持目标的一致性，即为每位员工设立与其所在部门及整个企业目标相一致的目标。
更为关键的是，管理者要阐明支持这些目标完成的行为，比如辅导、提供建议和反馈等，因为管理者的支持性行为是员工们比较关注的。
2.认真履行心理契约，与员工共享企业使命
员工只有相信自己的付出必将得到回报时，才会乐于发光发热，积极高效地工作。
管理者可采取以下措施：首先，建立完善的沟通反馈机制，采用多样化的沟通渠道（如后续交流、信息会议、进展报告和信息公告等），与员工充分沟通信息，明确彼此之间的心理契约，避免双方对心理契约的理解不一致而产生心理契约违背。
其次，加强企业文化建设，为达成和维持心理契约创造良好的氛围和空间。
最后，适时检查管理行为并改进工作方式，避免出现不信守承诺或违背契约的事件发生，力争与员工在工作环境、报酬、价值认同、培训与发展的机会、晋升等几大方面都形成紧密的心理契合。
3.开展赏识管理，及时有效地激励员工
所谓赏识管理是指管理者给予员工及时且真诚的赏识，以激励员工努力工作。
开展赏识管理需要做好以下三项工作：
第一，管理者及时发现员工的成绩。
著名的激励艺术研究者鲍勃·纳尔逊指出：“在恰当的时间从恰当的人口中道出一声真诚的谢意，对员工而言比加薪、正式奖励或众多的资格证书及勋章更有意义。
这样的奖励之所以有力，部分是因为经理人在第一时间注意到相关员工取得了成绩，并及时地亲自表示嘉奖。
”为此，管理者应经常走出办公室，深入一线，主动与员工沟通交流。
第二，赏识管理可以采用物质的和非物质的手段。
有效的赏识管理应更多采用诸如表扬、感谢和尊重等非物质的方式，但要注意：在表扬员工时，语言要恰如其分，切忌夸张和渲染；时间要及时，不要刻意地为表扬而去选择场合和时间。
在感谢员工时，一定是发自内心的真诚表达；表达谢意的过程中一定要说明感谢员工的原因和具体事件；可供采用的感谢方式有多种（比如打个电话、发封邮件、写张简短的感谢纸条、拍拍员工的肩膀、与员工握手等等），不必拘泥于面对面的感谢，但一定要确保员工收到。
在表达对员工的尊重时，可以采取珍视员工为企业和团队所做的工作并表达认可和肯定、在制定决策时充分考虑员工的利益和需求、为员工提供良好的工作环境等。
第三，适当增加激励频次，更多采用不定期奖励。
强化理论告诉我们，适当增加激励的频次，对于维持个人已被激发的行为具有非常重要的作用。
研究发现，每7天给予一次认可效果最好，但紧随成就而给出的激励的影响力最大。
同时也有研究证明：不定期奖励的非预料性、间歇性，使人感到意外、惊喜，强化效果更为明显。
这就要求管理者在开展定期奖励之外，密切关注员工的行为表现，及时给予反馈，增加不定期的奖励频次，即只要员工的积极行为一出现，就立即给予奖励，让那些“隐形员工”因能够不时地感受到奖励的喜悦而显身并努力工作。