《生产与运作管理》案例分析
生产与运作管理之案例分析
生产与运作管理之案例分析神龙公司和丰田公司的比较一、各自状况：神龙在激烈的竞争中，武汉神龙汽车公司出产的“东风雪铁龙”和“东风标致”，成为中国车市中耀眼的两大品牌。
今年元月至10月，共实现销售116654辆，其中东风雪铁龙实现销售83670辆，同比增长26.75%,东风标致实现销售32984辆。
从1992年创建至今，公司从全国各大院校及东风汽车公司招聘了一大批懂管理、技术精、学历高的人才，且不惜重金组织班组长和各级技术管理人员到法国接受培训。
公司斥资3500万元建立了一流的培训中心，设有培训教室以及质量、计量、汽车总装配、焊接、液压、数控等13个实验室，不断提高全体员工的技能和素质。
在刚刚过去的一年，神龙汽车亏损高达6亿元。
新年上班的第一天起，神龙汽车就启动一项计划：今年要削减成本20亿元，降低库存占用资金20亿元。
作为削减成本的一项计划，裁员已经正式开始，内部消息称，神龙汽车将首先裁减8%员工，今年的目标是裁减员工20%左右。
东风雪铁龙和东风标致双品牌战略进入收获期丰田世界十大汽车工业公司之一，日本最早的汽车公司，创立于1933年，现在已发展成为以汽车生产为主；业务涉及机械、电子、金融等行业的庞大工业集团。
年产汽车近500万辆，出口比例接近50%。
日前，丰田汽车公司宣布，丰田集团将提高2005年度全球产销计划，将年生产计划由原来的812万辆提高到828万辆；将年销售计划由原来的803万辆提高到816万辆。
丰田集团的产销计划已连续14年递增，今年又凭借亚洲及北美地区良好的销售业绩，改写年初发布的产销计划。
如果该计划顺利完成，丰田集团2005年产量和销量将比2004年同期分别增长73万辆(增长率10%)和64万辆(增长率9%)。
修改后的集团产销计划也将成为迄今为止丰田的最高年产销计划。
二、内部环境神龙人企业要发展，人才是关键。
神龙公司新的人力资源改革发展总体思路：即树立“人力资本增值高于财务成本增值”的观念，采取“定向培养”、“委托培养”等方式，造就后备人才队伍；管理上贯彻“高标准、高要求、高待遇”的原则；打破现有常规用人模式，对急需的特殊人才，实行市场化动作；设计“领导干部跑道”和“专业技术跑道”并驾齐驱的双向人才成长机制；为激发和促进员工学习使用第二门语言的积极性，对凡是在工作中能熟练掌握使用法语、英语与外方进行交流、沟通的中方员工，每月给予500元津贴；确立“薪酬支付也是投资”的观念，启动下一轮薪酬改革三年计划，使员工的薪酬水平尽快在国内欧美合资企业保持一定的竞争优势。
生产运作管理案例分析
生产运作管理作业案例分析姓名：***学号： ************班级：信管101案例4爱华电子公司爱华电子公司主管生产的副总经理李生生正为瓦房店分厂的问题所困扰。
那里的事情使他如此地大伤脑筋 , 以致他都奇怪 , 晚上怎么没有做关于那个厂的噩梦。
爱华电子公司的总部设在大连经济技术开发区。
它虽然是一家不大的公司 , 但业务发展很快。
主要产品是为数据处理设备配套的专用电子部件。
它有三个分厂 : 一分厂在金洲，生产民用产品；二分厂设在松树镇 , 生产军工产品 ; 三分厂在瓦房店，生产为上两分厂产品所需要的电器部件和印刷电路板。
正如李先生所看到的那样 , 瓦房店分厂已成为一、二两分厂激烈争夺的战场 : 每个分厂都想从瓦厂优先得到自己的电器部件和印刷电路板。
这些部件都是产品的关键部分 , 一旦供应不上 , 就会使每个分厂的生产线中断 , 打乱生产计划。
因此 , 为保证它们的需要 , 每个分厂都冒报生产需要量而且都想尽快地得到它们。
除了交货问题外 , 军工分厂还常为产品质量问题与瓦厂争吵。
这是可以理解的。
军工产品品种多 , 批量小 , 却要求达到高度精密的技术条件 ,对瓦厂来说是有困难的，民用分厂在这方面倒没有多大问题。
在交货和质量问题上发生冲突是这些厂之间的常事。
而每年最大的争端是在费用的分摊上。
金州分厂和松树分厂都独立出产品 , 因此都实行了承包经济责任制。
他们的留成和奖金是与利润挂钩的。
瓦厂没有最终产品 , 只计算成本 , 没有利润任务 , 故没有实行与利润挂钩的承包制。
由于产品中的材料成本占的比重很大, 所以每个分厂都想压低那些零部件的转移成本。
一到研究瓦厂间接费用时 , 两厂互相推脱 , 都想尽量压给对方。
每次开这样的会时 , 会上的激昂情绪几乎达到白热化。
李先生很同情瓦厂的管理部门。
他们经常处在交叉火力点上。
而且 , 正是瓦厂的一些老厂长和老技职人员把工厂管理得平稳而有秩序。
但这些人的一大部分都快退休了 , 年轻干部中还没有人能管理这个厂。
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生产运作与管理案例分析西南航空公司：低成本的经营者（一）西南航空公司总体状况成立于1971年的西南航空公司是由4家航空公司合并而成的,到1993年,它已经成为美国排名第7位的航空公司。
拥有141架飞机,年营业额达到12亿美元,净利润接近7500万美元。
西南航空在美国国内它的通航城市最多。
根据以美国民航业2005年的统计数据，以载客量计算，是美国第二大航空公司。
西南航空公司利润净增长率最高，负债经营率较低，资信等级为美国民航业中最高，是自1973年以来惟一一家连续盈利时间最长的航空公司。
西南航空公司的宗旨:向顾客提供低廉的、俭朴的和专一化的航空运输服务。
西南航空公司是所在产业中的一家低成本经营者,它的每个有效座位每英里的成本仅为6.5美分,而美国航空公司为9美分,US航空公司为15美分。
西南航空公司低廉的票价带来了飞机的满员和顾客的忠诚,并且使竞争者纷纷退出市场,不再与西南航空公司便宜透顶的票价竞争。
低成本战略：低成本战略是三种通用战略之一，在这种战略的指导下企业决定成为所在产业中实行低成本。
企业的经营面往往对其成本优势举足轻重。
低成本战略(運\作競爭力要素:成本)飞机的标准化西南航空公司只有一种型号的飞机,即省泊的波音737飞机。
设备的标准化降低了零件库存成本,并使维修人员和飞行训练减至最少。
市场选择西南航空公司基本上没有枢纽站,都是短程的、点对点的航班,平均飞行时间为55分钟。
正因为如此,它不与其他的航班联运,也不需要转运行李。
市场细分明确，目标人群明确：资费旅游的人员和小公司的出差公务人员。
低票价飞机上不提供费事费人的用餐服务。
当然，就连登机牌也是塑料做的，用完后收起来下次再用。
它的平均票价只有58美元,甚至比城市之间的长途汽车票价还便宜。
低经营成本和低债务西南航空公司每年花在每个工会工人身上的工资和福利费,平均为43707美元,相比之下,德尔塔航空公司为58816美元,而产业的平均水平为45692美元。
生产与运作管理课程及案例分析
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二、库存控制系统模式
库存控制 系统模式
确定型
独立需求
确定型
独立需求 随机型
重复订货
是否 存 库存控制
相关需求 MRP
存货
规模
一次性订货
ABC分类法
不存
订货点
定量订货模型
随机型 安全库存
经济订购批量
独立需求 量的确定
目标库存
定期订货模型
经济订购周期
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库存与否的决策
• 依据条件：
1. 供应是否及时
• 如可行经济订货批量在最低价格范围内，即为最优批量；
• 如可行经济订货批量在其它范围，为各最低单位价格的 价格间断点，则计算经济订货批量总费用，并比较它们 ，其中最低总费用对应的数量就是最优订货批量。
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降低价格
EOQ
41
例题
• 一家大医院的维修部 每年使用大约816箱 液体清洁剂。订货成 本是12元，库存成本 是每年每箱4元，新 价目表标明如下：
单位）
2. 需求和订货提前期不稳定：
订货点=日平均需要量 * 平均订货提前期 +安全库存
29
例题
• 某公司以单价为10元每年购入某产品8000件。 每次订货费用为30元，资金年利息率为12％， 单位库存费用按所库存货物价值的18％计算。 若每次订货的提前期为2周，试求经济订货批量 、最低年总成本、年订购次数和订货点。
• 数量折扣：不同购买水平会导致不同价格水平， 在此情况下总费用就需考虑购买费用，即：
• 总费用=库存费用+订货费用+购买费用
• 对于该模型，有以下两种情况：
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(1)库存费用为常数
在此情况下，将会有一个单一的经济订货批量，因而总 费用曲线垂直排列，确定如下： • 计算经济订货批量；
生产运作与管理-红酸果案例分析
案例1（1）年需求量D=10,000*12=120,000，最优订货批量EOQ=6324，年订购次数n=120,000/6324=18.97，约为20次，单位生产成本为2，年生产成本C1=2*120,000=240,000，P=3，年生产准备成本为250*20=5,000元，库存持有成本费为0.2*3*20=12，所以制造商年总成本为240,000+5,000+12=245,012,制造商+药品公司年总成本为3795+245,012=248,807元。
（2）用制造商一年的经济生产批量除以最优订货量得出订货次数，根据算出的订货次数，分别求出制造商的年总成本和药品公司的年总成本。
其中制造商的年总成本计算如下：用订货次数乘以每次生产准备成本计算出年生产准备成本，用制造商年经济生产批量乘以每瓶维生素的生产成本得出制造年总成本，计算出库存成本，最后把年生产准备成本、制造年总成本、库存成本三者相加得出制造商年总成本。
药品公司的年总成本同题一。
（3）假设订货批量为X，根据题一的计算思路，建立相关的函数关系式，当两者年总成本最小是，X满足的条件。
（4）比较最优订货量和总成本最低时的订货量，如果最优订货量较大，则制造商的生产成本会上升，反之则下降。
补偿：药品公司要对生产商每次的准备成本进行补偿，同时及时接货，减轻制造商的库存压力、减少库存成本。
尽量减少订货次数，或者订货周期衔接。
（5）制造商减少单位生产成本，药品公司订货时给出每次订货的补贴。
案例2（1）与机械加工类似的工艺专业化工厂，库存一般采用固定间隔期的方法去控制库存系统，虽然拥有较高的安全库存，但是会导致高库存的问题，从而增加库存为此费用。
显然，这不适合原料容易变质、库存维持费用本来就高于其他公司的菲多利公司，因而它采用了固定量控制系统和固定间隔期相结合的方法，严格安排库存时间，每天交付固定量的原料，针对不同原料固定订货提前期，通过紧凑的计划安排进行生产，确保设备使用效率，以此降低在库存中的高投入。
生产运作管理案例分析
《生产与运作管理》期末案例分析案例1 天价医药费事件一、病人住院67 天去世74 岁的翁文辉生前是哈尔滨市一所中学离休教师。
2004 年他被诊断患上了恶性淋巴瘤。
因为化疗引起多脏器功能衰竭。
2005 年5 月21 日,翁文辉发觉他右腿小腿肚上有个绿豆大的疙瘩，怕有什么问题，就去哈尔滨市被认为是最好的三级甲等医院--哈尔滨医科大学第二附属医院做了个检查。
检查结果并不理想，医生要求切片检查，并建议住院观察。
翁文辉在家人陪同下，自己独立走进医院。
住院第二天，翁文辉在医生建议下开始治疗。
6 月1 日起，翁文辉住入了重症监护室（ICU）病房。
之后的两个多月时间，他的家人说向医院交纳了139 万元的医疗费用，此外又在医生的建议下，自己花钱买了400 多万元的药品交给医院，作为抢救翁文辉急用。
但高昂的医药费并未能挽回病人的生命，8 月6 日翁文辉去世。
二、病人家属质疑天价医药费账单住院两个多月，竟然花去医药费数百万元。
这是什么样的治疗那么多钱又是如何被迅速“吞噬”的为回应病人家属的质疑，医院曾组成调查组，对病人的每日费用清单以及医嘱单等进行核对，并出具《关于患者翁文辉在我院住院期间的初步调查》，对药品、化验和手术材料费等收费情况作了说明。
从这份《初步调查》中，病人家属发现了以下问题：1、“病房化验调查结果(明细表)”中，医嘱合计2119 次、化验报告单为1902 次，收费汇总单却成了2030 次，也就是说，医院多收了128 次。
2、在“血库项目(明细表)”中，RH 血型鉴定、血小板交叉配合实验等11 个项目，既没有医嘱，也没有化验报告单，却被收费895 次。
在67 天住院时间内，翁文辉总共输入了25万8 千多元的血液制品。
其中有一天输血就达94 次，在这一天里，医院说给病人用了106 瓶盐水，葡萄糖用了20 瓶，血则输了10000 毫升。
3、住院期间被收费化验2925 次，平均一天44 次。
老人没有糖尿病，可是血糖化验(收费)达565 次，平均一天近9 次。
生产运作管理案例分析--邦图化学品公司在印度设厂
生产运作管理案例分析--邦图化学品公司在印度设厂案例:邦图化学品公司在印度设厂讨论题:1、根据案例中现有的内容，你是否同意可以选择该地建厂,答:选择该地址不是最优的建厂地址。
根据公司对未来厂址提出的要求，采用加权评分法加以分析和评价选址决策(设定最低分数值为70分)，制定表格如下:厂址:北选址因素权重得分备注方邦州接近市场 0.05 80 4 原材料的运输过程中途经孟买接近港口 0.05 50 2.5 距最近的海港1700公里需要6天提前期，停靠检查多，受雨季影便于原材料运输 0.15 50 7.5 响，道路状况差地方政府稳定 0.05 100 5 排除了政局动荡地区与当地政府的合0.05 70 3.5 几家运输公司与印度有良好接触作关系通过许可审查的合作伙伴历时2年才获得200人口的生产0.05 60 3 容易程度许可是否便于与其他0.05 80 4 附近有许多轻工企业企业联系劳工素质高，劳动力资源充足，有一定的劳工经济 0.15 90 13.5 培训基础，但劳动保护措施中的部分设备与当地人的风俗习惯不符场地经济 0.15 60 9 总计100万美元处理污染是否方废液处理困难，只能以固体形态处理，提0.1 70 7 便高成本费用必须与当地企业合资，生产地点须获得政投资政策和环境 0.05 60 3 府许可没有合适的居住区，没有医疗机构，设有接近基础设施 0.1 50 5 1所男子中学合计 1 67对于想开拓印度市场的各个跨国公司来说，地方政府稳定、与当地政府有良好的合作关系、投资政策和环境等政治因素、社会因素和自然因素的影响是相同的。
相比较而言，经济因素成为了影响企业选址的基本因素，其中包括运输条件与费用、劳动力可获性与费用、能源可获性与费用、厂址条件与费用四个方面的因素。
就邦图公司的选址，在排除了政局动荡地区和不接受化工企业的地区后，新建工厂所选地址的优势在于:1、高素质的劳动力资源较充足，并有一定的培训基础，与锡克族毗邻，专业人员充足。
小米案例分析(生产与运作管理作业)
产品研发过程
2.强专业弱管理”的扁平化组织架构 为了支撑“互联网众包”模式，小米手机采取了与传统手机公司截然 不同的研发组织结构。他们将手机研发拆解成许多功能模块，每个模块都 由几个研发工程师负责，这些工程师通过小米论坛、微博等方式，直接与 粉丝互动，从消费者那里获得反馈信息，对产品快速做出改进。整个小米 公司采用的都是“强专业弱管理”的扁平化组织架构，除去一些业务性很 强的对外职能小组，研发部门并没有所谓的研发经理之类的职位，只有研 发小组。 更让人奇怪的是，黎万强所管理的小米公司营销部门，大部分都是原 来从MIUI调过来的产品经理，在小米公司，营销人才和产品经理被整合到 一个团队。而在传统的公司的组织架构中，懂产品研发的人和营销人员并 不在一个部门。这种组织结构的好处在于，当营销资源非常有限的情况下 ，懂产品的人会更高效，因为他们清晰地知道产品的痛
3G网络：HSPA+，联通3G（WCDMA），联通 2G... 网络类型：单卡双模 主屏尺寸：4英寸 854x480像素 CPU型号：高通 骁龙Snapdragon MSM8260 CPU频率：1741MHz 双核 电池容量：1930mAh 可拆卸式电池 后置摄像头像素：800万像素 操作系统：双MIUI（基于Android OS 4.0） RAM容量：1GB ROM容量：4GB SIM卡类型：SIM卡 存储卡：MicroSD卡
营销策略
3）硬件配置是小米手机最为瞩目的地方，作为国产乃至全球目前最强的 双核Android手机，小米手机再次刷新了我们心目中的硬件高度。小米手机采 用了高通MSM8260 1.5GHz双核处理器，与HTC G14的CPU相似，但是主频更高。 内存方面是1GB RAM和4GB ROM，完全满足应用的需求。另外屏幕方面采用 的是夏普的4英寸屏幕，材质估计是ASV，分辨率是16:9的854x480，即FWVGA。 该屏幕采用半透半反射结构，阳光底下也可以看得清楚。摄像头方面，是800 万像素的。 4）包装。特别承重抗摔，这也是小米突出自己产品品质的一种方式。
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《生产与运作管理》案例分析案例3：T公司的问题案例5：品质部长碰了“软钉子”学号： ************姓名： ******年级： 10级学院： **************专业： ******************2012年12月案例3T公司的问题假设你是公司的顾问，你有何意见？一、存在问题通过题目分析可以知道该公司目前主要存在两个问题：一是销售额停止增长；二是顾客对产品使用上的抱怨。
这实际上是一个在与外在两方面的问题，说明公司正处于忧外患，本质上说是企业竞争力的下降。
为生产型企业，该公司竞争力的下降归根结底是产品竞争力的缺失，即产品失去了原有创造顾客价值的能力——质量下降和创新不足，使顾客需求下降，销售额停止增长。
公司竞争力体现在多个方面，但本质上是企业能否源源不断的创造高质量的顾客价值和顾客满意度，具体来说就是公司能否创造满足顾客需求的产品。
一旦产品失去自身的竞争力，失去质量和创新优势，无法更好的满足顾客的需求，只能引发顾客对产品使用上的诸多抱怨，最终将市场份额拱手让与其他更有竞争力的产品，销售额的停止增长甚至下降也就再所难免。
二、出现问题的原因分析根据问题结合案例中管理人员的行为可分析得出该公司出现危机的可能原因如下：1. 公司研发效率和水平下降，企业的产品在质量和品种上创新不足。
2. 公司生产流程设计不合理，人机配置欠优，导致生产合格率不尽人意。
3. 公司检验力度不足或检验重点缺失，检验效率低下。
4. 售后服务不足，未能够更好的关注顾客的投诉。
5. 公司高层战略目标不统一，各部门意见相冲突。
公司长远的发展首先要求公司当前的顺利发展，当前问题的无法解决很有可能导致公司长远发展的不利。
同时，当前问题的出现归根结底是由公司长远问题的积压导致的。
因此，这就需要我们充分了解各种原因的关联性关系，只有这样，才能在决策上充分权衡各方，合理拟定解决方案。
从一定程度上讲，产品竞争力下降体现在三个方面——质量、创新、服务。
服务一方面除了自身问题外，主要是因为产品质量和创新不足。
质量问题的直接原因是生产合格率和检验效率不高，这其中不但有生产部门的问题，和产品研发和生产流程设计也有很大关系，因此，研发问题不但有产品品种创新方面的责任，也有质量和流程改革方面的欠缺。
当然，以上问题的出现和企业的战略定位的缺失和整体目标不统一是分不开的，甚至是罪魁祸首。
从生产部和市场部经理分歧颇大的建议可以看出：面对公司问题，从自身找问题无可厚非，但他们忽视了部门的协调和其他部门支持的可行性，因此难免提出有分歧的建议。
正是这种战略的不统一，才有可能导致了研发部门人浮于事，生产、检验部门工作心不在焉。
三、可行性建议根据T公司销售额停止增长这一实际情况以及上述主要原因的分析，提出以下几点建议：1、加大对产品开发设计投入古语有云：逆水行舟，不进则退。
在强大的竞争压力下，只有继续自己的产品创新，才能继续占有市场。
也许在短期此举并不能提高利润，但是对于企业的发展，此举无疑是非常必要的。
2、以顾客为中心，提高服务水平顾客是上帝，纵观那些创造出不俗业绩的企业，无不是以顾客为中心，正确处理了企业与客户的关系。
具体起来，一方面可以建立客户信息表，即把自己大小客户的信息记录在公司的档案里，每当重要节日，如生日春节等送去简单的贺卡或祝福，这样可以让公司和客户的距离缩短同时也能吸引更多的客户；另一方面要强化公司员工“以顾客为中心，提高服务质量”的意识，从思想上和行动上提高公司服务水平。
3、公司高层统一完善战略思想、目标从第二部分的分析中可以看出，某玩具公司各部门意见冲突严重，针对公司出现的问题各部门主管意见分歧颇大，各部门须从公司整体目标及战略定位出发制定出相应生产计划和发展方向才能达到减少乃至杜绝这种现象的产生。
4、优化流程、降低成本、提高质量优化生产流程，降低生产成本，着重提高产品质量公司部调研后可以重新配置生产人员，尽量寻求在改善生产过程中降低成本，公司财务部门可以加强公司部预算控制，科学合理地制定产品成本计划，严格控制各部门的开支，并且要在公司全面实施。
公司销售业绩差、销售额降低与公司产品的质量有很大的关系，因此公司要想使销售额增长必须生产出质量优良的产品。
5、加强产品检验提高质检力度，源泉控制不合格产品数量要想减少顾客的投诉，就必须减少公司不合格产品的市场流入量，而要达到这个目标，除了要提高产品质量外，还必须提高质检力度，如此，这两种措施双管齐下才能从源泉上减少不合格产品数量，从而减少顾客投诉。
案例5品质部长碰了“软钉子”讨论：为什么公司推行了TQM还会出现那么多质量问题？TQM与ISO9000的关系是怎样的？是否相互排斥和替代？如何克服阻力？采取什么措施保证其实施？一、为什么公司推行了TQM还会出现那么多质量问题？该公司推行TQM后之所以还会出现很多质量问题，原因在于其虽然推行了TQM但是公司各部并没有很好地执行TQM标准，很多操作都于TQM的标准相违背。
TQM的五大中心思想分别为：1.高层管理的领导直接参与---全面品质管理；2.全体员工上下一心、群策群力；3.具有竞争力的成本4.提供高素质且不断改进之产品及服务；5.在客户中建立优质及物有所值的良好声誉。
该公司并没有很好地体现出TQM的中心思想，因而也无法很好地推行TQM。
在具体的TQM实施过程中目前主要采用的方法有：推行PDCA循环的工作方法、做好制造过程和辅助生产过程工作、加强4M的管理、推行“5S”活动。
结合质量月中各部门自查、互查中发现出的问题可得出以下结论：该公司并没有执行好TQM标准。
首先，TQM需要的是全员参与，影响TQM 成效最重要的是“人”，该公司的新员工素质较差，不能严格按照操作规程操作。
其次，TQM作业方法管理要求“将最佳的作业方法予以标准化，予以成文，并向工人彻底说明”，而该公司技术文件不规。
再者，TQM要求的是全过程的质量管理，而该公司产品质量仅靠最终检查，无法保证产品质量。
最后，该公司缺乏完善的质量保证体系，这违背了TQM中的PDCA循环工作方法。
综述以上原因，该公司并未良好地执行TQM，因此出现了大量的质量问题。
二、TQM与ISO9000的关系是怎样的？是否相互排斥和替代？TQM是企业为了确保产品质量，综合运用一整套质量管理思想、理论、手段和方法建立质量体系进行的系统管理活动，是通过改善和提高工作质量来不断改进产品质量。
它是以人的素质为前提，以方针目标管理为主线，以全员参与为基础，充分调动所有的质量职能，通过质量活动，加强预防和对生产过程进行有效控制，以生产出高质低耗的产品，满足顾客的要求，为企业创效益。
ISO9000的是为了实施企业质量方针必须建立有效运行的质量体系，通过对质量环的分析，找出影响产品和服务质量的技术、管理及人的因素，并使之在建立的质量体系中永远处于受控状态，以减少、消除、、预防质量的缺陷，保证满足顾客的需要和期望，并保护企业的利益。
DM与ISO9000之间既相互贯通，又各有特点。
TQM是质量管理的根本手段，ISO9000是TQM的基础。
TQM的定义已经指出，它是一个组织“达到长期目标成功的管理途径”，但成功地推行TQM必须具备一定的条件，因为TQM强调人是质量管理的中心，因而要求组织部建立起和谐的人际关系，强调全员参与，开展全面的教育和培训，提高员工的素质等等。
可见TQM乃是一种手段，是一种管理方式，但对大多数组织来说，直接引入TQM可能还有一定的困难，而ISO9000则是质量管理的基本要求，它只要求组织的最高管理者的决心和承诺、稳定组织结构、确定质量体系的模式和要素，就可以引入ISO9000标准，以标准来规行为，形成适应TQM的质量文化，为成功地推行TQM打好基础。
TQM和ISO9000的结合是现代企业质量管理的发展道路。
全面质量管理是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，通过让顾客满意和本组织成员及社会持续满意和受益达到长期成功的管理途径。
ISO9000族标准是以标准为中心的质量管理方法，虽然它可能产生质量控制的被动性、标准的滞后性和认证的功利性等问题，但是在形成过程中汲取了TQM的优点，具有标准独有的科学性、系统性、严密性、以及统一的评价尺度、外监督机构、便于贯彻实施等优点。
由于ISO族标准具有很强的通用性，有利于打破国际贸易壁垒并创造外向型经济环境，在加强企业质量管理的工作中显得十分有效和使用，以达到有效质量管理阶段。
综上所述，TQM和ISO9000不仅没有相互排斥，也无法相互替代，而是相辅相成。
在竞争激烈的今日，ISO9000是企业生存的要求，而TQM是企业发展的动力，两者相辅相成、互为条件、相互促进，只有将两者有机地结合起来，才能进一步提高现代企业质量管理的有效性。
三、如何克服阻力？采取什么措施保证其实施？针对该公司出现的问题，推行ISO9000的阻力来自于多方面，如果要保证ISO9000的实施推进需要全员的参与，并且在运营流程上要做许多的改进和一些标准化的工作，需要公司主要领导的带动和压力。
综合案例中提到该公司的问题、ISO9000标准和TQM的关系以及课本中的知识，我认为该公司如果要克服阻力，保证ISO9000的顺利推行需要做到以下几点：1、采取各种手段，强化全员质童意识强化质量意识是推行TQM 和贯彻执行ISO9000的共同基础，也是两者结合的前提。
质量意识的强弱直接关系到质量管理工作的有效程度，甚至关系到企业经营的成败。
2、建立健全质量管理机构该公司虽然已有一个“品质保证部”，但是其权力有限，没办法充分地发挥其职能。
质量管理机构是实施TQM和贯彻ISO9000的领导组织和协调部门，是深化质量管理的组织保证。
因此该公司应该实行领导挂名或者提高品质保证部的权力，建立健全一个强有力的品质保证部门，这样才能保证ISO9000的实施。
3、发挥领导的作用搞好质量管理关键在于领导。
而ISO9000把“领导作用”的理论具体化，提出了具体的规化操作要求。
企业的最高领导是质量管理和产品质量的第一责任者，也是搞好TQM和ISO9000标准融合的关键因素。
最高领导即使指定管理者代表，自己也必须接受质量培训，亲自参加和指导质量工作。
这样才能使ISO9000更好地施行。
4、不断完善文件化的质量体系过去推行TQM时，并未对质量体系提出明确的要求，虽然在客观上存在一个质量体系，但还没有认识到建立健全质量体系的重要性，当然也就谈不上建立文件化的质量体系。
ISO9000标准则指出：“质量管理在整个质量体系中运作”，为了实施质量管理必须建立文件化的质量体系，并加以维持。
强调质量管理的中心任务是建立并实施文件化质量体系。
文件化的质量体系可以大大提高质量体系的运行效果，并可以为职责分派、查证文件的贯彻情况、预防和纠正不合格等提供客观证据。