恒安集团战略分析.ppt
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企业SWOT分析案例PPT(35张)全文
延时符
P-政策/法律
E-经济
S-社会环境
T-技术
OT分析方法
◆政府稳定性◆劳动法◆贸易法◆税收政策◆经济刺激方案◆行业性法规等
◆经济周期◆GNP趋势◆利率/汇率◆货币供给◆通货膨胀◆失业率◆可支配收入◆经济环境◆成本
◆市场需求增长强劲◆竞争对手陷入困境◆生活方式的变化◆教育水平◆消费方式/水平◆区域特性
劣势（ Weakness ）
■ Q-品质(安全性、稳定性、可靠性) ■ C-成本/价格 ■ D/D-产量/效率/交付能力 ■ D/L-产品研发/技术 ■ M-人才/设备/物/方法/测量 ■ S-销售/服务
成功应用SWOT分析法的简单规则：
进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识。
进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景。
进行SWOT分析的时候必须考虑全面。
进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手。
保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析。
替代品的功能
替代品的威胁
延时符
波特五力模型分析
客户
选择优质的客户，是非常重要的：
客户产品的市场占有率
在客户采购中的份额比例
客户的议价能力
客户的信誉、拖欠款
客户的产品营利能力
客户向后整合的力量等
1
3
5
2
4
6
延时符
波特五力模型分析
供应商
选择优质的供应商，同等也非常重要
供应商的价格
供应商的品质、服务水平
S
W
O
T
企业SWOT分析案例
| 优势 | 劣势 | 机会 | 威胁 |
延时符
P-政策/法律
E-经济
S-社会环境
T-技术
OT分析方法
◆政府稳定性◆劳动法◆贸易法◆税收政策◆经济刺激方案◆行业性法规等
◆经济周期◆GNP趋势◆利率/汇率◆货币供给◆通货膨胀◆失业率◆可支配收入◆经济环境◆成本
◆市场需求增长强劲◆竞争对手陷入困境◆生活方式的变化◆教育水平◆消费方式/水平◆区域特性
劣势（ Weakness ）
■ Q-品质(安全性、稳定性、可靠性) ■ C-成本/价格 ■ D/D-产量/效率/交付能力 ■ D/L-产品研发/技术 ■ M-人才/设备/物/方法/测量 ■ S-销售/服务
成功应用SWOT分析法的简单规则：
进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识。
进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景。
进行SWOT分析的时候必须考虑全面。
进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手。
保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析。
替代品的功能
替代品的威胁
延时符
波特五力模型分析
客户
选择优质的客户，是非常重要的：
客户产品的市场占有率
在客户采购中的份额比例
客户的议价能力
客户的信誉、拖欠款
客户的产品营利能力
客户向后整合的力量等
1
3
5
2
4
6
延时符
波特五力模型分析
供应商
选择优质的供应商，同等也非常重要
供应商的价格
供应商的品质、服务水平
S
W
O
T
企业SWOT分析案例
| 优势 | 劣势 | 机会 | 威胁 |
延时符
战略分析战略定位ppt76
环境变化直接影响供应商的数量、类型及其产品和供 货成本。例如，政治、法律环境变化影响供应商行业 的结构和竞争动态，而税收政策、直接补贴和进出口 限额可能帮助或限制供应商的有关经营行为及其竞争 强度。
环境变化的影响
（四）环境变化对产品替代的影响 环境变化会导致产品替代，如晶体管取代电子管、彩显管取代黑
产销率 ％ 96.6 103.8 101.2 98.1 98.3 97.9 95.8 99.6
年末库存比 年初增长％ 30.7 -23.1 -13.7 26.2 31.7 23.4 22.5 28.0
2000年家电行业生产集中度
行业 彩电
市场集中 龙头企业
度(C4)%
62
TCL、长虹、康佳、海尔
冰箱 51.6
专门为支持某一特定的团队生产而进行的持久性投资，若改为他用，其 资产价值将大跌。专用性是资产缺乏从一种用途转移到另一种用途的可 转移性。
－通用性：是专用性的对立面，通用性资产能够在任何行业或任何业务中使 用。如资金、办公设备。
可分割性：指的是剩余资产的可否分割性问题。可分割如：资金、设备、 材料、富余人员；不可分割，如销售人员的季节性剩余、专用设备生产 能力过剩等
同时会大力介入上下游产业，包括机场、酒店以及旅游景点。
环境变化的影响
（二）环境变化对顾客行为的影响
环境变化也能显著影响企业消费者的多少、特性和行 为。例如，在长时期内，人口及其购买力几乎影响所 有市场的大小和潜力。再如人口老龄化，老年人用品 市场、养老服务市场正在形成和扩大。
（三）环境变化对供应商的影响
成长性——行业的生命周期
行业生命周期的四个阶段：
市
-10%<K<10%
环境变化的影响
（四）环境变化对产品替代的影响 环境变化会导致产品替代，如晶体管取代电子管、彩显管取代黑
产销率 ％ 96.6 103.8 101.2 98.1 98.3 97.9 95.8 99.6
年末库存比 年初增长％ 30.7 -23.1 -13.7 26.2 31.7 23.4 22.5 28.0
2000年家电行业生产集中度
行业 彩电
市场集中 龙头企业
度(C4)%
62
TCL、长虹、康佳、海尔
冰箱 51.6
专门为支持某一特定的团队生产而进行的持久性投资，若改为他用，其 资产价值将大跌。专用性是资产缺乏从一种用途转移到另一种用途的可 转移性。
－通用性：是专用性的对立面，通用性资产能够在任何行业或任何业务中使 用。如资金、办公设备。
可分割性：指的是剩余资产的可否分割性问题。可分割如：资金、设备、 材料、富余人员；不可分割，如销售人员的季节性剩余、专用设备生产 能力过剩等
同时会大力介入上下游产业，包括机场、酒店以及旅游景点。
环境变化的影响
（二）环境变化对顾客行为的影响
环境变化也能显著影响企业消费者的多少、特性和行 为。例如，在长时期内，人口及其购买力几乎影响所 有市场的大小和潜力。再如人口老龄化，老年人用品 市场、养老服务市场正在形成和扩大。
（三）环境变化对供应商的影响
成长性——行业的生命周期
行业生命周期的四个阶段：
市
-10%<K<10%
企业战略分析方法ppt课件
(4)企业要对自己一系列经营业务进行战略评价，仅仅依 靠市场增长率和相对市场份额是不够的．还需要行业的 技术等其他指标。
25
二、通用矩阵
（一）基本原理
（二）矩阵图解
（三）分析方法 （四）通用矩阵的局限
26
（一）基本原理
通用矩阵，又称行业吸引力矩阵或GE矩阵．相对于 波士顿矩阵，通用矩阵有了很大的改进，在两个坐 标轴上都增加了中间等级，增多了战略的变量。这 不仅适用于波士顿矩阵所能适用的范围，而且对需 求、技术寿命周期曲线的各个阶段以及不同的竞争 环境均可适用。九个区域的划分，更好地说明了企 业中处于不同地位经营业务的状态，使企业可以更 为有效地分配其有限的资源。
把握可能出现的机会和威胁。虽然没有固定的数目，但 以不超过8个关键点为宜。 3、根据企业的资源组合状况，确认企业的关键能力 （优势）和受到的关键限制（劣势），同样，关键点最 好不超过8个。
10
4、用与通用矩阵类似的方法，对所列出的 外部环境和内部条件的各关键因素逐项打 分，然后按因素的重要程度加权并求其代 数和。
32
（四）通用矩阵的局限
通用矩阵虽然改进了波士顿矩阵，但它只 提出了一般性的战略思考，不能有效地说 明一些新的经营业务在新的行业中得到发 展的状况。
33
三、产品／市场演变矩阵
（一）基本原理 （二）矩阵图解 （三）分析方法 （四）判断产品合理性的原则 （五）产品结构调整 （六）产品结构调整指标体系
29
影响经营业务竞争地位的因素，有相对市 场份额、市场增长、买方增长率、产品差 别化、生产技术、生产能力、管理水平等。 评估经营业务竞争地位的原理、同评估行 业吸引力的原理基本相同见图。
30
行业吸引力测定
25
二、通用矩阵
（一）基本原理
（二）矩阵图解
（三）分析方法 （四）通用矩阵的局限
26
（一）基本原理
通用矩阵，又称行业吸引力矩阵或GE矩阵．相对于 波士顿矩阵，通用矩阵有了很大的改进，在两个坐 标轴上都增加了中间等级，增多了战略的变量。这 不仅适用于波士顿矩阵所能适用的范围，而且对需 求、技术寿命周期曲线的各个阶段以及不同的竞争 环境均可适用。九个区域的划分，更好地说明了企 业中处于不同地位经营业务的状态，使企业可以更 为有效地分配其有限的资源。
把握可能出现的机会和威胁。虽然没有固定的数目，但 以不超过8个关键点为宜。 3、根据企业的资源组合状况，确认企业的关键能力 （优势）和受到的关键限制（劣势），同样，关键点最 好不超过8个。
10
4、用与通用矩阵类似的方法，对所列出的 外部环境和内部条件的各关键因素逐项打 分，然后按因素的重要程度加权并求其代 数和。
32
（四）通用矩阵的局限
通用矩阵虽然改进了波士顿矩阵，但它只 提出了一般性的战略思考，不能有效地说 明一些新的经营业务在新的行业中得到发 展的状况。
33
三、产品／市场演变矩阵
（一）基本原理 （二）矩阵图解 （三）分析方法 （四）判断产品合理性的原则 （五）产品结构调整 （六）产品结构调整指标体系
29
影响经营业务竞争地位的因素，有相对市 场份额、市场增长、买方增长率、产品差 别化、生产技术、生产能力、管理水平等。 评估经营业务竞争地位的原理、同评估行 业吸引力的原理基本相同见图。
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行业吸引力测定
恒大地产市场营销战略分析 PPT课件
灵敏的反应机制：在调控开始后不久，恒大地产就预感到楼市 将面临的寒冬，于是2010年5月6日恒大率先扛起降价大旗，全国40 几个在售楼盘统一8.5折促销。取得了明显的销售业绩，回笼了资金 。
8
SWOT分析
1.企业规模较大，市场占有率高 恒大集团是中国在建工程面积最大、进入省会城市最多的房地产企业。现已在全国50 多个主要城市拥有大型房地产项目100多个，覆盖中端、中高端、高端及旅游地产多个产品 系列。恒大也是中国土地储备最大的房地产企业，项目所在城市基本为区域经济中心，住 宅刚性需求潜力巨大，经济规模及发展速度全国领先。 2.品牌优势 恒大实施精品战略，严格执行全过程精品标准。对内推行集团化紧密型管理体系，严 格控制产品质量；对外大规模整合各类优势资源，从规划设计、主题施工、园林设计、装 修装饰到材料设备都与国外300多家相关行业龙头企业建立合作联盟，成为中国房地产业的 领先品牌，因而在房地产市场成交非常低迷的情况下恒大产品依然能够持续大规模热销。 3.拥有一支优秀管理团队，专业人才储备充足 恒大拥有中国一流的领导管理团队及一流的管理模式，采用国际先进管理方法，并结 合多年实践经验，建立起了董事局、集团高管、地区公司高管三级管理体系，在企业运营 上采用集团化紧密型管理模式，由集团总部对地区公司进行统一管理。 4.项目质量过硬 恒大拥有中国一级资质的房地产开发公司、中国甲级资质的建筑设计研究院、中国一 级资质的建筑施工公司、中国甲级资质的建筑监理公司、中国一级资质的物业管理公司。
6
恒大地产营销的内部环境分析
1.恒大地产的营销状况
2010年国家调控政策出台不久，恒大地产马上做出反应， 恒大地产“全国40个在售项目全线8.5折优惠”。这是全国首家明 确表态折价销售的房产公司，引起了市场的强烈震动，部分犹 豫不决的消费者开始蠢蠢欲动，部分开发商紧随其后相继效仿 。在大趋势未明之前，恒大采取低价入市，现金为王的举措不 失为明智之举。同时该举动为其取得连号的销售业绩也为其庞 大的土地储备提供了资金支持。到了2011年不少房地产公司因 为资金链断裂而无法度过调控的寒冬，要么破产要么被兼并。 而恒大全年原定的销售目标仅仅为700亿元，但是却仅用10个月 就顺利的完成了全年任务。在逆市环境下2011年还实现销售803 亿，蝉联在香港上市的内地房企冠军。恒大销售目标完成率达 到114.8%，同比增长了59.4 %。由此可见恒大的销售状况还是相 当可观的。
8
SWOT分析
1.企业规模较大，市场占有率高 恒大集团是中国在建工程面积最大、进入省会城市最多的房地产企业。现已在全国50 多个主要城市拥有大型房地产项目100多个，覆盖中端、中高端、高端及旅游地产多个产品 系列。恒大也是中国土地储备最大的房地产企业，项目所在城市基本为区域经济中心，住 宅刚性需求潜力巨大，经济规模及发展速度全国领先。 2.品牌优势 恒大实施精品战略，严格执行全过程精品标准。对内推行集团化紧密型管理体系，严 格控制产品质量；对外大规模整合各类优势资源，从规划设计、主题施工、园林设计、装 修装饰到材料设备都与国外300多家相关行业龙头企业建立合作联盟，成为中国房地产业的 领先品牌，因而在房地产市场成交非常低迷的情况下恒大产品依然能够持续大规模热销。 3.拥有一支优秀管理团队，专业人才储备充足 恒大拥有中国一流的领导管理团队及一流的管理模式，采用国际先进管理方法，并结 合多年实践经验，建立起了董事局、集团高管、地区公司高管三级管理体系，在企业运营 上采用集团化紧密型管理模式，由集团总部对地区公司进行统一管理。 4.项目质量过硬 恒大拥有中国一级资质的房地产开发公司、中国甲级资质的建筑设计研究院、中国一 级资质的建筑施工公司、中国甲级资质的建筑监理公司、中国一级资质的物业管理公司。
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恒大地产营销的内部环境分析
1.恒大地产的营销状况
2010年国家调控政策出台不久，恒大地产马上做出反应， 恒大地产“全国40个在售项目全线8.5折优惠”。这是全国首家明 确表态折价销售的房产公司，引起了市场的强烈震动，部分犹 豫不决的消费者开始蠢蠢欲动，部分开发商紧随其后相继效仿 。在大趋势未明之前，恒大采取低价入市，现金为王的举措不 失为明智之举。同时该举动为其取得连号的销售业绩也为其庞 大的土地储备提供了资金支持。到了2011年不少房地产公司因 为资金链断裂而无法度过调控的寒冬，要么破产要么被兼并。 而恒大全年原定的销售目标仅仅为700亿元，但是却仅用10个月 就顺利的完成了全年任务。在逆市环境下2011年还实现销售803 亿，蝉联在香港上市的内地房企冠军。恒大销售目标完成率达 到114.8%，同比增长了59.4 %。由此可见恒大的销售状况还是相 当可观的。
卫生巾市场分析[1]
![卫生巾市场分析[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/f0543834cc22bcd127ff0c7c.png)
- 正在来月经的13-49岁的女性 - 每次行经都会使用卫生巾 - 从事非相关行业 - 在过去6个月内没有参加过任何市场研究
l 组成：
PPT文档演模板
卫生巾市场分析[1]
研究设计 （续）
l 研究覆盖范围（草案）：
我们建议此次研究应包括以下内容： 生活模式
- 兴趣和习惯
ü 平时有什么爱好 ü 有什么休闲活动等等
- 产品与心理因素的关系
PPT文档演模板
卫生巾市场分析[1]
研究设计 （续）
l 研究覆盖范围（草案）： 对品牌的感觉
- 品牌形象与个性
ü 对恒安旗下产品以及主要竞争对手的看法 ü 各品牌之间在产品特性以及品牌形象方面的优劣势
- 偏好的品牌及原因
ü 最喜欢的品牌/产品/类型 ü 为什么最喜欢这个品牌/产品/类型
场合
- 对产品的综合评价（正面的意见/负面的意见）
PPT文档演模板
卫生巾市场分析[1]
研究设计 （续）
l 研究覆盖范围（草案）：
对卫生巾的态度
- 对产品优点的评价
ü 从哪些方面来评价某个产品/品牌是好或是不好
- 选择品牌的标准
ü 价钱 ü 产品类型 ü 产品的多样性 ü 产品质量 ü 广告 ü 促销 ü 品牌形象等等
研究设计 （续）
l 研究覆盖范围（草案）：
为了保证访问质量，我们建议访问长度以不超过45分钟为宜。
种类资料
- 种类/品牌/类型的认知情况
ü 知道哪些产品（卫生巾、棉条、护垫等） ü 不同产品各知道哪些品牌？ ü 不同产品各种类型的认知（日用/夜用、直条/护翼等）
- 使用率，使用场合与行为
ü 不同产品（卫生巾、棉条、护垫等）的使用率和使用场合 ü 不同品牌的使用率和使用场合 ü 不同产品类型（日用/夜用、直条/护翼等）的使用率和使用
l 组成：
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卫生巾市场分析[1]
研究设计 （续）
l 研究覆盖范围（草案）：
我们建议此次研究应包括以下内容： 生活模式
- 兴趣和习惯
ü 平时有什么爱好 ü 有什么休闲活动等等
- 产品与心理因素的关系
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卫生巾市场分析[1]
研究设计 （续）
l 研究覆盖范围（草案）： 对品牌的感觉
- 品牌形象与个性
ü 对恒安旗下产品以及主要竞争对手的看法 ü 各品牌之间在产品特性以及品牌形象方面的优劣势
- 偏好的品牌及原因
ü 最喜欢的品牌/产品/类型 ü 为什么最喜欢这个品牌/产品/类型
场合
- 对产品的综合评价（正面的意见/负面的意见）
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卫生巾市场分析[1]
研究设计 （续）
l 研究覆盖范围（草案）：
对卫生巾的态度
- 对产品优点的评价
ü 从哪些方面来评价某个产品/品牌是好或是不好
- 选择品牌的标准
ü 价钱 ü 产品类型 ü 产品的多样性 ü 产品质量 ü 广告 ü 促销 ü 品牌形象等等
研究设计 （续）
l 研究覆盖范围（草案）：
为了保证访问质量，我们建议访问长度以不超过45分钟为宜。
种类资料
- 种类/品牌/类型的认知情况
ü 知道哪些产品（卫生巾、棉条、护垫等） ü 不同产品各知道哪些品牌？ ü 不同产品各种类型的认知（日用/夜用、直条/护翼等）
- 使用率，使用场合与行为
ü 不同产品（卫生巾、棉条、护垫等）的使用率和使用场合 ü 不同品牌的使用率和使用场合 ü 不同产品类型（日用/夜用、直条/护翼等）的使用率和使用
对恒安集团和宝洁公司战略管理的比较分析（共五篇）
对恒安集团和宝洁公司战略管理的比较分析（共五篇）第一篇：对恒安集团和宝洁公司战略管理的比较分析对恒安集团和宝洁公司战略管理的比较分析所谓的企业战略管理就是指，企业如何在瞬息万变的市场竞争中生存和发展，并且做出全面的、长远的发展对策。
战略管理就是一个企业的发展策略。
只有战略定位准确企业才能抓住机遇，顺应时代潮流，加快发展速度，使自己立于不败之地。
企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用该企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。
企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施，直至达到企业战略总目标的全过程。
战略企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用该企业的人、财、物等资源，以达到优管理涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题。
诸如企业的经营方向、市场开拓、产品开发、科技发展、机制改革、组织机构改组、重大技术改造、筹资融资，等等。
美国战略管理学家C．Hofer和D．Schendel的对“战略”的定义是：战略是企业目前的和计划的资源配置与环境相互作用的基本模式。
该模式表明企业将如何实现自己的目标。
战略管理则是依据企业内外环境变化制定战略、实施战略，并根据结果评价和反馈来调整、制定新战略的过程。
中国企业的发展已经进入战略制胜阶段。
实施战略管理是企业在市场竞争中生存和发展的需要，企业必须有自己清晰的切实可行的发展战略；其次，实施战略管理是企业做强、做大的关键，根据市场发展需求，不断对企业业务模块、资源、组织架构等进行战略性调整，使企业资源得到合理化合理配置。
对于多元化经营的企业来说，战略选择解决两个基本的战略问题：一是企业的经营范围或战略经营领域，二是企业在某一特定经营领域的竞争优势。
一般情况下，企业会制定出完成战略目标的多种战略方案，然后对每种方案进行鉴别和评价以选出适合的方案。
一个企业的成功与否取决于企业管理水平的高低，而企业管理水平的高低又取决于企业管理层能否根据自己的资源和能力，制定出适合的战略，充分利用自身的核心能力，采取有力的战略行动，取得竞争优势。
七度空间策划
跨国性质的的国际大公 司和国内早先进入我国 卫生巾市场的企业
由于竞争十分激烈而后 从第一等级退下来的公 司和一些后来较晚进入 卫生巾市场的公司
一些地方性小规模企业
具有绝对优势
竞争力相对薄弱，但具 有一些地区优势部分地 区优势，
面对第一和第二层次的 公司基本不具备和它们 竞争的优势。
恒安集团，宝洁公司， 金佰利公司 ……
挑战
对 比 机遇
机遇﹥挑战
无忧PPT整理发布
微观市场环境分析
卫生巾是妇女们生命中的必需品，同时又是 快速消费品的一个分支。使用的数量多和频 率快。
无忧PPT整理发布
我国卫生巾发展现状
1.我国1980年代引进第一条卫生巾生产线，现已有300多家企 业，1000多条生产线，产品的类型也实现了多元化的发展满足 妇女的不同需求。
2.在国内一些消费能力较强的城市，如北京、上海、深圳等地， 国际品牌和国内品牌几乎平分天下。但在一些小城市和农村地 区，国内品牌的卫生巾产品占了绝大部分市场。国际品牌以品 牌打市场，参与划分市场的主要是：宝洁的护舒宝、尤尼佳的 苏菲、强生的娇爽、花王的乐而雅等。
3.从全国范围总体销量来看，目前国内品牌销量较国际品牌领 先。但国产卫生巾产品品牌杂、散，成千上百的厂家聚集其中， 生产规模大小不一。一些中小企业已被挤出市场，几大品牌竞 争日趋激烈。而福建恒安集团公司的安尔乐牌卫生巾却是排在 前头的。
二、主题导入
1．追本溯源
企业原本的诉求点是：我的舒服我来定。主要从产品的功能性 做卖点，让消费者们对“舒适”产生更多的联想。
2．新鲜主题：我玩得最美！
现代女性喜欢玩乐，特别是青春少女们活泼好动、好奇、爱
尝试、爱冒险而又崇尚个性。“玩美主义”最想体现的是“我
企业战略分析(ppt 31页)
6
3.2.2、新进入企业的 潜在进入威胁分析
进入障碍分析
明显的规模经济作用：汽车、电信等； 独特的产品差异：安利、宝洁等； 对资本量的要求； 较高的转移成本； 产业内企业对分销渠道的支配；
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7
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规模经济之外的成本优势（如采用 独特的产品生产工艺，取得独一无 二的获取原料的有利途径，新材料 等）；
买方后向一体化的可能性
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3.2.5、替代品分析
替代品是指能提供相同功能的产品， 替代品影响需求弹性
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3.3、运营环境分析
运营环境分析主要包括竞争者分析 和市场分析。
2021/2/9
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3.3.1、主要竞争者分 析
主要竞争者分析包括主要竞争者目 标分析、主要竞争者假设分析、主 要竞争者目前战略分析和主要竞争 者潜在能力分析等四个方面的内容。
政府政策支持；如电信业的不对称 管制
产业内企业的共同抵制
8
典型的潜在进入者分 析
具有克服进入障碍能力的企业 存在与产业内企业明显协同作用的
企业；如对海外分销渠道的利用、 对研究开发结果的共享 将对产业的投资视为其战略发展过 程的企业 有可能并有压力进行纵向一体化的 企
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主要竞争者目标分析
推断竞争者的战略发展方向和可能 采取的行动，从而在战略管理一开 始就能针对主要竞争者的可能行动 设计应付的方法
可以了解对手竞争动力的来源、竞 争动力的表现形式、竞争者的长期 综合目标和目标的结构
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22
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对手的财务目标及财务目标的内部 权衡要求：该目标涉及到企业可能 设立的有关发展速度和进攻强度的 具体目标，以及企业业务构成的改 变
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潜在进入者的威胁 规模经济
随着中国整体生活水平提高及人民卫生意识不断加强，加 上城市化和市场化进程加快，未来，恒安集团将贯彻以质取 胜的经营方针，通过不断提升技术，改善产品质量及优化产 品组合，抓紧市场的机遇。
潜在进入者的威胁 销售渠道的扩展
恒安集团将积极拓展销售网络，加大宣传及促销活动的力 度，提升集团的品牌影响力及进一步扩大市场占有率，从而 巩固集团在个人卫生用品行业的领先地位，并确保业务稳健 增长，为股东创造更高的价值。
1993年，推出卫生巾升级产品-“安尔乐”品牌护翼型卫生巾。
1996年，推出“安儿乐”婴儿纸尿裤业务。
1997年，进军生活用纸行业，在湖南常德投资设立“恒安纸业"。
1998年，恒安国际集团有限公司在香港联交所挂牌上市。
1999年，以“安而康”为品牌，在国内率先推出成人纸尿裤业务。
企业历程
1985年，恒安实业有限公司创立，是全国最早生产卫生巾产品的企业之一，主要产品 为“安乐”卫生巾，至上世纪八十年代末，“安乐”卫生巾一枝独秀，占据全国卫生 巾市场40%的市场份额。
1991年，在全国战略要地铺设分厂，重庆建起第一家分公司。到2012年，恒安已在全 国14个省、市设立拥有40余家分公司，总资产达200多亿元。
2004年，恒安控股收购“香港威信药业公司"。
2008年，控股收购福建亲亲食品有限公司；全球著名的管理顾问公 司——美国博思公司进驻恒安，推行以目标管理为核心的“二次变 革”。
2009年，在公司全面推行卓越绩效管理体系；销售收入突破100亿港 币。
2010年，推进恒安纸业重庆和安徽芜湖造纸基地建设，到2012年五 大生活用原纸造纸产能达90万吨；与日本淳一株式会社合作，以“淳 一”为品牌，经营婴护理用品业务。
2、 潜量大，增速快
卫生巾是女性不可或缺的生活必需品，且随着经济的快速发展，生活水平的提 高，中国女性越来越追求精致生活，女性针对不同经期对卫生巾提出不同的需求。 迷你卫生巾正好适应了卫生巾市场的发展趋势。
3、 集中程度高，中高端市场竞争激烈
随着消费能力及观念的提高,消费档次逐渐上移,中高端的市场竞争日趋加 剧。 从竞争实力上看,国内极少企业是国际集团的对手,像恒安集团的只有屈指可数的 几家。迷你卫生巾市场初步被开发，消费者对迷你卫生巾的认知度不高，市场仍 一片空白，需要一个领军品牌为迷你卫生巾市场拟定标准，恒安集团应该着力严 把质量关，并且在卫生巾的生产技术上加以突破，在迷你卫生巾上占据领先优势。
行业环境之微观市场分析
1、 行业近况
金融危机对日用品消费冲击较小,近几年市场没有发生大的洗牌. 卫生巾 产品属于日用必需品,消费习惯是消费者选购的主导因素,因而在这个市场 中,各品牌的市场份额短期内没有发生什么戏剧性变化。卫生巾市场已经 趋于饱和，各品牌的市场份额保持稳定，难以获得大幅度增长。为此， 七度空间进行市场细分，根据消费群体的特点划分出两种产品系列—— 少女系列和优雅系列，另外于2007年首创迷你卫生巾，打开新的卫生巾 市场。七度空间以插画风格的“玩美”包装和舒适的产品体验，吸引青 春活力并有一定经济基础的女生成为它的忠诚消费者，在市场上累积了 一定的品牌知名度。
2011年6月7日，恒安国际入编恒生指数成分股。
2013年,恒安集团的销售收入突破200亿港币。
2014年,3月13日，恒安联手IBM启动第三次管理变革，旨在打造大数 据产业模式。
行业环境之宏观市场分析
1、 市场庞大
中国国家统计局近期发布数据显示，初步预计，2010年末全国总人口134,100 万人。其中，女性64445万 占48.5%。目前我国卫生巾消费者或潜在消费者有近 四亿人, 每年有 400 多万少女成为卫生巾新用户。根据商务部的数据统计，2010 年妇女卫生巾产量将达到 80 万吨 左右,销售收入约为 253 亿元。
2、 整体品牌营销成为制胜法宝
随着消费观念的变更,特别是竞争的加剧,市场细分越来越明显,但也存在 卫生巾产品同质化现象严重.于是整体品牌营销是否成功,成为能否打开市 场新 局面的关键。“七度空间”作为中国卫生巾十大品牌之一,想要抢占 更多的市场份额,就应更具一套行之有效品牌营销宝典,才能更上一层楼！
B. 公司依靠创新实现企业快速健康发展，2002年以来，先 后两次引进世界级管理顾问公司进驻企业推进管理变革， 此后十年间实现了经营业绩十几倍的增长。
C. 恒安国际集团有限公司于1998年12月8日在香港联合交易 所成功上市。2011年6月7日，恒安国际正式入编香港恒 生指数成分股。
主导产品
恒安旗下11大品牌(心相印、七度空间、安乐、安尔乐、 安而康、安儿乐、美媛春、亲亲、淳一、优选、品诺)恒 安产品系列其中以中国驰名商标"安尔乐"，以及"安乐"、" 安儿乐"、"安而康"等著名品牌为依托，生产与销售100多 个规格、品种的妇女卫生巾、婴儿纸尿裤和成人纸尿裤。 并代理销售非上市公司产品"心相印"高级纸巾系列。"安乐 "、"安尔乐"卫生巾，"安儿乐"婴儿纸尿裤，"心相印"纸巾 三大系列产品市场占有率连续多年居全国同行第一。
福 建 恒 安 集 团
恒安集团的简介 经营战略分析
行业分析 竞争战略分析
恒安集团的简介
A. 福建恒安集团有限公司创立于1985年，是最早进入中国 卫生巾市场的企业之一，是目前国内最大的生活用纸和妇 幼卫生用品制造商，在全国拥有40余家独立法人公司，拥 有固定资产200多亿元，生产和销售网络遍布全国：三大 主导产品-七度空间、安尔乐、安乐卫生巾，安儿乐婴儿 纸尿裤，心相印纸品其市场占有率连年居全国同行前茅。
2002年，全球著名的管理顾问公司——美国汤姆斯集团进驻恒安，携手推进企业的全 面管理变革，启动“恒安TCT行动”，立足于缔造中国顶级的家庭生活用品制造商， 恒安迈出了成就“百年恒安”的坚实步伐;收购江西吉安丽人堂日化公司，经营“美媛 春”化妆及洗涤用品业务。
2003年，推进纸业规模扩张，继湖南常德之后，在山东潍坊、福建晋江兴建生活用纸 原纸造纸基地。