企业战略管理第4章ppt课件
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战略管理4：内部环境分析
❖ 良好的企业文化是战略实施的保障和成功的关键。企业文化具有导 向、激励、凝聚、辐射和约束功能，它有利于激发员工的工作热情 和积极性，有助于企业各级管理人员有效地贯彻实施既定战略，从 而保障战略目标的实现。
❖ 良好的企业文化与战略能相互适应与协调，能使战略效果最佳化。 一方面，企业战略要与企业文化协调一致，不然企业文化就会成为 战略制定和实施的阻碍力量；另一方面，企业文化也需要不断地变 革和创新，使企业文化与战略更为协调一致。
企业文化渗透于企业各个职能部门和业务领域中，它对企业的经营 决策具有明显的影响，同时企业战略的制定与实施也总是发生在企 业的特定文化之中。
企业文化与企业战略具有密切的关系(如下页)：
企业战略管理
第4章 内部环境分析
企业文化与战略的关系
❖ 企业文化引导战略定位，良好的企业文化为战略的制定提供动力。 一般来言，企业战略是在企业价值观、经营理念等企业文化核心要 素所规范的总体经营思想、路线和方针的指导下产生的，也就是说 什么样的企业文化，将形成什么样的战略。
控制
行动或调整计划，以保证实际工作结果与计划预期相一致的管理 活动。具体包括：
质量控制、财务控制、库存控制、销售控制、成本控制等。
战略评价
企业战略管理
第4章 内部环境分析
3、市场营销
市场营销是确认、预见、创造和满足客户对产品和服务的需求过程， 基本上市场营销功能有如下七种，理解这些职能有助于战略制定者 识别和评价营销优势与劣势：
第3步：运用内部环境分析的工具，如价值链分析方法、构建内部因素 评价矩阵法、“雷达图”等，分析与评价企业每一内部战略要 素，并要求参与人对所认定的因素按重要性程度进行排序，以 确定哪些要素是企业的优势，哪些是劣势。
第4步：将上述内部环境分析的结果以一定的形式提供给战略制定部门 ，以便通过战略匹配工具进行战略方案的拟订与选择。
❖ 良好的企业文化与战略能相互适应与协调，能使战略效果最佳化。 一方面，企业战略要与企业文化协调一致，不然企业文化就会成为 战略制定和实施的阻碍力量；另一方面，企业文化也需要不断地变 革和创新，使企业文化与战略更为协调一致。
企业文化渗透于企业各个职能部门和业务领域中，它对企业的经营 决策具有明显的影响，同时企业战略的制定与实施也总是发生在企 业的特定文化之中。
企业文化与企业战略具有密切的关系(如下页)：
企业战略管理
第4章 内部环境分析
企业文化与战略的关系
❖ 企业文化引导战略定位，良好的企业文化为战略的制定提供动力。 一般来言，企业战略是在企业价值观、经营理念等企业文化核心要 素所规范的总体经营思想、路线和方针的指导下产生的，也就是说 什么样的企业文化，将形成什么样的战略。
控制
行动或调整计划，以保证实际工作结果与计划预期相一致的管理 活动。具体包括：
质量控制、财务控制、库存控制、销售控制、成本控制等。
战略评价
企业战略管理
第4章 内部环境分析
3、市场营销
市场营销是确认、预见、创造和满足客户对产品和服务的需求过程， 基本上市场营销功能有如下七种，理解这些职能有助于战略制定者 识别和评价营销优势与劣势：
第3步：运用内部环境分析的工具，如价值链分析方法、构建内部因素 评价矩阵法、“雷达图”等，分析与评价企业每一内部战略要 素，并要求参与人对所认定的因素按重要性程度进行排序，以 确定哪些要素是企业的优势，哪些是劣势。
第4步：将上述内部环境分析的结果以一定的形式提供给战略制定部门 ，以便通过战略匹配工具进行战略方案的拟订与选择。
企业战略管理教程(第二版)第04章
二、确定企业使命的必要性
1．明确企业发展方向 2．协调企业内外部的矛盾 3．帮助企业建立客户导向的思想 4．企业使命是企业战略制定的前提 5．企业使命是企业战略的行动基础
三、企业使命的构成要素
1．客户 ． 客户是企业的消费者或服务对象。使命表述要以客户为中心，客户或 消费者的需要决定企业的经营方向。 2．产品或服务 ． 企业生产、经销的主要产品或提供的主要服务项目是构成企业活动类 型的基本因素，企业经营成败的关键在于其产品或服务在市场上的销 路及收益。对企业产品的描述是引导顾客识别企业的重要因素。 3． 3．市场区域 市场区域即企业计划要开辟或参与竞争的地区。下面举例给出几个企 业使命中对市场区域的表述。 4．技术水平 ． 企业技术水平的定位能够反映企业所提供产品或服务的质量，有助于 明确企业的技术竞争力。 5．增长与盈利 ． 增长与盈利即企业是否能够及通过何种方式实现业务增长和提高盈利 水平，是表达企业盈利能力的信息。
6．企业的建设和发展目标 ． 这方面的指标有年产量增加速度、经济效益提高速度，企业生产规模 的扩大，生产用工作面积的扩大，生产能力的扩大，生产自动化、数 控化、信息化水平的提高以及企业管理水平的提高等。 7．市场目标 ． 市场是企业竞争的战场，市场目标是企业竞争的重要目标。常用的衡 量指标有：市场占有率、市场覆盖率、产品销售额、产品销售量、新 市场的开发和传统市场的渗透等。 8．企业的技术水平 ． 企业必须从现在行业中的实际技术水平出发，决定在未来战略期内的 技术状态。这方面的衡量指标有应完成的开发和创新项目、新产品开 发费用占销售额的百分比、新产品开发速度和新产品获得的专利数量 等。 9．人力资源的开发 ． 企业的发展不仅依赖于职工、技术人员的数量增加，还依赖于企业内 所有人员素质的提高。应注意对企业人员的培养，为职工提供良好的 发展机会，这不仅可以提高职工积极性，而且有利于企业吸引优秀的 人才，所以企业人力资源的开发应作为企业战略发展目标的一部分。
企业战略管理(第2版)第4章内部环境分析
现有的资源配置和整合存在什么问题， 应该如何改进才能够克服劣势或者构建、
2 发挥和强化竞争优势，以更有效地为现有的顾客创造价值。
如果企业需要适当地调整原有战略（例如增加产品或者扩大区域市场）， 企业
3 现有的资源与能力能否在新的产品或者新的市场上构建、发挥和强化核心专长，
从而为潜在或者未来的顾客创造更大的价值。
价值链分析
企业通常都要进行专业分工，因此任何企业都必须清楚自己擅长从事哪些分工活动，理 解价值创造体系内分工合作的重要性，并依据自身资源和能力基础做出如下选择决策：
对于某项业务活 动，企业是自己完成还是外包（交由其他更具效率的 企业）？ 在价值链的各个环节上，谁可能是最好的合作伙伴？ 与每个合作伙伴建立什么样的关系（供应商还是战略联盟）？
第三节
企业资源分析
1.企业资源的分类
企业资源就是企业可以获取和整合的与企业价值创造活动有关的各种要素，包括有形 的和无形的、硬的和软的、财务的和非财务的要素。
人力资源
企业员工的数量、年龄、知识、专业和文化
实物资源 企业经营所需要的场所、设备的数量、分布和水平
有形资源 财务资源 企业内部和外部整合的各种财务资源
3 很快就会失去其战略价值。
不可替代。竞争对手很难用其他能力替代这种能力。很容易被替代的
4 能力其战略价值也很容易受到侵蚀。
2.核心专长的概念
核心专长的表述抓住了企业具有竞争力的本质：企业长期在特定的行业、 市场定位、经营方式或商业模式上持续投入、持续学习和持续创新。
1 核心专长是一个具有相对性或者适配性的概念
基于外部环境分析，企业战略管理者 2 决定对现有战略进行重大改变，包括
经营方式、竞争定位、行业范围或者 市场范围等。
企 业 战 略 管 理 课 程：第四章 愿景、使命与战略目标
费者、社区和环境等方面的社会责任；企业不仅要承担法律、行政等方面 的强制义务，还需承担道德、慈善方面的自愿行为。
第四章 愿景、使命与战略目标
企
美德
业
责任
社任
金
法律
字
责任
塔
经济 责任
第四章 愿景、使命与战略目标
社会责任的动因 经济学视角：利益相关者理论
企业对利益相关者必须承担包括经济责任、法律责任、道德责任、慈善责任在 内的多项社会责任。
第四章 愿景、使命与战略目标
使命的构成要素
企业目的 经营理念 经营范围 企业定位 公众形象 利益群体
第四章 愿景、使命与战略目标
• 愿景、使命与价值观的相互关系：
愿景
反映 使命
指导
反映
核心价值观
指导
第四章 愿景、使命与战略目标
4、商业伦理和社会责任 商业伦理（business ethics）也称企业伦理，是指蕴涵在企业生产、经营、管 理及活动中的伦理关系、伦理意识、伦理准则与伦理活动的总和。
企业战略管理课程
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第四章 愿景、使命与战略目标
1、企业哲学、宗旨、理念、核心价值观 2、愿景 3、使命 4、商业伦理和社会责任 5、战略目标 6、战略导向与使命驱动
第四章 愿景、使命与战略目标
1、企业哲学、宗旨、理念、核心价值观 企业哲学 企业经营的信念.价值观.行为准则. 职工与企业的关系；企业与外部的关系；内部 工作关系；企业与社会的关系；企业与国家的关系；企业对人才、技术等的观念。
第四章 愿景、使命与战略目标
最高管理层
员 工 管
存在 理由
文
理 过
化
程
战略
第四章 愿景、使命与战略目标
企
美德
业
责任
社任
金
法律
字
责任
塔
经济 责任
第四章 愿景、使命与战略目标
社会责任的动因 经济学视角：利益相关者理论
企业对利益相关者必须承担包括经济责任、法律责任、道德责任、慈善责任在 内的多项社会责任。
第四章 愿景、使命与战略目标
使命的构成要素
企业目的 经营理念 经营范围 企业定位 公众形象 利益群体
第四章 愿景、使命与战略目标
• 愿景、使命与价值观的相互关系：
愿景
反映 使命
指导
反映
核心价值观
指导
第四章 愿景、使命与战略目标
4、商业伦理和社会责任 商业伦理（business ethics）也称企业伦理，是指蕴涵在企业生产、经营、管 理及活动中的伦理关系、伦理意识、伦理准则与伦理活动的总和。
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第四章 愿景、使命与战略目标
1、企业哲学、宗旨、理念、核心价值观 2、愿景 3、使命 4、商业伦理和社会责任 5、战略目标 6、战略导向与使命驱动
第四章 愿景、使命与战略目标
1、企业哲学、宗旨、理念、核心价值观 企业哲学 企业经营的信念.价值观.行为准则. 职工与企业的关系；企业与外部的关系；内部 工作关系；企业与社会的关系；企业与国家的关系；企业对人才、技术等的观念。
第四章 愿景、使命与战略目标
最高管理层
员 工 管
存在 理由
文
理 过
化
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战略
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度和贡献大小。
4）目标还可以创造企业良好的声誉
企业要创造良好的声誉，除了它的产品物美
价廉外，还要得到社会的信任，如产品安全可靠、
质量有保证、服务好等。
3、内容
企业的经营目标应包括以下内容：
1）对社会贡献目标
包括产品品种、产量、上交利税、降低能耗、
保护环境等方面。
2）市场目标
包括新市场的开发（国内、国际市场）、传统
些，必须运用现代化的工具――电子计算机。
4、管理人员专业化
管理人员专业化就是由各方面的专家来管理企
业。在一个现代化企业中，从设计、工艺、设备、
制造到质量管理、供应、销售、经济核算等都已
发展成为一门独立的学科，并创造了许多专业性
的技术和方法，这种管理工作的专门化，必须要
求管理人员的专业化。
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2）功能不同 管理的职能是计划、组织、指挥、控制和协
调；经营的职能主要是预测、决策和市场开发，
发现和创造有利于自己生存和发展的机会。
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3）工作重点不同 管理是按照经营决策既定的目标方针和策略
正确处理和协调企业内部之间人与人、人与物、 物与物之间的关系，经营则是围绕企业的发展着 眼于市场和用户，处理好企业内部条件、企业目 标与企业外部环境之间的关系，使它们达到一种 动态平衡。
管理的准确化，就是要求企业各项经营管理工 作，大到企业的决策，小到一项统计资料，都必 须力求准确无误。
管理的最优化，就是搞一个项目，设计一种产 品，或者采购一批材料，往往有多种方案进行比 较，从中选择最优方案，以较少的人力、物力消 耗，取得较大的经济效益。
管理的文明化，就是要求企业不仅要有好的厂 房、设备，还要有良好的工作环境。要不断改善 工作环境和劳动条件，杜绝工伤事故的发生，做 到文明生产和安全生产。
企业战略管理 第四章：企业总体战略选择
企业战略管理第四章：企业总体战略选择第四章：企业总体战略选择企业总体战略又称为公司战略或主战略，他是对企业全局的长远谋划，由其最高管理层负责制定和组织实施。
他主要解决企业的经营范围、方向和道路问题。
在战略选择时，具体考虑以下几点：1、企业是否应当扩张、收缩或维持现状不变；2、假若企业要扩张，是通过内部发展还是通过外部收购、合并或合资经营；3、企业应当集中从事现有产业的经营，还是涉足与其他产业。
企业的总体战略多种多样，如果从经营方向来看，可分为稳定型战略、增长型战略和扩张型战略三大类。
第一节：稳定型战略一、稳定型战略的概念及特征1、概念：稳定型战略是在企业内外环境约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平的战略。
按照稳定型战略，企业目前所遵循的经营方向及其正在从事经营的产品和面向的市场领域、企业在其经营领域内所达到的产销规模和市场地位都大致不变。
2、特征：⑴企业对过去经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目标。
⑵企业在战略规划期内所追求的绩效按大体比例递增。
⑶企业准备以过去相同的或基本相同的产品和劳务服务于社会，在产品上的创新较少。
二、稳定型战略的适用性稳定型战略主要依据于前期战略，因而其前提是企业过去的战略是成功的。
当市场需求及行业结构相对稳定时，企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少，即可采用稳定型战略；有时由于企业由于自身资源不足，而不得不采用相对保守的稳定型战略。
1、外部环境的相对稳定性会使得企业更倾向于稳定型战略。
⑴宏观经济在总体上保持总量不变或总量低速增长；⑵产业技术创新速度较慢，企业所处的产业技术相对成熟；⑶消费者对产品的需求偏好相对稳定；⑷企业（产品）处在其生命周期的成熟期阶段；⑸企业所处的行业的进入壁垒非常高或竞争格局非常稳定。
2、企业内部实力⑴当外部环境较好时，行业内部或相关行业市场需求增长，但企业自身由于资源不够充分，企业可以采取以局部市场为目标的稳定型战略；⑵当外部环境较为稳定时，资源较为充足的企业与资源相对较为稀缺的企业都应当采用稳定型战略；⑶当外部环境较为不利，资源丰富的企业可以采用一定的稳定型战略；对于那些资源不够充足的企业，如果他在某个细分市场上具有独特的竞争优势，则可以考虑采用稳定型战略，否则应实施紧缩型战略。
《企业战略管理教程(第二版)》第四章 公司战略选择
前向一体化战略 通过控制销售过 程和渠道，有利 于企业控制和掌 握市场，增强对 消费者需求变化 的敏感性，提高 企业产品的市场 适应性和竞争力
企业战略管理教程
（1）纵向一体化战略
适用条件包括： ①企业现有的供应商供应成本较 高或者可靠性较差而难以满足企 业对原材料、零件等的需求； ②供应商数量较少而需求方竞争 者众多； ③企业所在产业的增长潜力较大； 企业具备后向一体化所需的资金、 人力资源等；供应环节的利润率 较高；企业产品价格的稳定对企 业十分关键，后向一体化有利于 控制原材料成本，从而确保产品 价格的稳定。
企业战略管理教程
2. 密集型成长战略
• 密集型成长战略，也称为加强型成长战略，是指企业充分 利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地 位的战略 • 密集型成长战略主要包括三种类型：市场渗透战略、市场 开发战略和产品开发战略。
企业战略管理教程
示 例：市场渗透战略
企业战略管理教程
（1）市场渗透——现有产品和市场
（二）企业业绩与经营战略差距
（三）主要利益相关者与经营战略差距
企业战略管理教程
三、企业层面的差距分析
• 需要进行以下分析： （1）企业（总体）战略与企业的能力差距 分析；
（2）企业（总体）战略与企业业绩差距的分 析。
企业战略管理教程
• 【例1· 多选题】企业在具体战略选择之前，还要 进行差距分析。以下属于内部环境与经营战略差 距分析内容的有（ ）。 A.能力与经营战略差距 B.行业竞争对手与经营战略差距 C.企业业绩与经营战略差距 D.主要利益相关者与经营战略差距 『正确答案』ACD
适 用 情 况
企业战略管理教程
示 例：产品开发战略
企业战略管理教程
企业战略管理 第四章：企业总体战略选择
⑴给企业带来经营上的优势；
⑵在动态的环境竞争中，增长是一种求生的手段；
⑶扩大规模和销售可以使企业利用经济曲线或规模经济效益以降低生产成本；
⑷许多企业管理者把增长就等同于成功；
⑸增长快的企业容易掩盖其失误和低效率；
⑹企业增长越快，企业管理者就越容易得到升迁或奖励，这是由最高管理者或最高管理集体所持的价值观决定的。
第二节：增长型战略
一、增长型战略的概念及特征
1、概念：
增长型战略是一种使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。他以发展作为自己的核心内容，引导企业不断的开发新产品、开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。
2、特征：
⑴实施增长型战略的企业不一定比整个经济的增长速度快，但他们往往比其产品所在的市场增长得快。市场占有率的增长是衡量增长型战略的一个重要指标。
2、维持利润战略：
这是一种以牺牲企业未来发展来维持目前利润的战略，他注重短期效果而忽略长期利益，其根本意图是度过暂时性难关。因而往往在经济形势不太景气时采用。
3、暂停战略
即在一定时期内降低企业的目标和发展速度，以充分达到让企业积聚能量，为今后的发展作准备的功能。如购并初期的磨合。
4、谨慎实施战略
如果企业外部环境中某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，企业的某一战略决策就要有意识的降低实施进度，步步为营，这就是所谓谨慎实施战略。
容易受行业衰退的影响。
3、复合多样化
⑴概念：
这是一种增加与企业目前的产品或服务显著不同的新产品或服务的的增长战略。由于新增的产品或服务与原有的产品或服务无关，因此不能利用企业原有的专门技能和技术经验、设备或生产线等，所以这种战略又称为不相关战略。采用这种战略，一般就是跨国经营。
⑵在动态的环境竞争中，增长是一种求生的手段；
⑶扩大规模和销售可以使企业利用经济曲线或规模经济效益以降低生产成本；
⑷许多企业管理者把增长就等同于成功；
⑸增长快的企业容易掩盖其失误和低效率；
⑹企业增长越快，企业管理者就越容易得到升迁或奖励，这是由最高管理者或最高管理集体所持的价值观决定的。
第二节：增长型战略
一、增长型战略的概念及特征
1、概念：
增长型战略是一种使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。他以发展作为自己的核心内容，引导企业不断的开发新产品、开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。
2、特征：
⑴实施增长型战略的企业不一定比整个经济的增长速度快，但他们往往比其产品所在的市场增长得快。市场占有率的增长是衡量增长型战略的一个重要指标。
2、维持利润战略：
这是一种以牺牲企业未来发展来维持目前利润的战略，他注重短期效果而忽略长期利益，其根本意图是度过暂时性难关。因而往往在经济形势不太景气时采用。
3、暂停战略
即在一定时期内降低企业的目标和发展速度，以充分达到让企业积聚能量，为今后的发展作准备的功能。如购并初期的磨合。
4、谨慎实施战略
如果企业外部环境中某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，企业的某一战略决策就要有意识的降低实施进度，步步为营，这就是所谓谨慎实施战略。
容易受行业衰退的影响。
3、复合多样化
⑴概念：
这是一种增加与企业目前的产品或服务显著不同的新产品或服务的的增长战略。由于新增的产品或服务与原有的产品或服务无关，因此不能利用企业原有的专门技能和技术经验、设备或生产线等，所以这种战略又称为不相关战略。采用这种战略，一般就是跨国经营。
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标的方法与技术。
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导入性案例：阿里巴巴
自1999年成立以来，随着公司内外环境与顾客需求的快速 变化，阿里巴巴先后经历了诸多威胁与机会，公司的业务 范围、市场范围与管理模式一直在变化，但公司始终坚守 未变的就是明确和坚定的战略承诺。
秉承“让天下没有难做的生意”的宗旨，十几年以来，阿 里巴巴始终把中小企业的生存、成长和发展作为自身生存、 成长的根基和希望。
阿里巴巴的愿景是：构建未来的商务生态系统。让客户相 会、工作和生活在阿里巴巴，并持续发展最少102年。
对战略承诺的恪守，推动着阿里巴巴不断地创造奇迹。
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第4章 战略承诺、战略方向与战略目标
4.1 确定战略制定的任务 4.2 战略承诺 4.3 战略方向选择 4.4 企业的战略目标
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4.1 确定战略制定的任务
• 按照法律法规的关注程度，公司的利益相关集团可以分为 两类：一类是有合同约束的利益相关集团；另外一类是社 区利益相关集团。
• 与第一类利益相关集团相比，社区利益相关集团没有获得 同等程度的法律保护。因此，公司关于社会责任的政策对 于社会利益相关集团尤为重要。
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4.2 战略承诺
战略承诺的性质 战略承诺的内容 战略承诺的性质
• 对外部环境因素与企业内部因素进行逐一分析和分别匹配， 得到四大类战略方案。
内部因素 外部因素
机会（O）
威胁（T）
优势（S）
SO战略
凭借公司的优势，充分利 用外部环境所带来的各种 机会。
ST战略
利用公司的优势，尽量规 避外部环境所带来的各种 威胁。
劣势（W）
WO战略
通过各种方式弥补公司的 不足，以充分利用外部环 境带来的机会。
• 企业战略管理者还需要根据战略问题的性质，进一步明确 战略制定工作的性质。
• 内外环境分析与战略承诺及战略方向的确定存在着互为前 提的关系，战略管理者需要从动态的角度来解决这个逻辑 矛盾。
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明确战略制定工作的性质
• 首先，根据战略问题的性质判断战略制定 主要在哪个层次上展开，战略制定的主要 内容是什么，战略制定的任务应由谁来完 成。
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4.2 战略承诺
• 战略承诺是一个重要的战略要素，它是指企业基于自身的 资源和能力，并考虑到当前外部环境及其未来变化的趋势， 为了实现希望达到的长期战略目标而向顾客、供应商、企 业员工等利益相关者做出的长期承诺。
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组织的道德立场
• 组织的道德立场是指组织超出其对相关利益团体和社会承 担的最低限度义务的程度。组织的道德立场大约可以分为 四种：
1. 公司唯一的责任就是保证股东的短期利益，因此公司只需要满足 法律法规和公司治理框架规定组织应承担的最低义务要求。
2. 为了保证股东的长远利益，公司不仅应对股东承担责任，同时也 应该管理好与其他利益相关集团的关系。
力
高
C 保持其满意状态
D 重要参与者
图4-4 权力-关注程度矩阵
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商业道德规范的要求
• 从宏观层面来看，企业或其他组织在国内与国际社会中应 发挥怎样的作用？组织究竟应该自由发展，还是应当主动 成为社会的塑造者？这些都与组织所持的道德立场有关。
• 从企业层面来看，企业所面临的具体道德问题则与公司的 社会责任相关。也就是说，企业应在多大范围内超出公司 治理与法律法规所规定的最低限度的责任与义务以及如何 协调不同利益相关集团之间的利益冲突，这些均与公司的 社会责任相关。
第四章 战略承诺、战略方向与战略目标
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学习目标
• 了解确定战略制定任务所包含的主要内容。
• 理解战略承诺的性质、内容与表现形式， 能够识别与分析一个具体企业的战略承诺 及其构成。
• 领会宗旨陈述、愿景与战略意图之间的关 系。
• 理解基本战略的各种选择。
• 了解战略目标的类型与内容，理解有效战
略目标的基本要求，掌握制定企业战略目
• 取决于企业面临战略问题的 性质，制定企业战略有可能 自上而下涉及到企业战略承 诺、基本战略（战略方向）、 战略目标、公司或业务层战 略的调整。
• 战略调整可能发生的层次越 高，那么企业内部和外部环 境分析的范围就越广，反之 亦然。
.
4.1.2 构建解决问题的备选方案
• 将企业外部的各种机会、威胁和企业内部的优势、劣势列 举出来；
WT战略
通过各种方式弥补公司的 不足，以尽量规避外部环 境带来的威胁。
图4-2 SWOT分析矩阵
.
4.1.3 评价各种备选方案
利益相关者的要求 商业道德规范的要求 特定文化背景的要求
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利益相关者的要求：三类利益相关集团
.
利益相关者要求：权力——关注程度矩 阵
关注程度
低
高
权
低
A 略微关注
B 保持其知情状态
确定战略问题 构建解决战略问题的备选方案 评价各种备选方案
.
4.1.1 确定战略问题
• 战略问题是那些源自企业内部或外部关键环境因素的趋势 性变化，并且对企业现在和未来的发展具有重大、整体和 长期性影响的问题。
• 内外环境分析之后，企业战略管理者需要按照重大性、整 体性和长期性的原则，确定企业所面临的战略问题。
3. 公司的目标和战略应该更加明确地体现各利益相关集团的利益与 期望，这些利益和期望通常会超出发挥和公司治理所规定的最低 限度的义务。
4. 组织的目标是塑造社会，财务因素只是次要因素或限制性因素。
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公司的社会责任
• 公司的社会责任是指组织超出法规和公司治理所规定的对 利益相关集团应承担的最低限度的义务而采取的行动方式。
• 从个体层面看，商业道德涉及组织内部员工，尤其是战略 管理者的行为。
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特定文化背景的要求
• 企业战略管理者对战略备选方案的抉择最后还会受到企业 的价值观及其所嵌入的文化背景的影响。
• 企业战略管理者需要重视企业文化对企业战略选择，尤其 是战略执行的影响。
• 企业战略管理者还需要重视企业所嵌入的更大的组织场域 的文化影响，例如国家、民族、区域文化的影响，这种影 响将在很大程度上决定企业是否具有外部的合法性和可行 性。
• 其次，需要根据战略问题判断战略调整主 要发生在什么逻辑层次上。
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战略制定的内在逻辑
外部环境分析
内部资源能力 分析
相 对
战略承诺
扩 大
缩
外
小
是
部
外
调整
部
环 境
环 境
与
否
内
与
部
内
基本战略
资
部பைடு நூலகம்
源
资
是
能
源 能
调整
力 分
力
析
分
否
范
析
围
范
战略目标
围
是
调整
否
公司层或业务 层战略
图 4 -1 战 略 制 定 的 内 在 逻 辑