问题升级管理程序(含表格)
汽车配件行业问题报警升级流程图
建立公司内部各类问题升级的选择源自准及升级机制，关注重点问题，快速响应解决。
2、适用范围
适用于公司人员、安全、质量、物料供应、设备故障等异常问题。
3、升级流程
更改
记录
次数
日期
编制
审核
批准
实施日期
报告标准
项 目
生产
设备
质量
物流
①员工/②组长/③检验员/④业务员/⑤计划员⑥仓库保管
①班长/②材料保管/③工程师/④计划员
主管
部门
经理
公司
经理
顾客
质量异常
不合格品严重等级
A
类
发生时—②汇报
不合格品达到1件/响应时间10分钟—报①
不合格品累计达到2件/响应时间10分钟
不合格品累计达到3件/响应时间10分钟
不合格品累计达到5件/响应时间10分钟
不合格品超出遏制清单数量/上批次
B
类
发生时—②汇报
不合格品达到3件/响应时间10分钟—报①
不合格品累计达到5件/响应时间10分钟
不合格品累计达到10件/响应时间10分钟
不合格品累计达到20件/响应时间10分钟
不合格品超出遏制清单数量/上批次
C
类
发生时—②汇报
不合格品达到10件/响应时间10分钟—报①
不合格品累计达到15件/响应时间10分钟
不合格品累计达到20件/响应时间10分钟
不合格品累计达到20件以上/响应时间10分钟
发生时—③汇报
第1次警报/响应时间10分钟—报③
第2次警报/响应时间10分钟
第3次警报/响应时间10分钟
第4次警报/响应时间10分钟
生产计划
问题升级管理程序(含表格)
问题升级管理程序（IATF16949：2016）1.0目的建立和保持一个文件化的升级程序以解决公司生产活动中遇到的各种事态升级问题的处理。
2.0 范围适用于以下事态升级问题的处理：◆客户反馈/客户投诉◆不合格品处理（含制程、终检等过程发现的不合格品）◆供应商质量问题◆环境、安全事故及其它问题3.0客户反馈/客户投诉事态升级程序主责流程升级原因/升级内容输出质量工程师 质量工程师生产部/ 质量部/ 技术部总经理客户升级可能原因：未按照客户要求确认问题并给一个初步的回复召集公司各相关部门开会讨论，分析问题根本原因给客户回复对策 升级可能原因：1.未按客户要求的期限回复；2.报告内容不能满足客户要求3.改善周期太长，不能满足客户的交货要求升级可能原因： 1.对策执行性差，利用公司资源无法解决此问题。
2.对策执行的结果不好，没有从根本上解决此问题。
客户保证内容：请求客户技术人员现场深入指导，并与公司高层进行会谈。
客诉报告 客户反馈信息8D 报告会议记录 8D 报告8D 报告4.0不合格品处理事态升级程序（含制程、终检等过程发现的不合格品）主责流程升级原因/ 升级内容输出客诉报告 客户反馈信质量部在24小时内作出回复 是结束否跨部门会议总经理确认 客户支持 否 否是结束是结束结 束 是操作员 检验员生产组长 检验组长质量工程师质量经理 生产经理 技术经理 项目经理公司高层 客户操作员将不良状况反馈给生产组长， 检验员将不良状况反馈给检验组长升级可能原因：1.生产组长或检验组长不能做最终判定2.生产部对最终处置方式不满意3.判定标准不清晰质量工程师根据不良信息和接收标准判断是否可以接收升级可能原因：1.质量工程师不能做最终判定2.客户接收标准不够清晰质量工程师负责召集各部门评审，探讨不合格品的处置方式升级可能原因：各部门经理意见不能统一与客户进行沟通将不良信息反馈给客户，商谈让客户帮忙试做并确认试做效果。
内部不合格品单内部不合格品单内部不合格品单 评审记录与客户沟通的邮件5.0供应商质量问题事态升级程序主责流程升级原因/ 升级内容输出产品外观/尺寸不符合客户要求 质量工程师确认 是 结束否 各部门评审 客户支技 否 是结束结 束是检验员检验组长供应商质量工程师质量经理生产经理 技术经理 采购经理总经理供应商质量工程师 供应商检验员将不良状况反馈给检验组长升级可能原因：1.检验组长不能做最终判定2. 判定标准不清晰供应商质量工程师根据不良信息和接收标准判断是否可以接收升级可能原因：1.供应商质量工程师不能做最终判定2.客户接收标准不够清晰供应商质量工程师负责召集各部门评审，探讨不合格品的处置方式升级可能原因：各部门经理意见不能统一总经理给出最终处理意见供应商质量工程师通知供应商改善来料问题处理单来料问题处理单来料问题处理单 评审记录与客户沟通的邮件6.0环境、安全事故及其它问题主责流程升级原因/ 升级内容输出供应商来料外观/尺寸不符合客供应商质量工程师确认 是 结束否 各部门评审 总经理 否 是结束通知供应商改善 是 结 束发现者 组长 主管部门经理人事行政经理总经理政府相关部门发现者将问题反馈给直属上级升级可能原因：问题性质比较严重或是无法解决，必须要上报给部门经理部门经理提出解决方案，并根据事故性质严重性决定是否需要上报升级可能原因：问题性质比较严重或是无法解决，必须要上报人事行政部人事行政经理提出解决方案，并根据事故性质严重性决定是否需要上报升级可能原因：问题性质比较严重或是无法解决，必须要上报总经理总经理给出最终处理意见升级可能原因：问题性质比较严重，必须要上报政府相关部门事故报告事故报告事故报告事故报告事故报告7.0 相 关 文 件 退货及投诉处理程序 内部不合格品处理程序 供应商不合格品处理程序发生环境/安全事故及其它问题 部门经理确认 是 结束否 人事行政部 总经理 否 是结束上报政府相关部门 是 结 束应急准备与响应管理事故管理程序管理评审8.0 记录退货及投诉报告投诉退货报告.xls。
生产现场快速响应及问题升级流程
生产现场的快速响应及问题升级流程目录一、快速响应的理念及推行机制二、生产现场的快速反应三、停线报警升级流程一、快速响应的理念一种快速应对突发事件的一种企业文化理念。
快速响应突发事件信息交流升级流程应急预案快速：强调对于突发事件的速度响应：强调对于突发事情的应对机制1.1 快速响应的推行思路生产现场的快速反应•供应商问题•安全问题•生产问题•物流问题•质量问题•产线问题•员工问题快速反应例会•生产现场未解决问题•快速响应问题总结•问题解决效果评审1.2 快速响应的系统思维生产现场快速反应是一个这样的思维逻辑系统：对现场的问题的应急反应进行标准化。
现场有沟通跟升级的流程。
通过对所有问题使用标准记录格式，逐步培养问题解决原则意识。
通过每日会议促进沟通和知识分享。
从客户向上游传递问题鉴定，尽快解决内部问题并且防止再次发生。
2.1 什么是安灯•安灯是一种声光系统，它用于监控和沟通生产线的状况，它使用视听来提醒班组成员、班组长、物料人员、维修人员和管理人员。
•安灯系统在异常情况发生时既可以及时提供需要的帮助信息，又可以使人们对生产线作出快速响应。
2.2 安灯的地面标识固定停止位置开始增值作业可用站台时间的70%3: 报警音乐1: ANDON-呼叫触发器5: 安灯-目视板6：数据记录2: 报警灯4：设备故障2.3 安灯的设备MES系统如果你是操作人员，现场出现问题该怎么做？2.4 安灯的操作–管理人员（工段长以上）•拉动资源解决困难问题•监控停机时间•发现问题区域•确保问题解决且采取了永久性措施•跟踪和评估并系统地改善员工的安全、质量、产量、成本和工作环境2.5 安灯的优势及时反应问题提高制造工位质量显示工作量不平衡识别工序瓶颈口认识并减少浪费计算停线时间为操作工提供一种新的停线方式--到位停止功能. •为在线工人提供呼叫班组长的方法•实时显示生产线上生产，物料，质量，设备信息•用不同的音乐来提示上班，下班及休息时间并自动启停生产线•积累停线原因分析及历史记录数据的报表和打印拉动安灯是积极行为!!!Pulling the Andon cord is NOT A NEGATIVE !!!职责：生产现场管理采用区域负责制.各基地总经理：作为第一责任人对本区域内综合管理问题，跨区域管理问题进行衔接，并配备支持人员进行相应管理事务的推进和资源拉动；各区域的班组长、工段长、车间主任、部长：对所属区域发生的质量问题、设备问题、工艺问题、物料拉动问题等进行紧急处理，确保生产过程的平稳运行；质量问题的解决按照一线/二线问题分析机制，进行问题的跟踪解决。
事态升级控制程序(含表格)
德信诚培训网事态升级控制程序（IATF16949-2016/ISO9001-2015）1.0目的为了确保项目及生产制造过程具备满足客户需求和客户的项目里程碑要求，减少组织在履行合同时的风险和责任，特制定本程序。
2.0范围本程序适用于本公司新项目和生产制造过程.3.0术语无4.0管理职责4.1.产品开发部：负责新项目开发过程中事态升级的管理。
4.2.制造部：负责生产制造过程中事态升级的管理。
4.3.质保部：负责产品质量问题的事态升级管理。
4.4.采购部：负责采购过程的事态升级管理。
4.5.仓储部：负责物流过程的事态升级管理。
5.0工作程序程序职责输入流程输出内容说明负责V,支持S,通知IV：产品开发部质保部V：产品开发部质保部V：产品开发部制造部质保部V：产品开发部制造部质保部V：产品开发部制造部质保部V：产品开发部制造部质保部项目评估生产评估质量评估客户抱怨应急控制程序事态升级需求升级需求评估制定改进措施或启动应急行动措施落实评估效果确认事态升级的决策恢复正常工作程序内部通知单内部通知单内部通知单风险控制计划改进计划应急计划5.1事态升级的需求5.1.1产品开发部根据项目计划和产品和过程开发计划，进行风险评估，当评估的风险达到事态升级的级别时，以内部通知单的形式启动事态升级程序，进行事态升级时应有项目指定的事态升级责任人进行控制；5.1.2制造部进行生产过程、生产设备设施的风险评估，当评估的风险达到事态升级的级别时，由负责的工程师填写内部通知单进行事态升级5.1.3质保部评估产品质量、客户抱怨进行风险评估，当评估的风险达到事态升级的级别时，由质量工程师填写内部通知单进行事态升级5.1.4升级级别见本文件的附表一。
5.2事态升级评审5.3申请单由项目经理、制造部部长和质保部长进行评估和审核；5.4事态升级经过审核后，根据风险的级别升级到主管副总、总经理进行决策，并在申请单中说明决策的内容5.5问题处理5.5.1经过决策的事态升级申请单，根据决策的内容，由决策中指定的负责人组织会议，分析原因制定改进措施5.5.2根据风险的内容，启动应急计划5.6负责人组织对执行应急计划后的风险评估5.7当评估风险恢复到正常的控制范围内时，恢复到正常的工作程序中。
问题管理表格大全(原稿)
问题管理表格大全(原稿)
问题管理是一个组织或项目成功的关键。
通过使用问题管理表格，您可以跟踪问题，跟进解决方案，并确保问题不会影响到您的进度或目标。
下面是一些常见的问题管理表格，可供您参考：
1. 问题登记表格：用于记录所有的问题和相关细节，如问题描述、优先级、责任人等。
该表格可帮助您追踪问题的来源和处理进展。
2. 问题跟进表格：用于记录问题的处理过程，并跟踪解决方案和反馈。
通过这个表格，您可以清楚地了解问题的解决状态以及相关人员的反馈。
3. 问题优先级表格：用于确定问题的优先级，以便能够按照重要性进行处理。
该表格通常包括问题的紧急程度和影响范围，以便您能够合理安排解决方案的优先级。
4. 问题汇总表格：用于对所有的问题进行归类和总结。
通过这
个表格，您可以快速了解每个问题的情况，并找到相应的解决方案。
5. 问题解决方案评估表格：用于评估和比较不同解决方案的优
缺点。
该表格可帮助您选择最合适的解决方案，并确保问题得到有
效解决。
6. 问题闭环表格：用于确认问题的解决情况，并记录关闭问题
的日期和相关人员。
该表格可帮助您跟踪问题的解决进度，以及检
查问题是否真正得到解决。
这些表格可以根据您的具体需求进行调整和定制，以适应不同
项目或组织的问题管理过程。
通过合理使用这些问题管理表格，您
可以更好地管理和解决问题，确保项目或组织的顺利进行。
注意：
本文档提供的表格仅为参考，具体情况请根据实际需要进行调
整和修改。
完整的项目事态升级处理流程
公司主管副总（或总经理）
当项目组长在D级事态层次上不能有效解决问题时，公司主管副总（或总经理）应召集会议进行协调和处理，做出决策，如配备资源、协调其它部门支持、责令责任人限期整改、动用其它人员及资源解决此问题等。项目组长在《项目进度计划表》中用黄色标识问题的事项，并跟踪问题的解决进度。
如A级事态仍不能解决，经双方同意则可寻求第3方支持协助解决，最终仍不能解决时双方应确定项目延期、甚至取消项目开发，双方应根据原签订合同/协议规定做好后续处理工作。
会议纪要
补充合同/协议
项目
组长
项目组长应做好事态升级的启动、控制、处置、跟进记录，对处理过程和结果进行总结，持续完善新品开发流程，使问题得到有效解决，满足顾客要求。
当某一事项未按时完成或完成结果偏离目标时，项目组长应进行风险评估，确认此事是否会影响整体项目进度或对客户端带来不良影响，确定是否启动事态升级流程。一般项目工程师个人可自行解决的项目问题可不需启动事态升级流程。
项目进度计划表
项目组
启动事态升级流程首先从D级开始，若问题事项影响轻微，则由项目组长召集并主持会议，项目组成员分析问题发生原因，确定问题解决方案，落实责任人和完成期限。项目组长在《项目进度计划表》中用灰色标识出有问题的事项，并跟踪解决方案实施进度。
公司项目组应与顾客项目组就B级事态进行协商沟通，确定解决处理办法，必要时请顾客项目组成员到现场指导解决。双方协商结果应形成会议纪要，明确双方解决问题事项的要求、职责分工和进度要求。项目组长根据协商结果跟踪处理进度，对《项目进度计划》相应调整，用红色标识问题事项，对其它文件进行更改，并跟踪问题的解决进度。
3问题升级响应流程
1
流程
质量 检验员
2
检验班组长
3
工ห้องสมุดไป่ตู้级
4
车间级
5
总监级
6
生产副总级
编制：
质量确认站问题解决升级响应流程
项目内容
响应人
（1）检验过程中出现需报警的缺陷：A类问题1项、B类问题3项、C类问题5项；
生产班组长
（2）电话通知检验班组长；
检验班组长
（3）停线等待响应；
（1）判定能否马上处理缺陷；
生产班组长
（2）不能及时处理，用电话或对讲机升级上报等待处理；
检验班组长
（3）停线等待响应；
（1）各相关人员准时到问题出现工位处理缺陷问题；
生产工段长
（2）不能及时处理，用电话或对讲机升级上报等待处理；
工艺工程师
（3）停线等待响应；
代班主任
（1）各相关人员准时到问题出现工位处理缺陷问题；
技术质量主任
（2）不能处理升级上报，用电话或对讲机上报等待处理；
生产车间主任
（3）停线等待响应；
（1）各相关人员准时到问题出现工位处理缺陷问题；
质量技术总监
（2）协调各相关部门负责人到现场商讨解决对策；
生产总监
（2）不能及时处理，用电话或对讲机升级上报等待处理；
（4）停线等待响应；
相关人员准时到问题出现工位处理缺陷问题；
生产副总
响应时间
立刻 2Min 5Min 10Min 15Min 30Min
审核：
批准：
备注
事态升级管理程序
目的成立和保持一个文件化的升级程序以解决企业生产活动中碰到的各样局势升级问题的办理。
范围合用于以下局势升级问题的办理：◆客户反应/ 客户投诉◆不合格品办理（含制程、终检等过程发现的不合格品）◆ 供给商质量问题◆ 环境、安全事故及其余问题客户反应/ 客户投诉局势升级程序主责流程升级原由/升级内容输出质量工程师质量工程师生产部 /质量部 /技术部总经理客户客诉报告客户反应信质量部在 24 小时内作出答复否跨部门会议否总经理确认否客户支持是结束是结束升级可能原由：未依据客户要求确认问题并给一个初步的答复是结招集企业各有关部门开会议论，剖析问题根来源因束给客户答复对策升级可能原由：1.未按客户要求的限期答复；2.报告内容不可以知足客户要求3.改良周期太长，不可以知足客户的交货要求是结束升级可能原由：1.对策履行性差，利用企业资源没法解决此问题。
2.对策履行的结果不好，没有从根本上解决此问题。
客户保证内容：恳求客户技术人员现场深入指导，并与企业高层进行会商。
客诉报告客户反应信息8D 报告会议记录8D 报告8D 报告不合格品办理局势升级程序（含制程、终检等过程发现的不合格品）主责流程升级原由/升级内容输出操作员查验员生产组长查验组长质量工程师质量经理生产经理技术经理项目经理企业高层客户产品外观 / 尺寸不切合客户要求质量工程师确认否各部门评审否客户支技是结束操作员将不良情况反应给生产组长，查验员将不良情况反应给查验组长升级可能原由：1.生产组长或查验组长不可以做最后判断2.生产部对最后处理方式不满意3.判断标准不清楚是结质量工程师依据不良信息和接收标准判断能否能够束接收升级可能原由：1.质量工程师不可以做最后判断2.客户接收标准不够清楚是结质量工程师负责招集各部门评审，商讨不合格品的束处理方式升级可能原由：各部门经理建议不可以一致与客户进行交流将不良信息反应给客户，商谈让客户帮忙试做并确认试做成效。
内部不合格品单内部不合格品单内部不合格品单评审记录与客户沟通的邮件供给商质量问题局势升级程序主责流程升级原由/升级内容输出查验员查验组长供给商质量工程师质量经理生产经理技术经理采买经理总经理供给商质量工程师供给商供给商来料外观查验员将不良情况反应给查验组长/尺寸不切合客户要求升级可能原由：1.查验组长不可以做最后判断2.判断标准不清楚供给商质量工程师是结供给商质量工程师依据不良信息和接收标准判断是确认束否能够接收否升级可能原由：1. 供给商质量工程师不可以做最后判断2. 客户接收标准不够清楚各部门评审是结供给商质量工程师负责招集各部门评审，商讨不合束格品的处理方式否升级可能原由：各部门经理建议不可以一致总经理总经理给出最后办理建议是通知供给商改良供给商质量工程师通知供给商改良结束来料问题办理单来料问题办理单来料问题办理单评审记录与客户沟通的邮件环境、安全事故及其余问题主责流程升级原由/升级内容输出发现者组长主管部门经理人事行政经理总经理政府有关部门发生环境 / 安全发现者将问题反应给直属上司事故及其余问题升级可能原由：问题性质比较严重或是没法解决，一定要上报给部门经理部门经理确认是结部门经理提出解决方案，并依据事故性质严重性决束定能否需要上报升级可能原由：否问题性质比较严重或是没法解决，一定要上报人事行政部是结人事行政经理提出解决方案，并依据事故性质严重人事行政部性决定能否需要上报束否升级可能原由：问题性质比较严重或是没法解决，一定要上报总经理总经理总经理给出最后办理建议是升级可能原由：问题性质比较严重，一定要上报政府有关部门上报政府有关部门结束事故报告事故报告事故报告事故报告事故报告相关文件LCN-8P003 退货及投诉办理程序LCN-8P001内部不合格品办理程序LCN-8P008供给商不合格品办理程序LCN-EP-006 应急准备与响应管理LX-SP12-01 事故管理程序LCN-5P001管理评审记录LCN-8F004 退货及投诉报告。
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问题升级管理程序
（IATF16949：2016）
1.0目的
建立和保持一个文件化的升级程序以解决公司生产活动中遇到的各种事态升级问题的处理。
2.0 范围
适用于以下事态升级问题的处理：
◆客户反馈/客户投诉
◆不合格品处理（含制程、终检等过程发现的不合格品）
◆供应商质量问题
◆环境、安全事故及其它问题
3.0客户反馈/客户投诉事态升级程序
主责流程升级原因/升级内容输出
质量工程师 质量工程
师
生产部/ 质量部/ 技术部
总经理
客户
升级可能原因：未按照客户要求确认问题并给一个初步的回复
召集公司各相关部门开会讨论，分析问题根本原因给客户回复对策 升级可能原因：
1.未按客户要求的期限回复；
2.报告内容不能满足客户要求
3.改善周期太长，不能满足客户的交货要求
升级可能原因： 1.对策执行性差，利用公司资源无法解决此问题。
2.对策执行的结果不好，没有从根本上解决此问题。
客户保证内容：
请求客户技术人员现场深入指导，并与公司高层进行会谈。
客诉报告 客户反馈信息
8D 报告
会议记录 8D 报告
8D 报告
4.0不合格品处理事态升级程序（含制程、终检等过程发现的不合格品）
主责
流程
升级原因/ 升级内容
输出
客诉报告 客户反馈信质量部在24小时内作出回复 是
结束
否
跨部门会议
总经理确认 客户支持 否 否
是
结束
是
结束
结 束 是
操作员 检验员
生产组长 检验组长
质量工程
师
质量经理 生产经理 技术经理 项目经理
公司高层 客户
操作员将不良状况反馈给生产组长， 检验员将不良状况反馈给检验组长
升级可能原因：
1.生产组长或检验组长不能做最终判定
2.生产部对最终处置方式不满意
3.判定标准不清晰
质量工程师根据不良信息和接收标准判断是否可以接收
升级可能原因：
1.质量工程师不能做最终判定
2.客户接收标准不够清晰
质量工程师负责召集各部门评审，探讨不合格品的处置方式
升级可能原因：
各部门经理意见不能统一
与客户进行沟通将不良信息反馈给客户，商谈让客户帮忙试做并确认试做效果。
内部不合格品单
内部不合格品单
内部不合格品单 评审记录
与客户沟通的邮件
5.0供应商质量问题事态升级程序
主责
流程
升级原因/ 升级内容
输出
产品外观/尺寸不符合客户要求 质量工程师确认 是 结束
否 各部门评审 客户支技 否 是
结束
结 束
是
检验员
检验组长
供应商质
量工程师
质量经理
生产经理 技术经理 采购经理
总经理
供应商质量工程师 供应商
检验员将不良状况反馈给检验组长
升级可能原因：
1.检验组长不能做最终判定
2. 判定标准不清晰
供应商质量工程师根据不良信息和接收标准判断是否可以接收
升级可能原因：
1.供应商质量工程师不能做最终判定
2.客户接收标准不够清晰
供应商质量工程师负责召集各部门评审，探讨不合格品的处置方式
升级可能原因：
各部门经理意见不能统一
总经理给出最终处理意见
供应商质量工程师通知供应商改善
来料问题处理单
来料问题处理单
来料问题处理单 评审记录
与客户沟通的邮件
6.0环境、安全事故及其它问题
主责
流程
升级原因/ 升级内容
输出
供应商来料外观/尺寸不符合客供应商质量工程师确认 是 结束
否 各部门评审 总经理 否 是
结束
通知供应商改善 是 结 束。