浅析企业培训现状及对策建议

浅析企业培训现状及对策建议
随着公司业务的快速发展，人才日益紧缺，对人才开发与培养的要求也越来越高，而人才的培养是一个系统工程，它需要一个系统的、科学的规划。

培训体系是一个企业培训资源的有机组合，是企业对员工实施培训的一个平台，是培养实现企业战略人才的持续有力的保障。

进行培训体系建设，可以改善企业为了培训而培训的现象，可以避免培训的盲目性和临时性，有效改善培训管理水平，提高培训效果，缩短人才培养的周期，增加人才储备，为企业的持续健康发展提供人才保障。

因此，有效建立企业培训体系对企业发展意义重大。

从城投企业培训现状来看，企业的培训组织已初具雏形，从培训类型来看，岗前培训已基本在集团各下属单位执行，岗位培训在成熟企业（如驾校的教练员和客服专员每年的轮训）建立培训机制，专题培训则由总部根据年度培训计划安排外部的培训机构对员工进行培训；从培训方式来看，集团总部及下属企业也逐步开发了课堂教学、网络教学（与时代光华E-learing平台合作）、企业OA内部平台资源分享等学习交流方式，并且从今年开始企业对中高层管理人员规定了年度自学书籍并安排考核，这些在一定程度上增强了企业的学习氛围，为企业培训体系建设奠定了初步的基础。

但目前企业培训体系的系统性建设及规划比较欠缺，课程体系只是根据课程名称，做些简单表面松散的混合拼接，课程与课程之间、课程与培训对象之间、课程与培训计划之间均缺乏内在的层次性、递进性，体现不出符合企业自身特点的内在相互联系，无法与企业人力资源规划和员工职业生涯规划真正有机结合。

因此，我们企业的培训体系建设须紧紧围绕企业人才战略和员工职业发展，实施有效的培训，未来的培训体系建设之路任重而道远！浅析企业培训体系建
设的对策建议如下：
一、培训体系建设需与企业战略紧密结合
培训只有与组织的战略目标紧密联系,才能起到持久推进和改善绩效的效果,才能起到培养企业核心竞争力的作用。

培训体系的建设应该辅助企业实现其发展战略,不仅要着眼于当前所需知识和技术的传授,更要着眼于企业未来的发展。

因此,培训体系建设不能由人力资源部门或培训部门单独完成,它需要公司战略研
究团队的指导,也需要公司各业务部门的大力支持,以确保培训体系的设计符合
公司的发展战略。

对策建议:
(1)成立培训体系建设领导小组,为培训体系的建设指明方向,审核培训体系的建设是否符合公司发展战略的要求,协调体系建设过程中存在的问题。

(2)成立培训体系建设工作小组,具体负责培训体系的建设实施工作。

(3)培训体系不是一尘不变的,它必须是一个动态的、开放的系统,并且要根据公司发展战略和目标进行及时的调整。

因此,领导小组和工作小组的设置也不是短期性的,而应长期存在。

二、培训体系建设需与员工职业生涯发展有效结合
培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务,同时也要与员工个人职业生涯发展相结合,实现员工素质与企业经营战略的匹配。

这一体系将员工个人发展纳入企业发展的轨道,让员工在服务企业、推动企业战略目标的同时,也能按照明确的职业发展目标,通过参加相应层次的培训,实现个人的发展,获取个人成就。

通过培训与员工职业发展的有机结合，有效提升员工参与培训的积极性，从目前
员工培训“要我学“的心态向“我要学”的心态转变，这是企业向学习型组织转变的重要转折点。

对策与建议:
(1)以某一职族人才梯队建设作为员工职业生涯规划的试点,对职族每个梯
队的人才有一个任职资格的要求,再根据任职资格的要求,设置培训课程体系。

举例：以教练员为例，职业发展途径假设为：初级教练员-中级教练员-高级教练员-教练
员顾问（相当于副经理级）—资深教练员顾问（相当于经理级）—副总教练（相当于副总级）—总教练（相当于总经理级），使教练员除了往管理人员发展还可以往专业技术人才发展，这
拓宽了教练员的职业发展通道，给予教练员向专业技术纵深发展的动力和方向，提高企业教练
员队伍的专业素质。

(2)建议引进人才素质测评工具,通过测评工具对员工素质能力的分析,让组
织了解员工现有能力与任职资格要求的差距,从组织的层面对员工提出培训建议，也可以通过专家对员工的考核,提出培训建议。

(3)培训需要全员参与,为了提高全员参与的热情,将职业生涯规划的工作,
逐步推广到所有职族和岗位。

三、培训体系建设需建立层类管理系统
培训体系建设须建立分层分类的培训层类管理系统，有计划有步骤的对在职的各级各类人员进行培训，提高全员素质。

同时，应重点培训一批技术骨干、管理骨干，特别是对中高层管理人员。

分层的定义：按决策层、高层、中层、一般管理人员、一线员工进行分层
分类的定义：按不同的职位系列和不同类别的培训项目进行分类
对策及建议：
(1)按照人们的认知规律规划培训的分层分类职位体系，针对培训管理，
对公司的职位进行层、类的划分和细分。

(2)结合员工素质能力状况，对各层各类的培训进行系统的规划和分析，梳理出各层各类的重点培训关注点，设计按岗位分类、按职级分层的培训课程，辅助员工通过培训获取岗位及晋升所需的知识和技能。

(3)加强对重点培训对象的关注，抓住核心培训人员，及时进行跟踪和反馈。

四、内训师队伍的建设,是培训体系建设的关键和难点
公司培养自己的内训师,开发有针对性的培训课程,将培训工作逐渐内化,既可以提高培训的针对性和有效性,创建全员学习的氛围,也可以节约培训成本,提高培训的经济效益。

但内训师在课程开发、课件制作、授课及平时对学员的辅导中,均要花费不少时间和精力,这势必对内训师的工作造成一定的影响。

因此,如何通过制度来协调内训师的工教矛盾,如何通过制度来激励内训师的教学热情,
是培训体系建设的一个关键。

对策建议:
(1)在某些关键岗位的任职资格中,明确该岗位必须担任内训师。

根据员工的个性特点,不一定所有的人都能肩负内训师“编、导、演”的三个主要工作,因此,内训师的工作可以表现为课堂授课、教材的开发、工作经验的交流、专业论文的分享等等多种形式,但需要有相应的考核标准。

(2)给予企业内训师足够的支持与帮扶,帮助内训师成长。

主要表现在内训师综合素质的提高上。

内训师的授课技巧,除了通过“企业内训师的培训”,更多的是需要给予锻炼的机会和平台。

在内训师队伍建立之初,建议成立一个内训师评选委员会,该委员会的主要任务是给予内训师“编、导、演”方面的指导,并考核
内训师的整体水平,通过内训师评选委员会考核合格的人,才能正式聘任为企业
的内训师。

(3)在制度上激励内训师。

激励主要为物质激励和精神激励,在物质激励上,可以表现为有吸引力的培训课酬、给予针对性的培训、提供与家庭成员一起的休假机会等等;在精神激励上,则可以通过内训师等级的评聘、品牌内训师的选举等等,来增强内训师的成就感。

(4)要制定内训师管理的相关制度,来指导和规范内训师队伍建设。

五、建立完善培训体系的运营系统和资源管理系统
健全体系化的培训运营系统和培训资源管理系统，是培训体系落地的重要保证，也是确保培训有效复制和迅速推广的重要保证，使培训效益规模化、管理一体化。

对策建议：
(1)深入做好培训需求调查分析，通过科学的培训需求调查分析，对企业经营发展状况进行分析，对企业员工的素质现状分析，对企业的培训现状分析，结合企业核心领导层对培训管理的期望，科学规划企业培训工作；
(2)重视组织课程体系建设开发，做好培训规划及和计划，有效组织实施培训，并及时跟进培训效果，通过效果评估分析，为企业开展培训活动提供依据，为下一轮培训做好准备，使企业的培训活动形成循环。

(3)逐步完善培训体系档案管理，建立教材管理体系，包括课程教案、讲师手册、学员手册等，并定期进行增补更新，同时做好培训需求档案和培训结果档案的存档，以备教材开发进行参考。

(4)逐步完善培训供应商的评估体系，对培训供应商就品质、反应速度、价格和服务等进行评估，建立培训供应商评估档案，作为外部培训机构选定的依据；
(5)规范培训设备的管理及使用，使培训设备资源有效利用。

六、培训体系建设要与人力资源管理的其它模块有机结合
人力资源管理的各个模块,是相辅相成,相互制约的。

培训体系的建设不能从人力资源管理的其它模块中孤立出来,而应该与其它各个模块紧密结合,也就是说,培训、绩效、人才梯队建设等相关管理制度,需要互相渗透,互相制约,共同促进人力资源管理工作的协调发展。

对策建议:
(1)绩效考核的目的是为了提高员工的绩效,帮助员工分析绩效优劣的原因,并提出改善的建议和措施,提出培训解决方案,因此,将绩效考核管理制度与培训管理制度适当对接,可以提高绩效考核的效果和培训的针对性。

这同时对企业的绩效考核管理体系建设提高了要求，使考核务必落到实处，才能促使培训有效进行。

(2)培训是人才开发与培养的有效途径之一,而岗位锻炼对人才开发与培养
的效果更为明显,也就是说,业务部门对人才开发与培养也起到了非常关键的作用。

因此,在某些岗位的工作职责中,就予以明确人才培养的责任。

这就是岗位说明书与培训管理制度的联系。

(3)培训课程体系的设计,需要进行大量的培训需求调研,在调研过程中,要
参考任职资格、人才梯队建设等;反之,课程体系的设计,也能反应任职资格及人才梯队建设对人才知识结构和能力素质的要求。

总之,培训体系建设要紧紧围绕企业发展战略,与人力资源管理相关制度紧密结合,考虑公司的长远发展和员工的个人发展,并做到培训体系的动态建设和管理,培训体系才能满足企业实际需要,得以有效推广和运行,并充分发挥培训体系的功能和作用。