麦肯锡—麦肯锡营销咨询手册
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麦肯锡——绩效管理概述与基本框架
概述与基本框架
工作手册
A
本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。
1
2
衡量难定量的业绩组成
3
与关键业绩指标最少重复
定义评价标准, 减少评估中的主观因素
4
工作目标设定由上级主管在期末评分得出
雇员姓名: XXX 职位: 财务部总经理 总得分：2/2.5 业务单元: YYY 主管经理: ZZZ 总权重：50% 个人工作目标与目的 每名员工设定3~5个工作目标或目的。工作目标应反映当年公司对该雇员完成工作的期望。员工和经理对评估标准及时间需达成一致意见 。 年初设定 年度总结 工作目标与目的设定 评估标准及时间 权重 实际业绩 级别 1. 按时提交财务分析报告 在季度结束10天内提交财务报告， 15% 财务报表及分析报告均准时提交无延误 4 15天内提交规定的分析报告 2. 财务信息准确完整 财务报告包含了全部重要信息， 10% 财务报告信息基本完整准确， 3 且统计计量规范准确，查询时能提 查询中有板有数次统计口径不一致 供完整数据及解释 需要进行调整 3. 成功协调预算谈判程序 为年度预算谈判提供完整信息、及 10% 对预算提供了非常有效的支持，工作 5 时协调及充分支持，按时完成预算过程 日程安排合理，资源调动充分，为管 理层提供的决策支持获得高度好评 4.客观评价固定资产 按时出具规范的资产评估报告 5% 能按时出具符合专业规范的资产评估 2 报告，但对残值的估算欠缺周密考虑 5.高效管理流动资金 合理安排流动资金满足生产经营需要， 10% 流动资金的调配合理，未出现资金短缺 5 未发生影响生产事件 剩余流动资金能及时用于赚取采购折扣 级别划分 (5)远远超过期望：结果远远超过大部分设定目标的期望；并能对公司的整体目标承担更多的责任。对应 (3) 达到以及超过期望：结果达到大部分的目标。结果在某些区域超过期望，并有助于公司的整体目标。 (1) 未达到期望：结果未达到部分或大部分目标，工作低于可接受的标准，并对公司的整体目标有负面的影响。
麦肯锡__著名九大手册之二
我们的核心网络几乎都是非正式的和个人的 — 你在入门培训计划（ITP） 上结交的朋友、你的办公室伙伴、执行经理—他们曾经处理过和你现在客户 所面临的类似的问题。在麦肯锡，人们很愿意本着“团队精神”互相帮助。 但是，当公司规模扩大、客户的问题日益复杂的时候，却很难找到合适的人 并取得联系以充分有效地利用公司的知识来解决问题。因而，团队越来越倾 向于利用公司正式的网络来加强人与人之间的知识交流。
二、解决问题的方法与途径 麦肯锡九大手册之二
我们解决问题的方法和途径
1
—McKinsey公司顾问客户服务培训手册二、解决问题的方法与途径
保密
Getting a good start 好的开始是成功的一半（2）
我们解决问题的方法和途径
2000年12月
本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到 本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三 方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。
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二、解决问题的方法与途径
2. 我们解决问题的方法和途径
A. 公司网络 – 利用公司现有知识 B. 核心分析框架 C. 一般性诊断方法
3
二、解决问题的方法与途径
我们解决问题的方法和途径
随着公司规模扩大和业务多元化，客户的问题也会变得越来越 具有复杂性、文化性和离散性，如何利用公司积累的知识和经验就 成为前所未有的巨大挑战。然而，如果我们不学习和利用经验，就 可能会重蹈覆辙。同时，机械地运用这些知识又很可能忽视了客户 的特殊要求。所以不妨把这里提到的方法看作是工匠的工具，把你 自己看作是需要了解何时和如何使用工具来创造出最终优质产品的 工匠。
二、解决问题的方法与途径 麦肯锡九大手册之二
我们解决问题的方法和途径
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—McKinsey公司顾问客户服务培训手册二、解决问题的方法与途径
保密
Getting a good start 好的开始是成功的一半（2）
我们解决问题的方法和途径
2000年12月
本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到 本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三 方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。
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二、解决问题的方法与途径
2. 我们解决问题的方法和途径
A. 公司网络 – 利用公司现有知识 B. 核心分析框架 C. 一般性诊断方法
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二、解决问题的方法与途径
我们解决问题的方法和途径
随着公司规模扩大和业务多元化，客户的问题也会变得越来越 具有复杂性、文化性和离散性，如何利用公司积累的知识和经验就 成为前所未有的巨大挑战。然而，如果我们不学习和利用经验，就 可能会重蹈覆辙。同时，机械地运用这些知识又很可能忽视了客户 的特殊要求。所以不妨把这里提到的方法看作是工匠的工具，把你 自己看作是需要了解何时和如何使用工具来创造出最终优质产品的 工匠。
麦肯锡-著名九大手册
创新是企业持续发展的核心动力，能够推动技术进步、提升竞争力、满足市场 需求，对于个人而言，创新则有助于提升自我价值、实现个人成长。
创新思维方法与技巧
发散性思维
鼓励自由联想，从不同角度思考问题，寻找多种可能 的解决方案。
批判性思维
对问题进行深入分析，评估不同方案的优缺点，提出 改进意见。
创新性思维技巧
市场定位是指企业在目标市场中塑造自己独特的 产品或服务形象，以便与竞争对手区分开来。
营销策略组合及应用
产品策略
产品策略是指企业如何设计、开发和推广 自己的产品或服务，以满足目标市场的需
求。
渠道策略
渠道策略是指企业如何选择和管理分销渠 道，以便将产品或服务有效地传递给目标
市场。
价格策略
价格策略是指企业如何制定和调整产品或 服务的价格，以实现营销目标和盈利目标。
减少闲聊、刷社交媒体等无效时间，将更多精力投入到工作中。
学会拒绝
避免过多承担不属于自己的工作或任务，学会拒绝并明确个人职责范围。
利用科技手段
运用时间管理软件、手机APP等工具，帮助自己更好地规划和利用时间。
08 情绪管理手册
情绪管理定义及重要性
情绪管理定义
情绪管理是指通过对自身情绪的认知、评估和控制，以达到情绪稳定和积极应对各种情境的能力。
根据任务的紧急程度和重要性，合理分配 时间和精力，优先处理重要且紧急的任务 。
避免拖延
保持专注
克服拖延症，尽早开始工作，避免时间浪 费和焦虑情绪的产生。
在工作时保持高度专注，避免分心，提高 工作效率。
提高时间利用效率途径
制定合理的时间表
根据工作量和个人能力，制定合理的时间表，确保工作的高效完成。
创新思维方法与技巧
发散性思维
鼓励自由联想，从不同角度思考问题，寻找多种可能 的解决方案。
批判性思维
对问题进行深入分析，评估不同方案的优缺点，提出 改进意见。
创新性思维技巧
市场定位是指企业在目标市场中塑造自己独特的 产品或服务形象，以便与竞争对手区分开来。
营销策略组合及应用
产品策略
产品策略是指企业如何设计、开发和推广 自己的产品或服务，以满足目标市场的需
求。
渠道策略
渠道策略是指企业如何选择和管理分销渠 道，以便将产品或服务有效地传递给目标
市场。
价格策略
价格策略是指企业如何制定和调整产品或 服务的价格，以实现营销目标和盈利目标。
减少闲聊、刷社交媒体等无效时间，将更多精力投入到工作中。
学会拒绝
避免过多承担不属于自己的工作或任务，学会拒绝并明确个人职责范围。
利用科技手段
运用时间管理软件、手机APP等工具，帮助自己更好地规划和利用时间。
08 情绪管理手册
情绪管理定义及重要性
情绪管理定义
情绪管理是指通过对自身情绪的认知、评估和控制，以达到情绪稳定和积极应对各种情境的能力。
根据任务的紧急程度和重要性，合理分配 时间和精力，优先处理重要且紧急的任务 。
避免拖延
保持专注
克服拖延症，尽早开始工作，避免时间浪 费和焦虑情绪的产生。
在工作时保持高度专注，避免分心，提高 工作效率。
提高时间利用效率途径
制定合理的时间表
根据工作量和个人能力，制定合理的时间表，确保工作的高效完成。
麦肯锡企业营销咨询手册(ppt 161页)
• 营销组织
• 营销组织项目帮助客户调整他们的组织，改善他们的营销效率。支持这一目标的行动包括：分析组织选择、技巧建立以及核 心营销流程的重组。
• Market Science
• 此部分是帮助团队运用艺术的营销技巧达到如下目标：
• 明白消费者需要
5
营销科学视图
•理解改变消费者需求和达到消费者目标的方法
可防卫性
潜在的先发优势；竞争者不能轻易进入或立即跟进这一细分市场
有利可图
在这些细分市场可以发现盈利机会；这可反映在其规模、服务成本、 对新产品点子的开放度，和对竞争的隔离。
可识别性
细分市场被作为目标或识别，或者通过描述性数据（如人口统计学），或者 通过对几个分类性问题的回答
可到达性
公司必须能利用合适的交流信息和产品、服务到达这些细分市场
• 在文件结束时，您可以看到一些核心文件和手册的选择性的描述， 以给您一个此构架更详尽的信息。这里所有的文件都在PD网上， 入需硬拷贝，可通过PD网快递，24小时内即可发货。
• 此文件没有将麦肯锡在为客户服务中所使用的题目、构架、工具 都一一列出。但已包括了我们的营销工作大部分东西。培训者们 可以参考“Knowledge Resource Directory”发现更多有关麦肯锡市 场营销的题目和此内部专家名录。
A
工作手册
营销
概述与基本框架
本手册及附件包括了 McKinsey公司顾问客户服 务培训所需的全部基本资料。 拿到本手册的McKinsey员 工必须确保本手册没有被复 制、散发或采取任何方式为 第三方所用（包括我们的客 户）。在您离开McKinsey 公司时，有义务归还本文件。
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前言和目标
• 此文本为首年伙伴当地培训提供一个概要。他是功能区域系列的 一部分。此系列目的在于将公司各机能专家基础知识介绍给麦肯 锡实战者们。整个系列文件全面、综合描述了在功能区域内的工 具及构架。
《麦肯锡》课件
1 2
3
案例选择
挑选具有代表性的企业或行业，确保案例具有实际意义和可 借鉴性。
背景信息
收集与案例相关的历史、市场、竞争环境等背景信息，为后 续分析提供基础。
案例背景描述
清晰地描述案例的背景信息，包括企业或行业的发展历程、 市场地位、主要竞争对手等。
案例分析过程
问题识别
01
明确案例的核心问题或挑战，确保分析有的放 矢。
。
方案实施计划
制定详细的实施计划， 包括实施时间、责任人
、资源投入等。
预期效果
预测解决方案实施后的 预期效果，为方案实施
提供参考。
04
麦肯锡实战经验
项目经验分享
麦肯锡项目背景
介绍麦肯锡公司的发展历程、业务范围以及在各个领域的项目经验。
项目执行流程
详细阐述麦肯锡项目从接洽客户、签订合同到项目交付的整个执行流程，包括项目策划、团队组 建、时间安排等环节。
详细描述
麦肯锡持续关注全球范围内的技术创新动态，研究新兴技术如何影响各行业的发展。同时，麦肯锡也致力于将这 些技术应用于实际业务场景中，为客户提供具有前瞻性和创新性的解决方案。通过技术创新与应用，麦肯锡帮助 客户实现业务模式的升级和转型。
THANKS
1960年代，公司开始拓展国际业 务，进入欧洲和亚洲市场。
1923年，创始人马文·鲍尔（ Marvin Bower）在美国芝加哥创 立了公司，最初名为McKinsey & Company。
02
麦肯锡方法论
解决问题的方法
定义问题
明确问题的核心，将复 杂问题简化为可操作的
问题。
分析问题
运用逻辑思维树对问题 进行深入分析，找出问
案例分析
3
案例选择
挑选具有代表性的企业或行业，确保案例具有实际意义和可 借鉴性。
背景信息
收集与案例相关的历史、市场、竞争环境等背景信息，为后 续分析提供基础。
案例背景描述
清晰地描述案例的背景信息，包括企业或行业的发展历程、 市场地位、主要竞争对手等。
案例分析过程
问题识别
01
明确案例的核心问题或挑战，确保分析有的放 矢。
。
方案实施计划
制定详细的实施计划， 包括实施时间、责任人
、资源投入等。
预期效果
预测解决方案实施后的 预期效果，为方案实施
提供参考。
04
麦肯锡实战经验
项目经验分享
麦肯锡项目背景
介绍麦肯锡公司的发展历程、业务范围以及在各个领域的项目经验。
项目执行流程
详细阐述麦肯锡项目从接洽客户、签订合同到项目交付的整个执行流程，包括项目策划、团队组 建、时间安排等环节。
详细描述
麦肯锡持续关注全球范围内的技术创新动态，研究新兴技术如何影响各行业的发展。同时，麦肯锡也致力于将这 些技术应用于实际业务场景中，为客户提供具有前瞻性和创新性的解决方案。通过技术创新与应用，麦肯锡帮助 客户实现业务模式的升级和转型。
THANKS
1960年代，公司开始拓展国际业 务，进入欧洲和亚洲市场。
1923年，创始人马文·鲍尔（ Marvin Bower）在美国芝加哥创 立了公司，最初名为McKinsey & Company。
02
麦肯锡方法论
解决问题的方法
定义问题
明确问题的核心，将复 杂问题简化为可操作的
问题。
分析问题
运用逻辑思维树对问题 进行深入分析，找出问
案例分析
麦肯锡_著名九大手册1-9完整版
麦肯锡_著名九大手册1-9完整版1. 竞争战略（Competitive Strategy）竞争战略手册包括了分析市场和竞争对手，制定不同的定位策略等内容。
它的目的是帮助企业在激烈的市场竞争中脱颖而出，并实现可持续增长。
竞争战略手册的主要内容有：竞争战略的基本概念和框架竞争战略的分析方法和工具，如波特五力模型、SWOT分析、价值曲线等竞争战略的制定步骤和要点，如选择目标市场、确定竞争优势、制定价值主张等竞争战略的实施和评估，如制定行动计划、监测绩效、调整策略等2. 领导力（Leadership）领导力手册旨在帮助企业领导者提高他们的领导能力。
它涵盖了领导风格、组织管理、执行力和变革管理等内容。
领导力手册的主要内容有：领导力的定义和重要性领导力的类型和特征，如变革型领导、情境型领导、魅力型领导等领导力的评估和提升方法，如360度反馈、个人发展计划、教练辅导等领导力的应用场景和案例，如团队建设、冲突管理、危机处理等3. 价值链（Value Chn）价值链手册是一种工具，用于分析企业的价值链和业务模式。
它可以帮助企业发现更多的附加值和成本节约的机会。
价值链手册的主要内容有：价值链的概念和作用价值链的构成要素和分类，如主要活动、支持活动、上游活动、下游活动等价值链的分析方法和工具，如价值链地图、价值链分解、价值链优化等价值链的改进策略和案例，如降低成本、提高效率、增加差异化等4. 基础市场分析（Basic Market Analysis）基础市场分析手册指南行业对企业竞争的基本了解。
它介绍了如何分析市场规模、增长率、竞争格局、细分市场等基本知识。
基础市场分析手册的主要内容有：市场分析的目的和意义市场分析的数据来源和收集方法，如一手数据、二手数据、定量数据、定性数据等市场分析的技术和工具，如市场调研、市场预测、市场细分等市场分析的报告和呈现，如市场概况、市场趋势、市场机会等5. 买方行为分析（Buyer Behavior Analysis）买方行为分析手册涵盖了如何识别和理解客户所需的内容、购买习惯、购买决策的因素等知识，以帮助企业更好地满足顾客需求。
Yct精华：麦肯锡战略咨询手册-1(PPT)
findings
6
IIA. INDUSTRY DYNAMICS AND IMPLICATIONS – BACK-UP 1
A.1 What industry are you competing in? What are the various segments in the industry?
• Industry definition • Industry segmentation
A.2 How is industry structure changing with respect to demand, supply, and industry chain economics? What are the resulting opportunities and risks?
• Economics of demand
CONFIDENTIAL
BU Strategic Plan Template Book
Jim Ayala – PHO Melissa Gil – PHO Regina Manzano – PHO Suresh Mustapha – PHO Steve Shaw – HKO Shelly Yeh – PHO Choon-Gin Tan – SIO
STRATEGY PLANNING INSTRUCTIONS
• The objective of these templates is to provide completeness and
consistency of BU strategic plan submissions. These templates are not intended to replace or constrain BU strategic thinking and should be adapted to reflect a particular BU’s sectoral context as required
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IIA. INDUSTRY DYNAMICS AND IMPLICATIONS – BACK-UP 1
A.1 What industry are you competing in? What are the various segments in the industry?
• Industry definition • Industry segmentation
A.2 How is industry structure changing with respect to demand, supply, and industry chain economics? What are the resulting opportunities and risks?
• Economics of demand
CONFIDENTIAL
BU Strategic Plan Template Book
Jim Ayala – PHO Melissa Gil – PHO Regina Manzano – PHO Suresh Mustapha – PHO Steve Shaw – HKO Shelly Yeh – PHO Choon-Gin Tan – SIO
STRATEGY PLANNING INSTRUCTIONS
• The objective of these templates is to provide completeness and
consistency of BU strategic plan submissions. These templates are not intended to replace or constrain BU strategic thinking and should be adapted to reflect a particular BU’s sectoral context as required
超级实用︱麦肯锡战略咨询培训手册（92页）
超级实用︱麦肯锡战略咨询培训手册（92页）
导读
麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司，是由美国芝加哥大学商学院教授詹姆斯·麦肯锡（JamesO'McKinsey）于1926年在美国创建。
自1926年成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显着、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。
在过去十年中，麦肯锡在大中华区完成了800多个项目，涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、营销/销售与渠道、组织架构、制造/采购/供应链、技术、产品研发等领域。
作为一家全球顶尖的咨询公司，麦肯锡在公司战略咨询和管理培训等方面积累了丰富的经验，今天我们就来分享一下超级实用的干货《麦肯锡战略咨询培训手册》。
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服务
传达价值
价格
销售 信息
广告 促销,PR
•假定重要 购买因素
•收集数据
•预测消费者需
•形成细市场细分 求
•描述细市场细分 •确定成本含义 •决定目标群 •确定客户可行
性/技巧
•评价竞争动态
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确定需要/购买因素
确定需要/购买因素包括假设重要的购买因素.
选择价值
确定需要/ 选择目标 定义价值包 购买因素 市场细分
• 营销组织
– 营销组织项目帮助客户调整他们的组织，改善他们的营销效率。支持这一目标的行动包 括：分析组织选择、技巧建立以及核心营销流程的重组。
• Maபைடு நூலகம்ket Science
– 此部分是帮助团队运用艺术的营销技巧达到如下目标：
• 明白消费者需要
• 开发有利可图的消费者关系
• 引进新产品
• 品牌
• 定价
• 改进广告和促销有效性
• 调节消费者信息系统
5
营销科学视图
• 下表总结了营销科学中心所运用的定量和定性技巧以帮助客户开营销战略和实行计划。
•理解改变消费者需求和达到消费者目标的方法
•确定和保持与“合适”消费者 的关系（市场细分）
•预测采用/扩散 •创新产品和服务
•消费者行为的大量分析（如：数据普查） •追踪消费者期望和价值
• 定价管理 – 定价实践帮助团队发展定价战略和任何别的改变程序以保证捕捉定价机会。 定价分析分三部：工业、产品/市场和交易。 – 通过定价实践研讨会帮助客户开发定价管理技能，包括竞争定价动态研讨会-帮助客户决定定价选择和类似的针对不同市场变化的竞争反应。
7
• 总的来说，营销实践开发广泛的营销题目的专业技术 1997营销实践结构
价格
品牌
品牌
30
品牌 服务 30
20
15
40
价格
35
20
30
15
价格
服务
质量
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服务
价格/可靠性 25
25 质量
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描述各细分市场
• 为了更好的理解各细分市场，我们可根据人口学/地理学，心理学、购买习惯、规 模、所占比例描述各细分市场。
公司规模 主要行业 使用方式
购买办公设备中 的关键步骤
便利
品牌
电话黄页
•市场领导者，正寻求 降低成本、提高收入 •根据区域，广告定价呈线 形
C
价值优势
无差异线
利益
客户价值=利益-价格
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营销战略
14
营销战略-选择价值
开发营销战略的一个重要因素是选择什麽价值发送给消费者。这要求公司： • 确定主要需要/购买因素 • 选择目标群 • 定义提供的价值包
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选择价值
选择价值
确定需要/ 购买因素
选择 目标群
定义 价值包
提供价值
获取/ 生产
分销
• 在文件结束时，您可以看到一些核心文件和手册的选择性的描述，以给您一个此 构架更详尽的信息。这里所有的文件都在PD网上，入需硬拷贝，可通过PD网快递， 24小时内即可发货。
• 此文件没有将麦肯锡在为客户服务中所使用的题目、构架、工具都一一列出。但 已包括了我们的营销工作大部分东西。培训者们可以参考“Knowledge Resource Directory”发现更多有关麦肯锡市场营销的题目和此内部专家名录。
可防卫性
潜在的先发优势；竞争者不能轻易进入或立即跟进这一细分市场
有利可图
在这些细分市场可以发现盈利机会；这可反映在其规模、服务成本、 对新产品点子的开放度，和对竞争的隔离。
可识别性
细分市场被作为目标或识别，或者通过描述性数据（如人口统计学），或者 通过对几个分类性问题的回答
可到达性
公司必须能利用合适的交流信息和产品、服务到达这些细分市场
任何
小
服务、制造
服务
复杂购买方式 季节性
中低购买 多样性
很多步骤
最初阶段
财会和控制步骤的重要性 的付款
决策者/影响者
分部经理
部门经理
价格
中-大
金融、制造
大量购买 无季节性
最初阶段 发送 付款/费用控制
总裁
24
确定目标细分市场
最后，最优市场细分解决方案被选出。选择正确的目标细分市场与艺术一样，是一门科学。他是 基于细分市场的规模、份额、增长率、客户给市场细分提供增值的能力、细分市场的可到达 性以及竞争考虑。
3
市场营销综述
• 市场营销的使命是帮助客户建立促使盈利增长的营销效率。为实现这一点，本文 件提供帮助客户建立、传递和沟通一流的价值方案的思考。
• 几个目标： – 定义营销目标 – 发展产品/市场、品牌树立战略 – 加强关键营销流程 – 加强营销组织能力
• 在如下几方面运用艺术的营销思考： – Branding – Business-to-Business Marketing – CRM（Continuous Relationship Marketing） – Marketing Organization – Marketing Science – Pricing – Sales Force and Channel Management
当顾客很少而决策复杂时，需要开放式的访谈
对于一个新市场或产品，其利益对消费者来说 是很难表达清楚的。
21
形成市场细分
• 数据收集以后，市场细分就可以用关联分析或其他多变量统计分析方法将顾客分 群，与客户策略、客户强弱相符，以达到服务于多个细分市场的经济性。
22
通过分组分析产生的解决方案
3组
4组
5组
•处理信息和解释数据的方法 •技术对营销的影响（测量和评价） •营销信息系统、组织消费者信息
6
• 销售力量和渠道管理 – 这些项目帮助团队处理战略和执行事务,如： • 管理直接销售力量 • 选择直接或第三方渠道以服务特殊消费者群体 • 管理第三方渠道 – 销售力量效率研讨会为期两天,旨在帮助团队解决问题,包括：设定目标、确定 销售力量作用、发展价值方案、使用合适的工具和框架。
•测量客户价值
•客户管理、数据营销、交叉销 售
•测试市场和模仿
市场定位
•测量和管理消费者对利润的满
意度
新产品引进
管理
消费者关系
•管理品牌，实现 增长和剩余最大 化
品牌
市场研究和分析
定价
•对总传递价值的定价 •在复杂竞争市场上的定价
信息管理
市场效率
•连接主要结构（品牌价值、消费者满意度到 业绩（利润、剩余、ROI）） •渠道动态的影响 •类别/品牌管理 •广告效率、促销效率、资源分配 •测量和市场剩余最大化
产品/市场战略
34
销售 15
16
18
渠道管理
产品/市场分析
10
营销核心框架
11
介绍
• 营销的目标是通过产品和服务，提供给消费者高价值。 • 为达到这一点，一个公司须为一个用户群选择、提供、交流有特色的价值。 • 价值传递系统充当一个构架，帮助市场者设计所有商业元素，提供给顾客出众的
价值，以达到这一目标。它展示了从确定顾客需要到将价值传递给顾客等一系列 的市场营销行为。 • 价值传递系统由如下组成：
25
确定目标细分市场
市场细分B 维持；稳定 •目前和潜在价值成比例 •开放 •高、但未完全执行包含 •但规模小 •但低值 •但希望低价
高优先权
市场细分A
建立和开发强势地位 •目前和潜在的最大的价值 •对客户的努力的最开放 •最可能的客户 •高种类包含
中等优先权
市场细分C
防卫、坚持 •开放 •大群体 •购买贴水
假设重要购买因素
17
假设重要购买因素-途径和最终产品
途径
从消费者 角度考虑
观察消费者
购买程序如何？ 选择时什麽是重要的？ 产品如何被使用?
询问消费者
最终产品
关键购买因素
•价格 •品牌 •送货速度 •提供服务的及时性 •与公司代表的接触 •技术服务
数据来源 •聚焦集体 •单个访谈 •与客户销售和营销经理交谈 •行业专家 •对市场趋势的观察
中心
知识-建立初创
（如，完全发展的专有技术组）
• 营销科学/市场研究
• CRM
• 渠道管理
• 消费者定价
• 销售管理 • 定价 • 商业对商业营销
• 消费者忠诚度和 服务
• 数字化营销
FCG-赞助及整合项目
• 起死回生 • 品牌 • 营销组织 • Yankelovich 项目优势 - 美国消费者项目 • 怎样成为伟大的营销公司
• Marketing Mentor--一个互动式CD-ROM训练计划，将拟于97年末发行。通过运用 案例分析和小范围授课，给出问题解决原则、营销策略技巧、营销科学、销售队 伍效率、以及销售渠道管理和定价。
2
目录表
• 前言和目标 • 目录 • 综述 • 核心框架
– 营销战略 – 销售渠道管理 – 销售队伍管理 – 定价 – 商业对商业营销 – 市场组织 – 品牌 • 资源 – 营销实践求助热线 – 营销实践专家 – 精选的论文
– 收集数据 – 形成细分市场 – 描述各细分市场 – 确定目标细分市场
选择价值
确定需要/ 购买因素
选择目标 定义价值包 细分市场
收集数据
形成市场细分
描述各细分市场
确定目标细分市场
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收集数据
• 我们需要有关消费者对产品利益、分类属性、使用条件、标注行为、目的、交易 等感知的原始、结构化的数据。
• 不同数据依靠不同的情形，能够也可以被用来切分使用。不过，在任何情况下， 这些所选数据主要用来让我们理解什麽对消费者最重要。