4A免费策划：奥美奥美新人秋季密集培训-团队合作

Ogilvy & Mather Advertising
¡¤China Beijing¡¤China Beijing¡¤
Ｂ. 合作型 应用 1. 当双方对某件事的看法无法妥协时, 去找出一个整合性的解决之道。 当双方对某件事的看法无法妥协时, 2. 当你的目的是去学习, 如证实一下自己的猜测, 了解其他人的意见。 当你的目的是去学习, 如证实一下自己的猜测, 3. 合并各路人马对问题的真正看法。 4. 经由整合意见达成共识，而得到大家的承诺。 5. 处理个人关系中产生“不好的感觉”。 处理个人关系中产生“不好的感觉” 如果你的分数高： 1. 是否花太多时间深入讨论事件本身，而忽略了该事件是否值得讨论? 是否花太多时间深入讨论事件本身，而忽略了该事件是否值得讨论? 2. 是否会因合作的行为，致使无法从其他人那里得到合作的反应? 是否会因合作的行为，致使无法从其他人那里得到合作的反应? 如果你的分数低: 如果你的分数低: 1. 是否很难分辨是学习还是解决问题的机会？ 2. 是否别人常不在意你的意见? 是否别人常不在意你的意见?
´¦Àí³åÍ»µÄÄ¿µÄ
³åÍ»µÄ¶¨Òå
¶Ô³åÍ»µÄ¹Ûµã
ΪºÎ³åÍ»Êǽ¡¿µµÄ »òÊDz»½¡¿µµÄ
³åÍ»µÄÖÖÀà
³åÍ»´¦Àí ×öÎʾí
¹«²¼´ð°¸
½âÊͳåÍ»ÖÖÀà ÿһÐ͵Ä×´¿ö
´¦Àí³åÍ»µÄ²ßÂÔ
Ð-µ÷ÖÂʤ (½ÇÉ«°çÑÝ)
Ogilvy & Mather Advertising
¡¤China Beijing¡¤China Beijing¡¤
为何冲突是健康的？
· 帮助我们开始改变 · 帮助我们公开讨论一个问题 · 结果是朝“解决问题”方向迈进 结果是朝“ 解决问题” · 增加个人对某一问题的参与及兴趣 · 刺激创意力及改进力 · 改善人与人之间的沟通 · 解放储存在心中的“不悦” 解放储存在心中的“ 不悦” · 帮助人们发展他们的能力
¡¤China Beijing¡¤China Beijing¡¤
A. 对抗型 应用 1. 当急切决定性的行动是要紧的－例如: 紧急状况。 当急切决定性的行动是要紧的－例如: 2. 在一个重要事件上有许多行动要展开－例如：降低成本、 强制执行不受欢迎规定。 3. 当你完全相信这个决定是对公司有好处的。 如果你的分数高： 1. 是否身旁围绕着应声虫? 是否身旁围绕着应声虫? 2. 同事是否害怕对你的意见表示漠视? 同事是否害怕对你的意见表示漠视? 如果你的分数低: 如果你的分数低: 1. 是否有无力感 2. 是否害怕坚持, 即使在紧要关头? 是否害怕坚持, 即使在紧要关头?
处理冲突，凝聚力量
目的 · 体验团队内在遇见冲突时的关系； · 决定处理冲突的策略架构； · 寻求减低因冲突而造成的破坏后果； · 探索力量基础。
Ogilvy & Mather Advertising
¡¤China Beijing¡¤China Beijing¡¤
冲突的定义
• 冲突是对立的原则、力量或是意志；
对冲突的观点
以前的观点 1. 冲突是可以避免的; 2. 冲突是管理层在设计及管理组织上 所犯的错误或是被好事者所造成的; 现在的观点 1. 冲突是当然的; 2. 冲突起因很好,包括组织上的结构, 在目标上不可避免的差异； 人事选择价值观的不同; 3. 冲突使组织分裂或是减损最佳表现; 3. 冲突会使组织在不同阶段有更好的 表现; 4. 管理阶层的工作是消除冲突; 5. 组织最佳表现需要消除冲突。 4. 管理阶层是要管理冲突的层次, 进 而使得组织有更卓越的表现; 5. 组织最佳表现需要适当程度的冲突。
Ogilvy & Mather Advertising
¡¤China Beijing¡¤China Beijing¡¤
E. 随和型 应用 1. 当发觉自己错了时。－要能倾听, 去学习, 表现出你是合理的。 当发觉自己错了时。－要能倾听, 去学习, 2. 事件对别人比对你更重要。－满足别人需要，维持良好合作关系。 3. 以退为进，以便在未来得到更大好处。 4. 一连串竞争会损伤你的动机。－你是输家时。 5. 当你觉得和谐是很重要的。 如果你的分数高： 1. 是否觉得别人都忽视你的意见或不被重视? 是否觉得别人都忽视你的意见或不被重视? 2. 是否觉得纪律松驰了? 是否觉得纪律松驰了? 如果你的分数低: 如果你的分数低: 1. 别人是否对你一直有恶感？ 2. 别人是否一直认为你不合理? 别人是否一直认为你不合理? 3. 是否不太肯认错 4. 是否知道有“法外开恩”这回事？ 是否知道有“法外开恩” 5. 是否知道何时该放弃? 是否知道何时该放弃?
Ogilvy & Mather Advertising
¡¤China Beijing¡¤China Beijing¡¤
处理冲突的策略
· 高压手段 · 拖延处理 · 仲裁 · 说服 · 合并 · 分开 · 投诉 · 调停 · 打开竞争 · 重组团队 · 找出共同目标 · 整体性协调
Ogilvy & Mather Advertising
Ogilvy & Mather Advertising
¡¤China Beijing¡¤China Beijing¡¤
为什么冲突是不健康的？
· 产生压力 · 使人们不去处理真正重要问题 · 使参与的队员不满意 · 会有“生产力”不够的气氛 会有“ 生产力” · 使个人与团体变成偏狭及不合作 · 造成行为伤害 · 使别人没面子，权力及位置遭受动摇
Ogilvy & Mather Advertising
¡¤China Beijing¡¤China Beijing¡¤
D. 逃避型 应用 1. 当事件本身变得琐碎时, 或是有更重要的事件待处理。 当事件本身变得琐碎时, 2. 当你觉得你的担心是无法被满足时(职低权轻, 或对国家政策或是个人 当你觉得你的担心是无法被满足时(职低权轻, 网络等)。 网络等) 3. 当消息太多而无法马上做出决定。 4. 让别人冷静－减少紧张和获得平静。 5. 当别人比你更有效地处理冲突时。 如果你的分数高： 1. 是否因为别人在得到你的意见时有问题，而导致沟通有状况？ 2. 是否常常发生有人“战战兢兢、如履薄冰”? 是否常常发生有人“战战兢兢、如履薄冰” 如果你的分数低: 如果你的分数低: 1. 是否常发现自己会伤人或表露出敌意？（需要练习说话技巧） 2. 是否常被一堆事淹没?（作事需要有优先顺序） 是否常被一堆事淹没?
如何使用冲突模式(Thomas-Kilmann Conflict Mode) Mode)
ºÏ×÷
ËæºÍÐÍ
ºÏ×÷ÐÍ
ºÏ × ÷ Ð Ô
Í×Ð-ÐÍ
ÌÓ±ÜÐÍ
²»ºÏ×÷ ²»¶À¶Ï ¶À¶ÏÐÔ
¶Ô¿¹ÐÍ
¶À¶Ï
Ogilvy & Mather Advertising
¡¤China Beijing¡¤China Beijing¡¤
1 9 9 7 年奥美新人秋季密集培训
团 队 合 作
准备人: 湛祥国 时间 : 1997年9月12日
Ogilvy & Mather Advertising
¡¤China Beijing¡¤China Beijing¡¤
团队合作
ΪʲôÍÅ¶Ó ÒªºÏ×÷£¡£¨ÎÊÌ⣩ Á˽âºÏ×÷»ï°é (AEIOU) ÌÖ ÂÛ ÈË ÄÔ
为什么团队要合作?
. 广告业的基本特质 . 凝聚力量，形成共识
Ogilvy & Mather Advertising
¡¤China Beijing¡¤China Beijing¡¤
团队合作的元素
· 了解合作伙伴 · 处理冲突 · 协调致胜
Ogilvy & Mather Advertising
¡¤China Beijing¡¤China Beijing¡¤
• 大多数的冲突基于
需求和（或）恐惧
Ogilvy & Mather Advertising
¡¤China Beijing¡¤China Beijing¡¤
冲突的种类
· 对抗型 · 合作型 · 妥协型 · 逃避型 · 随和型
Ogilvy & Mather Advertising
¡¤China Beijing¡¤China Beijing¡¤
ÃÀÃÀµÄ¹ÊÊÂ
½ÇÉ«°çÑÝµÄ ÖØÒª
×ܽá
Ogilvy & Mather Advertising
¡¤China Beijing¡¤China Beijing¡¤
为什么团队要合作?
. 企业体的基本特质 . 凝聚力量, 形成共识
Ogilvy & Mather Advertising
¡¤China Beijing¡¤China Beijing¡¤
Ogilvy & Mather Advertising
¡¤China Beijing¡¤China Beijing¡¤
C. 妥协型 应用 1. 目标是一般重要时, 但不值得去花费精力去深入。 目标是一般重要时, 2. 对复杂事件达成暂时解决之道。 3. 在时间压力下有个权宜之计。 4. 当合作型或对抗型失败时做为备案。 如果你的分数高： 1. 是否有时“见树不见林”，－会看不到原则、价值、长期目标、公司福利? 是否有时“见树不见林”，－会看不到原则、价值、长期目标、公司福利? 2. 是否在意好像如果在交易过程中太计较会被人讥讽? 是否在意好像如果在交易过程中太计较会被人讥讽? 如果你的分数低: 如果你的分数低: 1. 是否发现自己在争取机会时会太害羞或太敏感表现不出效率性？ 2. 是否发现自己不太容易让步? 是否发现自己不太容易让步?
类