人力资源现状分析报告书
人力资源分析报告六篇
人力资源分析报告六篇人力资源分析报告范文1人力行政部二OO八年十一月五日人力资源管理现状调查统计分析报告此次人力资源管理现状调查历经半个月的时间，共发放调查问卷81份，回收58份(其中3份不合格)，占公司总人员的71.6%,从反馈结果的来看，可以说涉及到了公司人力资源管理的各个方面，同时也涉及到了人力资源管理以外的问题，比如公司整体战略规划、市场、管理体系等诸多方面，下面就汇总的结果进行逐一分析，而分析的结果也将为下一步建立符合公司的人力资源管理体系供应珍贵的数据和资料。
由于供应反馈问卷不全可能会造成部分分析有所偏差，但总体状况应当是正确的，现将汇总的状况和分析的结果公布如下：一、调查人员结构分析：1、职务人员分析:经理或以上人员:比例如下图.分析：公司的高层执行力不足和对公司动态关注度较差,有待公司加大关注力度,并急需加强对高层人员的培训及管理;公司的中层管理人员(主管及经理)则在执行力方面有较好的表现,应当是公司持续维护的重要力气;对管理者以下的员工此次的良好表现也是公司值得确定的,可连续在此次层面上加大对员工政策及福利方面的倾斜度.2、年龄结构：比例如下图分析：公司人员年龄结构比较适中,企业总体来说是有活力和激情的.3、性别：比例如下图4、学历：比例如下图分析：公司在人员学历结构上的分布就目前而言是相对合理的（大专及以上占了总人数的83.6%），加强对这一学历层次人员的培训，不仅在学历上要有所提高，而且在业务和专业学问方面也要促成为公司的主要骨干力气，从而进一步的加强公司在人才方面的核心竞争力；但从公司上市的长远方案来说，本科以上人员的缺乏，则是不利的因素，眼下我们可以就公司的关键岗位聘请一些高学历的人才做公司的储备之用。
5、入职途径：比例如下图分析：公司在聘请途径方面总体是合理的，但员工的内部提升和职业生涯规划上却明显不足（自我推举只占3.6%），下步公司必需要加强对内部人员总体水平的提高做大量的培训及规范、完善公司聘请体系和员工职业生涯规划体系，这样不仅可以让员工看到盼望，增加他们的归属感和忠诚度，也可以增加应对人才危机的处理力量。
人力资源分析报告六篇
人力资源分析报告六篇1. 企业人力资源策略现代企业人力资源策略的制定和实施是组织成功的核心要素之一。
人力资源分析报告一旦对企业的人力资源进行全面评估，就能确定最佳策略，以满足组织的目标和需求。
一种常见的人力资源策略是通过招聘、培训和发展员工来提高员工的技能和能力，并确保他们与企业的目标保持一致。
同时，通过有效的薪酬和福利体系，能够吸引和留住优秀的员工。
在制定人力资源策略时，还需要考虑法律、道德和社会责任等因素。
2. 人才招聘与选拔人才招聘与选拔是企业人力资源管理的关键环节之一。
通过对市场的研究和分析，企业可以确定哪些能力和技能是当前市场的热门需求。
在制定招聘方案时，企业应确保吸引有能力和潜力的候选人。
同时，选拔过程需要严格评估候选人是否符合企业的期望和标准。
各种面试技巧和评估方法都是招聘者不可或缺的工具，可以帮助企业筛选出最佳人才。
3. 培训和发展培训和发展是提高员工技能和知识的重要手段。
企业可以通过内部培训、外部培训以及参加研讨会和会议等方式来提升员工的能力。
培训和发展计划应该根据员工的需要和企业的长期目标来制定。
此外，企业还可以提供学习资源和工具，以促进员工的个人成长和发展。
4. 绩效管理绩效管理是确保员工工作质量和效率的关键。
有效的绩效管理系统可以帮助企业识别和奖励优秀员工，并对低绩效员工进行改进或调整。
绩效评估可以通过多种手段进行，如定期评估、360度评估以及目标管理等。
企业还可以通过提供有竞争力的薪酬和奖励来激励员工的绩效提升。
5. 员工满意度调研员工满意度调研可以帮助企业了解员工对工作环境、薪酬福利、领导管理等方面的满意度。
通过定期进行调研，企业可以发现并解决员工不满意的问题，提高员工的忠诚度和工作动力。
调研结果还可以帮助企业优化人力资源策略，提升整体的员工满意度。
6. 人力资源法律合规人力资源法律合规是企业确保员工权益和遵守法律法规的重要任务。
人力资源部门负责确保企业的劳动合同符合法律法规，并且在雇佣和解雇员工时遵循合规程序。
人力资源配置分析报告范文（通用3篇）
人力资源配置分析报告范文（通用3篇）人力资源配置分析报告范文篇1虽然天寒，但是我述职的热情依然不减。
xx年我有幸担任人力资源部副部长一职，专管企业培训。
对我来说，这是一次新的挑战和蜕变。
感谢公司领导对我的信任，感谢同事们对我工作的支持，现将xx 年全年工作情况汇报一、工作任务完成情况（一）基础工作1、全年共发放学习资料64份，其中包括中层学习资料26份，全员学习资料26份，时事政治12份。
2、全年共收集审核各个室部学习资料96份，根据各个室部交回的学习资料共出考试题96份，批阅考试卷子1600余张。
3、全年组织辩论赛7次，共有48名选手参加了全年辩论赛，总决赛也于xx年12月13日隆重举行并完美收官。
（二）组织学习培训工作1、结合xx年培训规划和淡季，全年共完成中层培训10次，全员培训14次，其中外出参观培训分享6次，光碟授课5次，外聘教师授课8次、其他培训5次。
2、从公司简介、消防安全、团队意识、沟通技巧等方面对新员工进行入职前培训13次，共计培训新员工49人。
3、针对性培训，其中包括服务礼仪、团队凝聚力、自信心、销售技巧、职业道德培训等共7次，另外还针对培训助理、辩论选手进行了10次座谈培训。
4、邀请武警中队对xx年新入职员工和xx年军训不合格员工进行军训，并组织军训考核验收。
5、持证上岗的维系工作对新入职的员工进行普通话专项培训，并组织普通话考试，使员工的持证上岗工作得到进一步的完善和健全。
6、外联培训工作全年与聚成、汇聚、行动成功、临汾艺校、立达职业技术学校、思八达、中旭等培训公司、学校沟通，就我单位培训现状和所需培训内容进行沟通和洽谈，并建立了良好合作关系。
（三）建立案例分析库结合全年剖析编写案例分析47篇，修改各个室部交回的案例分析修改53篇，健全案例分析库共100篇。
在此，我向支持我工作的各位培训助理和同事表示诚挚的谢意，正是因你们的精心收集、编写案例分析的初稿，才使得我有效的完成全年的案例编写工作。
人力资源分析报告最全
人力资源分析报告最全一、国内人力资源现状分析1.人力资源总体供需状况：人力资源的供需状况直接关系到经济的发展和企业的竞争力。
根据统计数据显示，目前我国人力资源总体供应较为充足，但在一些行业和地区存在供需失衡的情况。
2.劳动力结构分析：我国劳动力结构呈现出年轻化和高学历化的特点，但在一些行业和地区仍存在劳动力老龄化和教育结构不平衡的问题。
3.人力资源市场分析：人力资源市场是人力资源供求的重要平台。
目前，我国人力资源市场规模庞大，但存在着信息不对称和匹配度不高的问题，需要加强市场监管和信息化建设。
二、企业人力资源现状分析1.人力资源规模和结构状况：企业的人力资源规模和结构状况直接影响着企业的运营效果和竞争力。
通过对企业的组织结构、人员编制、人才结构等进行分析，可以评估企业的人力资源状况。
2.人力资源管理情况：人力资源管理是企业保持竞争力的重要手段。
通过对企业的招聘、培训、绩效考核、薪酬福利等方面的情况进行分析，可以评估企业的人力资源管理水平。
3.人力资源发展趋势：人力资源发展趋势是企业未来人力资源规划的依据。
通过对企业的人才引进、员工自我提升、组织文化建设等方面的情况进行分析，可以为企业制定合理的人力资源发展战略提供参考。
三、人力资源发展对策分析1.提高人力资源供给质量：加强教育培训，提高劳动者的综合素质和技能水平；推动职业教育与市场需求的对接，提高人才供给的质量和效益。
2.加强人力资源市场建设：加强市场监管，推动公平竞争；提升人力资源服务的质量和效率，为企业提供更好的人才支持。
3.改善企业人力资源管理体系：建立科学的人力资源管理制度和流程，完善人员选拔、培训、激励机制，提高员工的满意度和忠诚度。
4.强化企业人力资源规划能力：开展人力资源预测和需求分析，制定人力资源发展策略；加强组织结构的调整和优化，提高企业的灵活性和适应能力。
总结：人力资源是企业发展的重要资源，对于国家经济发展也起着重要的支撑作用。
人力资源分析报告合集（通用3篇）
人力资源分析报告合集（通用3篇）人力资源分析报告合集篇1通过深入分析，总体上，企业的人力资源管理处于传统的行政性、事务性的人事管理阶段，还没有向战略性、专业化的人力资源管理阶段的过渡。
需要进一步推进人力资源管理的信息化，以提高管理工作效率。
战略性、专业化的管理职能需要进一步加强。
人力资源管理已经确定了一些基本制度，规划工作也正式启动，但还需要积极推进其执行和回顾工作。
员工发展、选拔机制、培训、激励和考核管理等职能有待进一步加强与提升。
（1）人力资源理念：人才观的界定模糊，还没有形成一整套系统性的、具有明确导向性、并且为全体员工理解并接受的人力资源理念体系。
实质上是“管理通道”为作绝大部分员工愿意发展的职业通道，而且对于人才观的界定模糊，员工多以“职务高低”来衡量自己在企业的价值体现，从而导致员工形成片面的成长价值观，这与企业要求员工与企业共同成长战略观不匹配。
（2）人力资源管理体制：人事劳资部门的职能定位需要进一步明确。
主要职责应集中到吸引、培养、任用、激励和保留企业需要的各类人才，而不应将大量的精力投入到日常的行政性和事务性工作上。
（3）招聘与选拔：招聘方式单一；内部选拔引导和宣传力度不够，使员工感觉。
自200x年起，x公司将招聘生员锁定在以上，一方面提升了人员的素质，另一方面带来了内部低学历人员的恐慌。
对于开展全员竞聘的上岗方式，一定要对员工引导和宣传到位，否则就会使员工感觉走。
（4）培训：人才培养方式不明确，培训需求调研不详细，种类单调。
对操作岗位员工的培训多依托外部机构，培训费用高且效果差，技能鉴定更多的依靠笔试来考核，特别是限制了部分必须通过实际操作达到考核鉴定效果的项目的开展，一定程度上造成操作岗位员工理论知识强而动手能力差，对操作员工队伍素质提升负面影响很大。
（5）考核管理：考核未能体现真正的激励导向，未能给员工指明发展方向。
已经建立的考核体系由于考核周期过长，缺乏时效性，导致激励作用被削弱；另一方面由于考核指标不易量化，主观性强，导致考核的公正性受到置疑。
人力资源分析报告样本三篇：人力资源规划、组织结构分析、员工绩效评估等方面的内容
人力资源分析报告样本三篇：人力资源规划、组织结构分析、员工绩效评估等方面的内容1. 人力资源规划分析报告为了更好地实现企业战略和目标，我们制定了人力资源规划分析报告，该报告旨在识别并解决我们公司当前和未来的人力资源需求。
（一）人力资源需求分析根据公司的战略目标和计划，我们的预测人力资源需求如下：年份招聘人数增加率2021 50 10%2022 55 11%2023 60 12%2024 66 11%2025 72 10%其中，我们计划在人力资源需求分析中考虑以下因素：1. 公司业务扩张和新业务需要所需的人力资源。
2. 预测员工流失率和人员更替率，以保持公司的正常运营。
3. 重要职位的员工计划退休，搬迁或其他离职原因，需要招聘新员工。
（二）人力资源供应分析我们需要对公司现有的人力资源供应做出评估，以判断其是否能够满足公司未来的需求。
1. 人力资源需求：我们根据公司需要制定了招聘计划，。
我们预计每年需要招聘新员工，以满足业务增长需求。
2. 内部招聘：我们优先考虑内部招聘。
因此，在新员工招聘前，我们将评估现有员工的工作成果和发展计划，以提高员工留存率。
3. 员工离职：如果员工离开公司，则需要及时招聘新员工以填补其职位空缺。
（三）人力资源开发分析我们还需要制定一个培训和开发计划，以促进员工的发展和提高他们的工作效率。
我们的计划包括：1. 组织内部培训，提高员工技能。
2. 导师计划：为新员工提供导师，以帮助他们适应新环境。
3. 培训费用补贴：为员工提供培训补贴，以鼓励员工进一步学习，提高工作质量。
（四）结论我们公司需要持续关注人力资源规划，并根据公司的战略发展目标和计划进行调整。
这些计划将帮助我们在未来的业务扩张中保持竞争力。
2. 组织结构分析报告组织结构分析报告旨在对我们公司现有的组织结构进行评估，以提高效率和改进管理。
（一）公司结构我们公司的组织结构大体上可以分为以下几个部分：1. 高管层：这个层级包括总经理、副总经理等。
人力资源分析报告样本三篇
人力资源分析报告样本三篇：人力资源规划、组织结构分析、员工绩效评估等方面的内容报告一：人力资源规划分析报告一、背景和目的人力资源规划是企业发展的关键性组成部分，它是企业战略规划的基础。
本次人力资源规划分析报告旨在分析公司的人力资源需求、现有人力资源结构和人力资源供需状况，为公司提供相应的人力资源规划建议。
二、现状分析1. 人力资源需求：公司目前在招聘岗位中，销售、研发、财务等职位的招聘需求较大，高管、研发工程师等职位的招聘要求较高。
2. 现有人力资源结构：公司总共有员工100人，其中销售人员占比35%，研发人员占比30%，行政人员占比15%，财务人员占比10%，其他人员占比10%。
3. 人力资源供需状况：由于公司处于快速发展期，目前人力资源供求状况不平衡，特别是高端人才的供给相对不足，需加强引进和培养。
三、建议与措施1. 优化人才结构：根据人力资源需求情况，加强高管、研发工程师等职位的招聘和培训。
2. 加强人才引进：加大引进优秀人才的力度，拓展人才招聘渠道，提高对人才的吸引力。
3. 建立培训计划：建立全面的培训计划，提高员工的技能水平和综合素养，为全面发展打下基础。
4. 优化绩效管理：制定绩效管理机制，通过激励和奖励制度，实现员工与企业共同成长。
报告二：组织结构分析报告一、背景和目的组织结构是企业内部最基本的组织形式，也是企业内外交流的重要载体。
本次组织结构分析报告旨在分析公司的组织架构、管理层次和工作流程，为公司提供相应的组织结构建议。
二、现状分析1. 组织架构：公司总共有6个部门，分别是人事部门、财务部门、营销部门、研发部门、生产部门和品质部门。
每个部门下设若干个工作组。
2. 管理层次：公司采用扁平化的管理层次模式，设有总经理、副总经理和各部门经理等职位。
3. 工作流程：公司采用先进的流程化和标准化的管理方法，确保各部门之间的协调和配合。
三、建议与措施1. 简化组织架构：考虑到公司规模的扩大和精细化管理的需要，建议对现有组织架构进行简化和优化，提高管理效率和协调能力。
企业运营人力资源分析报告(2)
企业运营人力资源分析报告一、企业人力资源现状分析1. 员工规模与结构截至2021年底，我国企业员工总数约为1.3亿人，其中，国有企业员工约3000万人，民营企业员工约5000万人，外资企业员工约2000万人。
从行业分布来看，制造业、批发和零售业、住宿和餐饮业等劳动力密集型行业员工数量较多。
2. 人力资源配置在企业运营中，人力资源配置的合理性对企业的效益有着直接影响。
目前，我国企业在人力资源配置方面存在一定的问题，如专业人才短缺、技能人才流失、管理层与基层员工比例失衡等。
3. 人力资源素质二、企业人力资源需求分析1. 产业升级带来的需求随着我国经济结构的调整和产业升级，企业对高素质人才的需求日益增长。
特别是在高新技术产业、现代服务业等领域，对人才的需求更为迫切。
2. 企业扩张带来的需求近年来，我国企业纷纷走出国门，开展全球化布局。
在这个过程中，企业对人才的需求也不断增加，特别是在国际市场营销、海外项目管理等方面。
3. 创新驱动带来的需求在创新驱动发展的大背景下，企业对创新型人才的需求越来越旺盛。
这类人才具有较高的专业素养、创新能力和团队合作精神。
三、企业人力资源管理策略1. 完善人才培养和激励机制企业应加大对人才的培养力度，提高员工的专业技能和综合素质。
同时，建立健全激励机制，激发员工的工作积极性和创新能力。
2. 优化人力资源配置企业应根据业务发展和市场需求，合理配置人力资源，提高人力资源的利用效率。
要加强内部人才培养，提高员工的转岗能力和适应性。
3. 提升企业文化建设企业文化是凝聚员工的重要力量。
企业应加强企业文化建设，塑造积极向上、团结协作的企业氛围，增强员工的归属感和忠诚度。
4. 加强人力资源信息化建设随着信息技术的发展，人力资源信息化建设已成为企业发展的必然趋势。
企业应加大投入，构建人力资源信息系统，提高人力资源管理的效率和效果。
企业运营中的人力资源管理是一项系统性、长期性的工作。
企业应充分认识到人力资源的重要性，不断优化管理策略，激发员工潜能，以实现企业的可持续发展。
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中农金瑞人力资源分析报告前言第一部分:人力资源现状综述一、整体综述1、整体人员结构2、年龄、学历水平二、各部门人员分析1、管理人员2、销售部3、财务部第二部门:人力资源管理现状诊断综合概述一、公司人力资源管理方面存在得问题1、公司对人力资源没有足够得认识2、公司管理层未形成参与人力资源管理得理念3、组织结构4、人力资源规划5、工作分析6、员工培训开发与职业发展7、绩效考核存在得问题8、企业文化结论前言为了更好地完善公司得人事制度改革,协助公司走向规范化、科学化管理之路,完善管理体制及调动员工积极性。
2015年9月27日进行了人力资源管理方面进行调查分析。
本报告分为两大部分,第一部分分析公司人力资源现状;第二部分着重分析公司在人力资源管理方面存在得问题。
第一部门人力资源状况综述一、整体概述1、整体人员结构根据公司前期提供得人员情况表分析,公司现有员工161人,其中,转正人员115人,未转正人员45人,外聘1人;中高层管理人员6人,占4%;销售部28人,占17%;质检部8人,占5%;办公室7人,占4%;保卫科14人,占9%;财务部6人,占4%;食堂7人,占4%;生产处76人,占47%。
商贸部5人,占2%,农化、工会、安环共6人,占4%,公司人员结构如图1－1所示:2、年龄、学历水平整体来瞧,公司得年龄结构较合理,年富力强;专业、学历来讲,生产处以中专高中为主,后勤以大专为主。
如图1-1与1-2所示:25岁以下25-30岁(含30) 30-40(含40) 40-50(含50) 50岁以上43人50人53人12人3人本科专科中专、高中4人39人118人图1-1:图1-2二、各部门人员分析1、管理人员管理人员包括中高层管理者及副职待遇在内得15人。
25-30岁3人,30-35岁3人,35-40岁3人,40岁以上7人;本科学历1人,专科5人,中专10人;结构缺陷就是管理人员教育层次偏低,较多人就是技术出身从事管理,缺乏专业得管理方面得训练。
图1-3图1-42、销售部销售部包括业务员与内勤共28人(包括2位正副经理),占公司得17%。
22-27岁(含)9人,27-32岁8人,32-37岁6人,37岁以上5人,公司得业务人员32岁以下得市场人员占60%。
公司这样得年龄结构在市场开拓与发展进程中,充分发挥出了年轻人得冲劲与经验丰富得老员工得稳重,两者相得益彰。
业务人员得年龄与学历结构分别如图1-5及1-6所示图1-5图1-63、财务部财务部包括总监、副经理共7人,占公司得4%。
23-28岁5人,28岁以上2人,本科学历1人,专科5人,中专1人。
这种年龄结构得优势在于年青人拥有更多新知识、掌握更多新技术、新技能,如计算机辅助设计技能,劣势就是较为缺乏经验丰富得专业人员。
第二部分人力资源管理现状诊断综合概述总体上,公司具有一定得人力资源管理观念,管理水平也在不断改善,由于公司刚刚起步及企业文化等企业自身得原因,人力资源管理仍然存在着观念滞后、结构不全、功能不到位、职能未充分发挥得问题,且已严重影响与制约着公司未来得发展。
一、公司人力资源管理方面存在得问题1、公司对人力资源没有足够得认识公司管理层缺乏战略性人力资源管理观,尚未将公司人力资源管理与公司战略发展紧密结合起来规划。
对人力资源管理得认识基本上还停留在传统得人事管理上,人力资源管理与公司得发展战略尚处于行政事务性结合阶段,尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手得作用。
公司长期忽视或轻视人力资源管理部门设置与人员配备工作。
在人力资源投入方面,公司管理层尚未完全树立人力资本投资观,表现为常在投资观与费用、成本观之间徘徊。
一、就是对人力资源管理方面得投资犹豫,包括人力资源管理部门设置与人员配备,各类人员得专业知识、技能培训; 二、就是在对员工轻培训重市场,说多做少。
2、公司管理层未形成参与人力资源管理得理念人力资源管理不仅仅就是人力资源管理部门得工作,而应该就是所有直接部门经理得一项日常性工作,但目前公司管理层对此认识不足。
公司管理层除办公室因兼管人事工作而不得不管外,其她部门经理少有人力资源管理意识,难能主动将部门经理工作与人力资源管理结合考虑问题。
由于缺乏人力资源管理意识,公司各部门经理极少将人力资源管理理念贯彻于日常管理之中。
3、组织结构企业组织结构应为企业战略服务,它又受企业所处环境、技术、任务类型性质、人员情况等因素制约。
企业组织结构应通盘考虑相关因素得系统作用,并对相关因素得变动进行设计、调整。
依此设计思想衡量,公司在进行组织结构设计得时候没有树立得思想,未能根据企业所处环境、技术、战略、任务类型性质、人员情况等因素得变化随时进行组织结构调整。
表现为:公司体制尚未明确定性;部门职能界定不清、岗位职责界定不清,部门协调机制不健全、部门之间缺乏交流与合作等。
4、人力资源规划1、缺乏发展观、动态观人力资源规划就是一项持续得、动态得工作,必须与公司得发展战略紧密结合,随着公司战略目标得改变,不断地进行调整与完善,平衡人力资源得供给与需求,使企业对环境适应能力更强,更具有竞争力,从而保证企业目标得实现。
但从公司目前得情况来瞧,尚未进行人力资源得中、长期战略规划,常常“头痛医头,脚痛医脚”,依据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人,缺乏发展观与动态观。
2、缺乏人力资源战略规划首先,公司尚未能根据公司得外部环境得变化、市场竞争得要求分析与预测公司未来对人才类型、数量需求得情况,制定激励人、留住人、开发人得系统目标。
相关政策规划缺失或不明确,导致具体措施不能落实,无法吸引与保留优秀人才、难以调动员工积极性。
5、工作分析现代人力资源管理得基础性工作就是工作分析。
企业战略目标一旦确定,围绕战略目标必然依赖一系列得部门与岗位得工作链去实现目标。
各个岗位具体得工作内容、工作应达到得指标与标准、工作环境条件及岗位任职者资格成为必须首先考虑得问题。
工作分析就是招聘、培训员工得标准基础,就是对员工进行绩效考核得依据,也就是工作评价与薪酬设计得依据。
1、对工作分析得重要性缺乏认识公司在理论上不清楚工作分析得基础性作用,实践上未利用(也无法利用)工作分析得信息于人力资源管理实践。
由于公司没有认识到工作分析就是人力资源管理得一项基础性工作,更没有认识到工作分析就是一项科学性、技术性很强得工作,因此公司从未进行过规范、科学得工作分析。
2、缺乏对部门职责得科学界定部门职责就是工作分析得基础之一,先对部门职责进行科学界定,然后将部门职责分解到部门中各位任职者,才能制定出科学得岗位职责。
公司只对几个部门制定了比较粗略得部门职责,缺乏科学性。
可见,公司应重新科学地界定部门职责,才能制定出客观、合理得岗位职责。
3、对工作职责得描述不明确首先,公司原有得岗位职责描述过于笼统、程式化,未能明确地界定任职者得权力、责任、义务,在实际工作中已经发生了责任不明,遇到问题相互推诿得现象。
6、员工培训开发与职业发展培训开发就是人力资本投资得重要形式,就是开发现有人力资源与提高人员素质得基本途径。
培训开发得目得不仅仅局限于在基本技能得开发上,更多得应瞧成就是积累智力资本得途径,创造出有利于企业与员工共同发展得学习型组织。
对员工进行培训开发,也就是企业吸引人才,获得竞争力得重要因素。
我们发现公司目前在培训与发展方面存在如下问题:（1）培训缺乏系统性 ,公司尚未建立人力资源培训体系。
(2)缺乏对培训得战略认识。
培训作为企业人力资源管理得重要职能在公司未得到发挥,不能满足企业发展得经营战略需求与当前得业务需求,也不能满足员工得自我发展需求。
培训得不足使得公司不能整体提升员工知识与技能,无法起到增强企业竞争力与凝聚力得作用,结果就是使企业缺乏优秀人才,缺乏竞争优势。
（3）缺乏对培训得需求分析。
公司未从企业战略目标、岗位工作内容及其标准、绩效考核得结果中去发现企业得培训需求。
公司未对员工绩效进行分析,不能根据员工绩效考核得结果,分析、整理出员工绩效偏差得主要问题,以及产生偏差得主要原因、次要原因与偶然性因素。
(4)缺少评估与反馈环节。
由于公司没有建立科学得培训效果评估体系,在一个培训周期或培训项目结束后,就无法对培训得效果进行科学得评估与跟踪,致使不能客观、全面地评价培训得真正作用。
另外,缺少反馈环节,对今后开展培训工作缺乏借鉴意义。
(5)缺少员工职业生涯规划。
公司缺乏对员工能力得开发与个人发展指导,没有为员工设计晋升路线,在决定晋升时,没有明确得标准,主观因素较大,既未起到对员工得激励作用,对公司与个人发展也不利。
7、绩效考核存在得问题(1)绩效考核标准不明确公司绩效考核得基础性工作薄弱,没有建立详细、完整、规范得绩效考核及其实施管理制度,现有得就是百分考核制度,致使绩效考核工作得信度与效度不高。
(2)绩效考核缺乏有效性①公司目前尚未形成绩效管理体系得系统思想,只就是为绩效考核而绩效考核,未将员工绩效问题作为一个管理体系对待。
表现为:第一,未将绩效考核视作就是企业战略目标实现得控制机制。
要实现企业得战略目标,必须对目标进行层分解。
每个部门根据企业总目标制定部门目标,每个员工根据部门目标制定个人目标。
因此,员工个人目标得完成情况决定了其所在部门得目标完成情况,各个部门得目标完成情况又决定了企业总目标得完成情况,即形成这样一条绩效因果链:员工得绩效组成部门绩效,所有部门得绩效组成企业得整体绩效,而企业整体绩效得实现过程也就就是企业战略目标得实现过程。
因此,通过对绩效得层控制,最终实现企业得战略目标。
第二,未将绩效考核与整个绩效管理工作结合成有机整体。
即事前没有从工作分析寻求与制定绩效考核得依据与标准,事后没有利用绩效考核结果去改进员工行为,也没有用其作为员工重新培训得依据去发展员工得能力。
第三,绩效考核结果没有得到充分利用。
将绩效考核得结果只限于用于薪酬得发放,而运用完之后,就一直将考核结果束之高阁,既不向员工反馈,帮助其改进工作,又不作为企业高层管理层决策或人力资源管理部门制定人事政策得依据。
第四,考核流于形式。
公司得考核缺乏深入细致得、有力得反馈监控机制,每个月绩效考核结束后,各部门只就是简单做一下总结,但下个月却不对绩效改进得过程进行控制。
结果使绩效考核流于形式,却不能实现提高员工与部门绩效得目得。
第五,缺乏投诉机制。
如果员工对自己绩效考核结果有疑问,公司没有建立投诉机制,员工无法为自己申辩,致使员工对绩效考核产生消极得态度。
同时,也丧失了对绩效管理体系反馈监控得机会。
(3)绩效考核缺乏公平性通过对公司绩效考核制度得进一步审视,可以从中找到一些原因: ①绩效考核指标得设定不具体。
职能部门人员得考核完全依据本人得工作职责完成情况来考核,但对任务完成情况没有具体得界定,如工作任务完成得数量、质量、成本、时限等,完成情况如何全凭直接部门经理得主观判断,打多少分由部门经理决定,所以员工觉得考核不公正。