房地产企业人力资源管理现状调查与分析
房地产行业人力管理缺陷与对策
房地产行业人力管理缺陷与对策标题一：房地产行业人力管理现状分析房地产行业人力管理是指企业通过对员工的策略性规划、组织、指导和控制等手段，充分利用人力资源，实现企业目标的过程。
目前房地产行业人力管理的现状有以下几个方面的问题。
第一，房地产行业人力管理的职业规划不足。
由于房地产行业的工作复杂多变，需要具备广泛的知识和技能，不同岗位的工作要求各不相同。
然而，现实中许多企业的培养和发展方案不够详细、缺乏系统性和科学性，使得员工成长与企业需求不匹配，对员工和企业都造成一定的损失。
第二，公司招聘方式不规范，导致人力资源质量参差不齐。
当前市场上大量存在不良的招聘中介机构，招聘人员缺乏行业知识和背景，导致招聘企业缺乏对应的标准。
此外，有些企业在招聘时倾向于聘用熟人或亲戚。
这种人力资源的选择方式容易导致公司人员素质不高，工作质量不稳定，影响了企业的整体效益。
第三，企业员工培训不足，无法提供行业前沿知识。
由于现代社会竞争激烈，技术和知识的发展日新月异，企业员工如果缺乏持续学习和沟通，就会慢慢掉队。
而企业缺乏提供给员工更新、更好的培训机会是造成员工工作难以进步的重要原因之一。
第四，公司薪酬、绩效考核计划不合理。
不合理的人事制度会影响企业员工的激情和效率。
很多企业在奖惩机制上并不公平，没有建立科学的考核机制，薪资福利体系不够完善，导致优秀员工的流失。
第五，高层管理者意识不足。
由于企业中的高管在管理上的经验和思考方式较为一致，导致公司管理中的主要问题被忽略或掩盖。
在这种情况下，整个企业的管理会受到各种因素的干扰，制约企业的成长。
第六，人员流动频繁。
随着市场的竞争愈发激烈，公司的人员流动率变得更高。
这可能是由于企业人员收入及福利待遇不够优厚、缺少成长空间等原因造成，公司需要解决好这些问题，同时鼓励员工跟随公司一起成长。
第七，公司文化建设不到位。
企业文化是企业灵魂的体现，缺少文化建设的公司没有战斗力。
很多企业不重视文化建设，不注重塑造凝聚力、活力、竞争力的企业精神和核心价值观，导致员工的价值观和企业文化的不协调。
新形势下房地产企业人力资源管理的现状及改进对策
新形势下房地产企业人力资源管理的现状及改进对策摘要：我国房地产行业已经自房改政策实施并推进以来，逐步成为我国国民经济发展中的主导型力量。
但是，随着全球金融危机的重大打击，房地产行业正面临着巨大的生存和发展危机。
其中非常关键的一个问题就是其人力资源管理现状不容乐观，主要表现为管理观念落后，人才流失严重，激励机制不健全等。
因此，针对这些问题，本文指出我们应该尽快采取相应的改进对策，树立正确的人才观念，建立规范的人力资源管理体制，建立动态、公平的绩效考核体系以及有效的激励机制，营造以客户为中心的学习型组织文化氛围，从而推进新形势下房地产企业人力资源管理水平的不断提高。
关键词：房地产企业；人力资源管理；现状与问题；改进对策中图分类号：f272.92 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2012）10-00-02一、引言目前随着我国宏观调控力度的不断加大，加之国际金融海啸的负面威力都大大影响了房地产行业的发展前景。
当前，我国房地产行业的发展已经进入了一个困难和瓶颈期，甚至有些中小房地产企业更是步入了发展的绝境。
有些企业更是在不充分了解房地产行业的条件之下就进入到该行业中来的，因此，他们大大忽略了该行业发展中人才开发的重要性。
而事实证明，房地产企业的人才比其他行业的人才来得更为复杂。
因此，针对这种情况，我们认为，有必要尽快采取措施来应对人力资源管理的不利现状，从而加强房地产企业的经营管理，保障房地产企业的生产经营顺利进行。
二、当前房地产企业人力资源管理现状及存在的问题分析作为房地产企业经营管理中的重要组成部分，人力资源管理已经成为房地产企业能否在激烈的市场竞争中获得优势的重要手段之一。
事实上，自从我国大胆改革经济体制，由计划经济体制向市场经济体制转变，我国的特色社会主义市场经济已经得到了很大的发展，而且随着市场经济的不断完善，房地产企业越来越重视人力资源管理的重要作用。
作为人才密集型行业的房地产来说，其投资额大、风险高、投资回收期长、专业性强等特点，决定了日益发展变化的房地产行业竞争已经不可避免地转向了人才的竞争。
房地产企业人力资源管理现状及对策分析
房地产企业人力资源管理现状及对策分析分析了我国房地产企业的人力资源管理现状，并结合现代企业人力资源管理论、方法提出了关于提高房地产企业人力资源管理效率的几点建议。
1、当前中国房地产企业人力资源管理现状人力资源管理作为企业获取竞争优势的手段之一，对企业发挥着越来越重要的作用;因此，在房地产企业的发展中，人力资源管理也呈现出了积极的态势。
房地产行业具有专业性强、风险高、投资额大、投资回收期长、工作关系复杂等特点，是人才密集型行业。
从趋势上看，房地产行业的竞争已经转入了人才的竞争。
当前，房地产业在人力资源管理方面主要存在以下问题:（1）从业人员众多，但综合型经营人才及专业化经营人才紧缺。
房地产行业作为一个朝阳产业，真正形成一个行业不过是最近几年的时间，客观上决定不可能积累大量综合型经营及专业化经营人才。
加之在利润的刺激下，大批房地产公司一下涌出，使得房地产行业从业人数骤增，但综合型经营人才及专业化经营人才由于需要长时间成长，不可能在短期内满足行业发展需要。
目前，我国房地产从业人员的受教育总体上处于中等水平，学历水平集中在初中到大专之间，占从业人数的85.9%，整体学历结构偏低。
高学历，经验丰富的中高级管理人才，缺口在25%左右。
随着经济危机的到来，客观上要求房地产企业提高自身人员素质以应对经济危机，从而加剧了房地产企业对综合型经营人才及（2）注重“选人”，忽视“育人”，人才流动率高。
目前，虽然房地产企业都已经充分认识到人才对于企业发展的重要性。
但由于目前房地产企业以项目运作为主，周期短、见效快，企业宁愿付给有经验、能上手的应聘者多一倍甚至几倍的薪资，也不愿意自己培养人才。
这就造成了多数企业往往只将注意力集中到如何引进人才这一点，简单认为只要把需要的人才吸引进来就可以了，而忽略了如何更好的进行人力资源管理与开发。
因此，在房地（3）人力资源管理的观念、管理思路和手段相对滞后。
目前许多房地产企业的人力资源部门仅仅行使着办理人事关系、审批工资计划、管理人事档案等静态管理职能，就其职能、发挥的作用而言，与把人力作为一种资源进行开发、利用和管理的要求还有较大差距。
房地产中介公司的人力资源分析
房地产中介公司的人力资源分析在当今的房地产市场中，房地产中介公司扮演着至关重要的角色。
它们连接着购房者和卖房者，促进房地产交易的顺利进行。
而在房地产中介公司的运营中，人力资源无疑是最为关键的因素之一。
一个优秀的人力资源管理体系，能够为公司吸引、培养和留住优秀的人才，从而提升公司的竞争力和业绩。
本文将对房地产中介公司的人力资源进行深入分析。
一、房地产中介公司人力资源的特点1、人员流动性较大房地产中介行业的工作压力较大，工作时间长，且业绩直接与收入挂钩。
这导致许多从业人员在短期内难以适应，从而选择离开。
此外，行业竞争激烈，其他公司的优厚待遇也可能吸引员工跳槽。
2、对专业知识和技能要求高从业人员需要熟悉房地产市场的相关法律法规、政策，了解房产交易的流程和手续，具备良好的沟通技巧和销售能力。
同时，还需要掌握一定的市场分析和判断能力，以便为客户提供准确的信息和建议。
3、团队合作精神重要在房地产交易过程中，往往需要多个部门和人员的协同合作，如房源收集、客户接待、带看房屋、合同签订等环节。
因此，团队成员之间的沟通、协调和配合至关重要。
二、房地产中介公司人力资源的构成1、管理人员包括总经理、部门经理等，他们负责制定公司的发展战略、管理团队、监督业务运营等。
2、销售人员这是公司的核心力量，他们直接与客户接触，促成房产交易。
销售人员需要具备较强的沟通能力和销售技巧。
3、房源收集人员负责收集和整理各类房源信息，确保公司拥有充足的房源供应。
4、客服人员为客户提供咨询、解答疑问、处理投诉等服务，维护公司的良好形象。
5、行政后勤人员负责公司的日常行政管理、财务核算、人力资源管理等工作，为公司的正常运营提供保障。
三、房地产中介公司人力资源管理的现状1、招聘环节部分公司在招聘时过于注重经验和业绩，而忽视了对人员综合素质和潜力的考察。
这可能导致招聘到的人员虽然短期内能够带来业绩，但长期发展潜力不足。
2、培训体系一些公司的培训体系不完善，培训内容缺乏针对性和系统性。
房地产行业中的人力资源管理研究报告
房地产行业中的人力资源管理研究报告摘要：本报告旨在对房地产行业中的人力资源管理进行研究，分析该行业所面临的挑战和机遇。
通过对人力资源管理实践的探索和总结，提出了改善和优化房地产企业人力资源管理的建议，以促进该行业的可持续发展。
第一章：引言房地产行业作为一个重要的经济支柱，对人力资源管理的需求与日俱增。
本章将介绍研究的背景、目的和意义，以及研究方法和框架。
第二章：房地产行业人力资源管理的现状本章将探讨目前房地产行业人力资源管理的现状，包括招聘与选拔、员工培训与发展、绩效评估和激励机制等方面。
2.1 招聘与选拔在竞争激烈的房地产市场中，如何吸引和选拔到优秀的人才是企业发展的关键。
本节将讨论目前房地产企业在招聘和选拔方面所面临的挑战，以及相关的应对策略。
2.2 员工培训与发展房地产行业的员工素质对企业的竞争力和发展具有重要影响。
本节将分析房地产企业员工培训与发展的现状，并提出改进的建议，以提高员工的专业素养和能力。
2.3 绩效评估和激励机制绩效评估和激励机制是激发员工积极性和促进企业发展的重要工具。
本节将研究目前房地产企业绩效评估和激励机制的现状，并提出相应的改进方案。
第三章：房地产行业人力资源管理的挑战本章将探讨房地产行业人力资源管理所面临的挑战，包括高员工流动率、行业特殊性、人才缺乏以及企业文化建设等。
3.1 高员工流动率由于房地产行业的特殊性和市场的竞争，员工流动率较高。
本节将分析高员工流动率的原因，并提出相应的解决方案，以降低企业成本和提高稳定性。
3.2 行业特殊性房地产行业具有自身的特殊性和复杂性，对人力资源管理提出了更高的要求。
本节将探讨房地产行业的特殊性，并提出相应的管理策略，以适应行业的需求。
3.3 人才缺乏人才是企业发展的关键资源，在房地产行业中尤为重要。
本节将分析目前房地产行业面临的人才缺乏问题，并提出培养和吸引人才的建议。
3.4 企业文化建设良好的企业文化有助于提高员工工作积极性和凝聚力。
房地产行业人力资源现状及发展趋势
房地产业是个快速发展的行业。
从我国房地产行业的发展来看，大都是从项目运作向公司运营、从小公司运作向企业集团方向转变。
对于以项目运作为主的地产企业，实质上还不算是一个企业集团，而对于大型地产企业而言，在企业不断发展的同时，人力资源管理也呈现出了积极的态势。
“人才问题”成为房地产企业人力资源管理的核心问题。
房地产业务的整合性特点，使得对人才的复合能力要求大于专业能力。
随着中国的房地产行业的整合加速，房地产行业开始出现越来越多的企业集团，对综合型经营人才的需求更加旺盛。
房地产行业人力资源管理特征◆综合型经营人才是竞争焦点，专业化经营人才需求增大。
对于现阶段的房地产企业而言，核心关键人才所起的作用是巨大的。
而核心关键人才的特质是具备综合型经营能力，即他们不仅要具有一定的工程建筑、规划设计专业知识和项目统筹管理能力，还要具有开阔的思维视野、经营决断、市场把握、社会关系、资金运作等综合能力。
而这些能力均需要较长时间的锤炼才能培养起来。
随着房地产产业链分工的日趋专业化，企业对细分的“专业化经营人才”的需求显著增大。
包括一级地产开发经营人才、项目经营人才（包括住宅地产项目、商业地产项目、工业地产项目、商业物业项目）、物业经营人才（包括商业物业、工业园、综合型大型社区）、金融投资运作人才、跨区域经营人才、国际化地产经营人才等。
◆注重“用人”，忽视“育人”，人才流动率高。
当前我国房地产行业的人才培养机制普遍不成熟。
由于房地产企业以项目运作为主，周期短、见效快，以及成熟的综合型经营人才在市场上奇缺，使很多企业都不惜出重金四处猎取。
他们宁愿付给有经验、能胜任的应聘者高薪，也不愿意自己培养。
同时，由于人才供给和市场需求的巨大落差，在人才获取上大多采取高薪“挖墙脚”方式。
受房地产行业平均利润较高的影响，房地产行业人才的薪酬收入处于较高水平。
这更加恶化了房地产企业宁愿挖人，不愿育人的人才获取方式。
◆组织管理模式处于探索实践中。
房地产企业人力资源管理的现状及解决对策分析
环球市场/企业管理-28-房地产企业人力资源管理的现状及解决对策分析赵丹丹长春新星宇房地产开发有限责任公司摘要：为了促进房地产企业的进一步发展，应加强人力资源管理体系的构建，以人力资源管理中现存的问题为重要突破点，以实现人力资源管理工作的全面推进。
加强房地产企业人力资源管理体系的不断完善，应分别从人员培训与开发、绩效考核、薪酬管理与激励机制等层面着手，强调人力资源管理的人性化与个性化，并为员工制定职业规划，以增强员工的责任感与使命感，对房地产行业的发展意义重大。
鉴于此，本文主要分析房地产企业人力资源管理的现状及解决对策。
关键词：房地产企业；人力资源管理；现状1、关于房地产企业人力资源管理的阐述目前我国房地产行业已经成为了国民经济的重要支柱，以往房地产企业过于追求经济效益，忽视了工程质量，随着竞争的日益激烈，房地产企业经济的增长方式发生了很大的变化，现在更注重质量效益的提升，房地产市场的发展不再依赖政策支持和行政干预，主要靠市场机制和自身的调节来实现可持续发展，房地产行业目前面临前所未有的压力，对于专业人才的需求呈逐渐提高的趋势。
房地产企业的业务种类繁多，公司发展战略多样，战略多元型的房地产企业对于人力资源的管理和开发十分重视，这样的企业都建立了完善的员工培训制度和薪酬制度，重视工作分析与用人规划，在员工考核和福利保障方面做的也很到位。
战略专业型的地产企业对单项工作很重视，项目型房产企业由于规模较小，人力资源管理较灵活，但其发展受到局限，人才流失严重。
2、房地产企业人力资源管理存在的问题2.1从业人员知识层次和专业素质整体较差目前房地产行业正处在经营管理模式的转型时期，企业对高层次人力资源管理人才需求较高，但从整个行业看来，从业人员的知识水平较低、专业技能不到位，缺乏高层次的经营管理人才。
即使是像万科集团这样的房地产龙头企业，也仅有不到三成的员工出身于和房地产相关的专业，这就使企业在无形中增加了培训成本，浪费了不必要的人力和物力。
房地产企业人力资源管理现状及对策分析
（ ） 乏 专 业 的 人 力 资 源 管 理 人 才 。 在 房 地 产 企 业 一 ４缺
经 济 危 机 的 到 来 ， 观 上 要 求 房 地 产 企 业 提 高 自 身 人 员 素 般 都 偏 重 于 专 业 技 术 人 员 的 引 进 ， 忽 视 了 专 业 的 人 力 资 客 而
性 。但 由 于 目前 房 地 产 企 业 以 项 目运 作 为 主 ， 期 短 、 效 周 见
企业宁愿付 给有经验 、 能上 手 的应聘 者多一 倍甚 至几倍 人力 资源管理 作为 企 业获 取竞 争 优势 的 手段 之 一 ， 对 快 ， 也 企 业 发 挥 着 越 来 越 重 要 的作 用 ； 此 ， 房 地 产 企 业 的发 展 的薪 资 ， 不 愿 意 自 己 培 养 人 才 。 这 就 造 成 了 多 数 企 业 往 因 在
关 系 、 批 工 资 计 划 、 理 人 事 档 案 等 静 态 管 理 职 能 ， 其 审 管 就 职能 、 挥的作 用而 言 ， 把 人力 作 为一 种 资源 进行 开 发 、 发 与
有 合 型 经 营 及 专 业 化 经 营 人 才 。 加 之 在 利 润 的 刺 激 下 ， 批 利 用 和 管 理 的 要 求 还 有 较 大 差 距 。 此 外 ， 相 当 数 量 的 房 大 房 地 产 公 司一 下 涌 出 ， 得 房 地 产 行 业 从 业 人 数 骤 增 ， 综 地 产 企 业 在 人 力 资 源 管 理 上 还 停 留在 简 单 地 对 员 工 进 行 考 使 但 分 奖 尚 以 合 型经营人才及 专业 化经 营人 才 由于需 要 长 时间 成长 ， 不 勤 、 配 、 惩 等 方 面 的 控 制 与 限 制 ， 未 提 升 到 “ 人 为
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人力资源管理作为企业获取竞争优势的手段之一，对企业发挥着越来越重要的作用；因此，在房
地产企业的发展中，人力资源管理也呈现出了积极的态势。
目前，在战略规划、工作分析、薪酬
管理、绩效考核、培训开发等方面，诸多房地产企业都进行了有益的实践——但在具体的实施过
程中，也存在着制约企业发展的很多深层次问题。
近日，北京仁达方略管理咨询公司推出了“中国房地产行业人力资源管理现状调查研究报告”。
这是他们经过４个多月时间，对北京、上海、广州、深圳、重庆、天津、沈阳、大连等大中型城
市的国有独资、私营／民营、股份制、中外合资、中外合作等多种类型的房地产公司的抽样调查、统计、分析得出的结论性报告。
报告从人力资源管理的总体状况、薪酬管理状况、业绩效考核管
理状况与人员流动及效益状况４个方面对我国房地产业人力资源管理状况进行了全面、深入的分析。
报告依据房地产公司的业务种类、专业化程度以及公司规模、发展战略的不同，将抽样调查的
房地产公司分为战略多元型、战略专业型和专业项目型３类。
调查发现，有７０％的房地产公司
有财务预算，８０％的公司认为人力资源经理在很大程度上影响着企业的人事政策，９０％以上
的大型房地产公司认为重视人力资源对公司十分重要。
而较小的公司由于在一定程度上仍以赢利
为主要目的，对企业长期的发展有所忽视，所以他们对人力资源的重视程度相对较差，也因此容
易产生恶性循环，员工的满意度不够、流动性大等问题凸显，制约企业的长期发展。
从业人员期望从“小”到“大”过渡
随着经验的积累，员工越来越期望得到稳定的工作及较高的成就感，部分人会从小型公司过渡
到大型公司。
调查显示，整体上房地产行业的从业人员年龄差距不大，基本以２６到５５岁为主。
具体而言，战略多元型公司重视企业的长期发展，重视员工的能力培养与开发，因此员工学历普遍优于其他
两类公司；而小型房地产公司由于战略的短期性，对员工的实际经营成果和经验较为看重，因此
这类公司２６岁～３５岁年龄层次人员比重较高。
通过统计分析可以得出一个大概结论：从事房地产行业的大部分员工年龄在２６岁～４５岁间，学历高的人员希望去大型房地产公司发展——在那里可以获得丰富的培训和经验，规划自己的长
远发展；而越是年龄低、学历低、特别是大专及以下水平的员工，由于他们的优势在于从业经验
以及廉价的固定成本，因此除了少量优秀者被挖到大型房地产公司的管理层外，大多选择了小型
房地产公司：一方面积累经验，另一方面也是青睐于这类公司可观的佣金和奖金收入。
薪酬随地区、企业、职业不同而异
小公司的高级管理人员一般锁定于大公司的中层管理人员，因此，大型公司如何留住中层管理
人员是一个值得重视的问题。
房地产行业的薪酬水平根据所属地域经济水平及各地政策的不同略有差异，上海和深圳比北京
略高，天津比大连、重庆略高。
不同类型的房地产公司，其整体薪酬水平同样存在一定差异，以北京为例，战略专业型房地产
公司的薪酬水平最高，平均年薪为７．７万元，战略多元型房地产公司的薪酬水平居中，平均年
薪为６．５万元，专业项目型房地产公司平均年薪为５．６万元。
在房地产公司内部，各类员工薪酬水平也存在差异，仍以北京为例：战略多元型房地产公司中
最高薪酬水平与最低水平比差较大，这是由于其薪酬制度的特点决定的：这类公司组织结构庞大，岗位等级复杂，因此薪酬水平的层次性也很突出。
专业项目型房地产公司的高级管理人员的薪酬水平居于大型房地产公司中层管理人员和高级管
理人员中间，这是由于大多数小型房地产公司的高级管理人员一般需要有丰富经验的专业人才来
担当，因此大型房地产公司的中层管理人员成了这类公司锁定的对象，它们通常通过诱人的薪酬
来吸引这些人才。
所以对于大型房地产公司而言，如何留住他们的中层管理人员是一个值得重视
的问题。
发展战略不同导致薪酬结构不同
多元化公司重视各业务单元的协调性；专业型公司清晰的发展战略使其青睐保守的“软封顶”；
项目公司注重短期赢利，因此多采用加速型奖金模式。
在薪酬结构方面的调查发现，房地产行业全体员工的薪酬总额平均占销售额的６．３‰，其中
战略多元型薪酬总额占销售额的５‰，战略专业型为６、１‰，小型房地产公司为６．７‰。
仁
达方略认为，发展战略的不同是导致比率不同的主要原因。
在薪酬策略上，三类公司也不相同：多元化大型的房地产公司普遍采用高基本工资、低奖金、
高福利的策略（８０％采用软封顶型奖金模式），专业化大型房地产公司大多采用中等基本工资、直线型奖金、中等福利的政策（７４％采用直线型奖金模式），小型房地产公司普遍采用低基本工
资、加速型奖金、低福利／佣金的政策（９５％采用加速型奖金模式）。
仁达方略分析认为，这是由于战略导向不同而导致的。
多元化的公司同时经营多种业务，因此他们在制定奖金模式时必须
考虑不同业务单元之间的协调性，因此采用相对保守的软封顶模式；而战略专业型公司由于具有
清晰的产业发展战略，因此采用激励性与稳定性较平衡的直线性奖金模式；对于小型房地产公司，目的很明确——在每一个短期项目中赢利，因此他们采用激励效果很高的加速型奖金模式，并且
给予销售人员一定比例的佣金。
大型多元化房地产公司发展眼光长远，对员工的稳定性以及潜力的开发很重视，因此他们的薪
酬水平相对稳定，又因为这类公司普遍重视基于职位分析的岗位工资制和基于能力的技能工资制，因此他们的薪酬等级很明显；对于小型房地产公司，由于重视的是员工短期的实际经营成果，因
此薪酬制度非常灵活，薪酬差距也相对大型公司的岗位责任制较小，但是薪酬水平的不稳定性导
致了平均年薪水平较低。
房地产公司的状况与人员流失分析
房地产行业优秀雇员的流失与目前房地产公司员工满意度较低以及缺乏留住优秀员工的能力有关。
基于战略的人力资源管理对于房地产行业而言是经过实践证明了的一套方法；在具体应用方面
主要表现为利益动力机制的不同。
利益动力机制是实现公司发展战略目标的核心问题之一，利益
动力机制主要包括两方面内容：一是薪酬模式，一是绩效激励体系的设定。
根据调查可以发现，战略多元型房地产公司的员工满意度有小幅上扬，总体效益也相应增加；
而小型房地产公司的员工满意度与过去相比有下降趋势，这也导致公司总体效益的下滑。
房地产行业优秀雇员的流失与目前房地产公司员工满意度较低以及缺乏留住优秀员工的能力有关。
进一步讲，直接影响到员工流失和员工满意度的因素可以概括为工作本身、晋升机会、监督者、同事、工资水平、福利、工资结构、加薪等。
优秀的员工将流向工作环境舒适、有成就感，
工资水平、工资结构和福利待遇较高，以及具有长远的战略目标、能给员工提供晋升机会的公司。
调查发现，大型多元化房地产公司的员工流动比率较小，这是与他们的发展战略密不可分的。
这类公司的利益动力机制相对较好，重视结构性和长期性两方面特性的协调对员工能力、潜力、
稳定性的重视，对员工绩效考核以及通过考核结果进行专业培训的重视极大地提升了员工的稳定
性与满意度；高级管理人才较高的薪酬水平以及稳定的发展空间使得这类人才的流动率非常低。
但是对于低层次的一般员工和专业员工，利益动力机制的动态性欠佳，激励方式和效果相对较差。
这说明完全基于岗位职能的薪酬体制对于激励一般员工的效果不明显，房地产行业薪酬水平
高的这一特点在此类公司中没有得到凸显，这导致了这类企业一小部分人才的流失，流动去向主
要为其他行业公司和战略专业型房地产公司。
因此，此类公司应改善他们的薪酬制度并完善激励
体制，通过多种激励方式协调搭配来提升员工的满意度，避免薪酬的平均主义倾向。
战略专业型房地产公司的利益动力机制比较完善，力求长期性、动态性二者的统一，员工满意
度较好。
这类公司的一般员工以及专业员工的薪酬水平较高，流动率很低，而小部分员工流失的
主要原因是基于对个人工作以及生活稳定性的考虑。
中层管理人员薪酬水平相对较低，加之他们
丰富的专业水平和经验令一些小型的房地产公司青睐，所以此类中层人员流动性较高。
此类型公
司要加强绩效考核，注意考核方式与激励手段，针对不同的职位应该确定工资、奖励等不同要素
的不同比重，使得权力、责任和贡献在此得到体现；另外特别要加强对优秀中层管理人才的多方
面考核与激励。
专业项目型房地产公司的员工满意度相对较低，流动性大，这与他们的战略短期特点密不可分。
虽然薪酬制度灵活，能够很好地激励员工，但是他们忽略了员工在追求货币收入的同时对于个人
发展空间稳定性的追求。
这类公司的利益动力机制没有长期性，结构性也不好，因此员工一般在
积累了一定的工作经验后逐渐向大型房地产公司过渡。
基于此，专家建议小型公司要加强公司发
展战略的制定，改善企业组织机构，制定更为合理的高奖金、完善福利制度的稳定性薪酬制度，
加强与员工的沟通，调整动力机制内部结构，加强长期性建设。