南建海外项目管理及马来案例1130
海外项目精细管理案例分析
海外项目精细管理案例分析摘要：海外项目管理是一项复杂的系统工程：从前期的项目论证、合同谈判，早期的设备整改配套和物料准备，中期的海外项目施工的过程管理，到后期的费用决算管理，涵盖了人财物，健康、安全、环保等多个方面，要做好全过程、全方位的管理工作，需要相关单位、部门、海外项目部通力合作，分阶段衔接和完成好各自的任务，从而保证整个项目的良好运行。
引言黄河钻井总公司自2002年进入伊朗市场以来，海外项目数量和规模不断扩大，目前已有伊朗、墨西哥、科威特、土库曼斯坦、沙特等5大海外项目，海外施工人员439名，项目运行顺利，创效明显，精细化管理的应用，使项目运行效率进一步提高。
一、对日费项目，重点加强生产组织运行，减少非生产时间和停工时间，对标国际、争创一流科威特和伊朗钻井项目为纯日费合同形式，墨西哥项目为日费+米费的合同形式。
日费制项目的施工特点是：按天（小时）付费，不过度追求生产技术指标，在确保安全生产的前提下，严格执行甲方生产作业指令，同时尽可能降低我方的各项成本消耗。
精细管理环节：生产衔接紧凑、设备完好率高、执行甲方技术措施准确、到位，为此我们采取了相应的管理措施：1、优化生产组织管理，缩短搬迁时间各项目部因地制宜，采取各种措施，优化生产组织运行，对设备进行大胆的改造和精简（墨西哥项目设备搬迁的车辆由原来的42车精简到目前的30车），同时对井场设备布局进行改进，实现了货物随到随卸，提高了搬迁车辆的使用效率。
其次，利用休息时间，焊制钻具盒子来保护钻具和提高钻具转运工作效率。
再次，提前向当地警察局提交大型车辆用车申请、提前预约大型车辆和重吨位吊车，超前运行，科学组织、合理运筹，提高工作效率。
总之，通过优化管理，形成了模式化搬迁方法，减少非生产时间，提高了日费率。
2、优化施工过程管理，确保施工质量，减少停工时间，提高生产实效针对海外项目的不同特点，认真研究合同内容，加强全员的学习，充分了解掌握甲方的技术标准，严格执甲方行技术措施和作业指令，在认真执行甲方技术措施及应用各种成熟配套打法的基础上，对不同地层的施工方法进行分析比较，从中找出规律，逐渐探索形成了模式化钻头选型、模式化钻具组合的区域化科学钻井模式。
海外承包工程项目管理中的索赔
海外承包工程项目管理中的索赔 ◇顾君进 赵迎利一、工程项目索赔工作的主要分类和做法在理解合同内容及量单细节的基础上,从索赔工作实际应用出发,在整个工程项目操作过程中,必须明确索赔工作的分类、方法,才能有针对性,达到操作性强,成功率高的目的,通常是按照管理系统分类。
1、工期索赔。
这类索赔几乎在工程上普遍存在。
在工期方面,有些工程承包方尽力做了而且做的很好,但还是由于一些复杂的因素,造成了拖期被罚款,遭受了很大损失。
往往发生这样的情况,在被罚款之后,才抱怨拖期是业主工程变更、材料商供货不及时,指定分包没有按时完成工作等原因造成的,但这一切都晚了,已经既成事实了。
工期索赔又分两种类型:(1)不带费用工期索赔;(2)带费用工期索赔不带费用工期索赔,这种索赔可以使承包方得到延期的工期,而避免罚款。
一般来说,造成这种索赔的原因是客观的,即非业主也非承包方造成的原因,诸如不可抗力反常的坏天气,劳动法中规定的法定节假日,宗教节假日或者在施工过程中出现的罢工等。
带费用的工期索赔,这种索赔承包方不但能得到延误的工期,避免工期罚款,而且还能得到额外的损失费用的补偿。
一般来说,造成这种索赔的原因是由于业主、建筑师对施工图的变更,指定的材料供应商未能按期供货等等,而非承包商所能控制的原因导致延期。
承包方在延长期内管理费用增加,工资支出增加,机械的租赁时间延长等,造成了额外费用的增加。
工期索赔对承包方十分重要,它能得到延期避免罚款,保持承包方信誉,又能在延期中得到额外补偿,在索赔工作中应放在第一位置.2、建筑师指令的索赔。
这种索赔在工程中普遍存在,没有一个工程不遇到这种情况,我们国内叫做工程变更追加减。
一个1万至115万平方米的中等规模的工程,通常承包方要接到40—60个建筑师指令,发生的总费用一般是工程总造价的5%—10%,所以这是索赔工作的重点。
假如你接到建筑师的指令,并按此指令去做了,而没有进行及时和必要的索赔,那么你在执行这个指令时所花费的额外费用,只能自己承担,这样的结果会使本来就很微薄利润的工程发生巨额亏损。
浅谈如何加强海外项目施工管理
浅谈如何加强海外项目施工管理发表时间：2016-01-08T14:01:37.677Z 来源：《基层建设》2015年18期供稿作者：李品柔[导读] 湖南省建筑工程集团总公司本文结合实际工程案例，分析海外项目施工管理难点，提出加强海外项目施工管理的可行性对策。
湖南省建筑工程集团总公司湖南长沙 410004 摘要：我国贸易经济快速发展为海外项目合作创造了机会，建筑工程是项目合作的主要对象之一，影响着国内建筑行业经济发展水平。
相比较国内项目工程，海外项目施工面临着诸多难点，相对应的施工管理难度也明显增加，企业要灵活调整原有施工管理方案，建立更加优越的工程管理对策。
本文结合实际工程案例，分析海外项目施工管理难点，提出加强海外项目施工管理的可行性对策。
关键词：海外项目；施工难点；管理；对策随着世界经济全球化发展趋势到来，各个国家之间的工程合作项目越来越多，促进了双方建筑行业的经济快速增长。
由于国内外项目实施方案的差异性，海外项目施工决策及管理存在诸多不同，增加了施工单位参与作业管理的难度。
考虑到海外项目施工的特殊性，施工单位要结合工程实况提出相关有效的管理对策，进一步优化项目施工流程，增强对海外项目综合调控力度，为合作双方创造更加理想的经济收益。
一、工程概述斯里兰卡国家公路改造升级C11项目（简称C11），位于中部省，是连接中部省最重要的两座城市康提和诺维利亚中的一段，全长53.44公里，沥青混凝土路面结构。
合同金额73.07亿卢比约6673万美元，合同工期三十个月。
此项目被一致认为是斯里兰卡最难施工的项目之一，能否做好这个项目决定着集团公司在斯里兰卡能否站稳脚跟。
二、海外项目施工管理难点公路是地区交通重点发展对象，兴建公路有助于加快交通网络建设，帮助地区建立更加完善的交通运输环境。
近年来，国内施工单位积极参与海外项目施工，通过承包方式与国外企业建立了良好的合作关系。
但是，在诸多不利因素影响下，海外公路项目施工依旧面临很多问题。
简议马来西亚某建筑工程项目成本控制经验得失
一般情况下，施工总承包招标阶段，该部分费用中分包工 程费为业主暂估，由总包在报价时对总包配合费和利润进行报 价。业主会在项目实施过程中组织分包工程的招标，施工总承 包方也可参与部分分包工程的竞标。
（4）暂定金额。主要包括暂未确定的货物费、材料费、 服务费、不可预见费。
（2）施工前准备阶段。由于海外项目的特殊性，所在地 地理位置、自然资源、气候条件、政治社会文化环境、基础设 施状况、建筑市场发展情况等各方面基本国情都不同于国内， 在项目人员、设备进场之前，做好可行性的项目策划，对整个 项目的实施至关重要。
得益于标前考察，我公司已对项目所在地基本情况有了一 个大致的了解，对项目生活、工程用物资设备、驻地建设等方 面的策划提供了依据。但因为时间和资源的限制，施工前准备 阶段很多工作仍做得不足，比如：
建筑施工与管理
Construction & Decoration
简议马来西亚某建筑工程项目成本控制经验得失
李长花 湖南建工集团有限公司 湖南 长沙 410000
摘 要 当前，国家高度重视“走出去”工作，十九大报告和今年政府工作报告的决策部署为对外承包工程业务发 展指明方向。但是国内国际经济形势仍然错综复杂，企业发展的机遇与挑战并存，怎样才能在复杂的环境中为公司 谋取更多的利益，这就为企业做好风险防控及成本控制提出了更高的要求。本文根据个人在马来西亚某建筑工程项 目上的成本控制经历，总结经验得失，希望能对海外项目的成本管理工作起到促进作用。 关键词 马来西亚；全过程；成本控制
46 建筑与装饰2020年8月下
Construction & Decoration
建筑施工与管理
海外建筑工程项目的技术质量管理要点
理 ，从而保证海外项目施工质量和施工进度' 4 . 2 熟悉当地法律知识
在 海 外 项 目 实 施 中 ，海 外 建 筑 施 工 企 业 从 上 到 下 都 要 牢 记 “人 乡 随 俗 ”,不管是在项目施工还是在生活中都要尊重当 地 的 风 土 人 情 、生活习惯和法律法规。 当工作涉及与当地组 织 、部 门 或 者 个 人 的 联 系 时 ,必 须 依 法 办 事 ，从 而 更 好 地 避 免 引起不必要的误会和纠纷。
【作者简介】潘建阁（1 , 男,内蒙古赤峰人,工程师，从事海外建 设工程管理研究。
目 所 需 的 大 部 分 建 筑 材 料 均 需 要 从 中 国 或 者 第 三 国 采 购 ，因 此施工技术管理质量管理难度较大。
3 海外工程施工技术管理中存在的问题
3 . 1 前期准备工作不充分 和国内项 目 不 同 ，海外项目往往会出现施工企业对当地
步 保 证 该 项 目 经 济 收 益 的 同 时 ，能 够 为 我 国 施 工 企 业 在 卢 旺
达树立良好口碑。
2)
在施工准备阶段,施工企业可邀请专家对项目实施的
全 过 程 进 行 风 险 评 估 ，并 针 对 各 类 风 险 制 定 相 应 的 应 对 措 施 ，
以避免风险的发生或在发生风险事件后可得到第一时间的处
weak legal awareness and other problems, targeted management countermeasures are put forword, for reference only.
【关键词】海 外 工 程 ;质 量 管 控 ;技 术 管 理 【Keywords 】overseas projects; quality control; technical management
海外工程项目管理概述(3篇)
第1篇一、引言随着我国经济的快速发展和国际地位的不断提高，越来越多的企业开始走向国际市场，海外工程项目成为我国企业拓展国际业务的重要途径。
海外工程项目管理作为企业跨国经营的核心环节，对于项目的成功与否具有至关重要的作用。
本文将从海外工程项目管理的概念、特点、原则、组织结构、项目管理方法等方面进行概述。
二、海外工程项目管理的概念海外工程项目管理是指在国内外市场上，企业为完成工程项目而进行的一系列计划、组织、指挥、协调和控制活动。
它包括项目前期策划、设计、采购、施工、验收等全过程，旨在确保项目按时、按质、按预算完成，实现企业的战略目标。
三、海外工程项目管理的特点1. 复杂性：海外工程项目涉及多个国家和地区，涉及的政治、经济、文化、法律、技术等因素，使得项目管理变得复杂。
2. 风险性：海外工程项目面临着政治风险、经济风险、技术风险、法律风险等，风险因素较多。
3. 多变性：海外工程项目在实施过程中，受国际形势、政策法规、市场需求等因素的影响，项目需求、技术、进度等方面可能发生变化。
4. 跨文化性：海外工程项目涉及不同国家和地区的文化差异，对项目管理人员的跨文化沟通能力提出了较高要求。
5. 长期性：海外工程项目通常周期较长，需要企业具备良好的耐心和毅力。
四、海外工程项目管理的原则1. 市场导向原则：以满足市场需求为导向，确保项目具有较高的市场竞争力。
2. 效益最大化原则：在确保项目质量的前提下，追求经济效益最大化。
3. 风险管理原则：识别、评估、控制和转移项目风险，确保项目顺利进行。
4. 质量控制原则：严格执行项目质量标准，确保项目质量。
5. 人才队伍建设原则：培养和引进高素质人才，提高项目管理水平。
五、海外工程项目管理的组织结构1. 项目管理部：负责项目的整体规划、组织、协调和控制。
2. 技术部：负责项目的技术研发、设计、施工等环节。
3. 采购部：负责项目的物资采购、设备供应等环节。
4. 质量管理部：负责项目的质量监督、检验、认证等环节。
海外工程项目管理总结(3篇)
第1篇一、前言随着我国经济实力的不断提升，海外工程项目越来越多，工程项目管理作为工程项目成功的关键因素之一，其重要性不言而喻。
本文以我国某海外工程项目为例，对海外工程项目管理进行总结，以期为广大工程项目管理者提供借鉴。
二、项目背景某海外工程项目位于非洲某国，项目总投资约为5亿美元，建设内容包括道路、桥梁、隧道、排水等基础设施。
项目合同工期为48个月，业主为该国政府。
我国某大型企业作为总承包商，负责项目的整体施工和运营。
三、项目管理目标1. 确保项目按期、按质、按预算完成；2. 提高项目团队凝聚力，确保项目顺利进行；3. 降低项目成本，提高企业效益；4. 严格遵守当地法律法规，树立我国企业在海外的良好形象。
四、项目管理措施1. 组织管理（1）建立健全项目管理组织机构，明确各部门职责，确保项目高效运作。
（2）加强团队建设，提高团队凝聚力。
通过开展团队活动、培训等方式，增强员工归属感和团队意识。
（3）加强沟通与协调，确保项目信息畅通。
建立定期沟通机制，及时解决项目过程中出现的问题。
2. 技术管理（1）成立技术团队，负责项目的技术支持和指导。
团队成员具备丰富的海外工程项目经验，确保项目技术先进、可靠。
（2）制定详细的技术方案，确保项目顺利进行。
针对项目特点，优化施工方案，提高施工效率。
（3）加强技术创新，提高项目质量。
鼓励团队开展技术创新，降低项目成本，提高项目效益。
3. 成本管理（1）制定合理的成本预算，严格控制项目成本。
对项目各阶段成本进行核算，确保成本控制在预算范围内。
（2）加强成本控制，降低项目成本。
通过优化施工方案、加强材料采购管理等方式，降低项目成本。
（3）提高项目效益，实现企业利润最大化。
通过提高项目质量、缩短工期等方式，提高项目效益。
4. 质量管理（1）制定严格的质量管理体系，确保项目质量符合国际标准。
（2）加强质量检查，确保项目质量。
对项目各阶段进行质量检查，及时发现并解决质量问题。
（3）提高员工质量意识，确保项目质量。
海外建筑工程项目管理
海外建筑工程项目管理在全球化的背景下，越来越多的建筑企业将目光投向了海外市场。
然而，由于海外建筑工程项目的复杂性和不确定性，项目管理成为了一个至关重要的环节。
本文将探讨海外建筑工程项目管理的重要性及关键要素，并介绍一些有效的管理策略和工具。
一、海外建筑工程项目管理的重要性1.项目目标的实现海外建筑工程项目管理的主要目标是确保项目按时按质按量完成。
项目管理通过制定明确的目标和计划，协调各方资源，优化项目进度和成本，以实现项目目标。
2.风险管理海外建筑工程项目面临着极高的风险，包括政治、法律、文化、技术等方面的风险。
项目管理可以帮助企业识别和评估风险，采取相应的措施进行预防和应对，降低项目失败的风险。
3.文化差异的处理海外建筑工程项目往往面临不同国家和地区的文化差异。
项目管理需要具备跨文化沟通和合作的能力，解决来自于不同文化的问题，提高项目团队的合作效率和项目的整体管理能力。
二、海外建筑工程项目管理的关键要素1.项目规划项目管理的第一步是进行项目规划。
项目规划包括确定项目目标和范围，制定项目计划，分析项目风险和难点，组建项目团队等。
一个良好的项目规划可以为项目的顺利进行提供有力的支撑。
2.项目组织与沟通海外建筑工程项目通常牵涉多个部门、多个国家和地区的合作。
项目管理需要建立良好的组织结构，明确各个角色和责任，确保信息的流通和沟通的有效性。
3.供应链管理海外建筑工程项目涉及到多个供应商和承包商的合作。
项目管理需要有效地管理供应链，确保物资和设备的及时到位，协调各方资源，避免供应链中的延误和风险。
4.质量控制质量是海外建筑工程项目管理的核心。
项目管理需要建立合理的质量控制体系，确保工程质量符合标准和客户要求，并进行及时的质量检查和整改。
5.风险管理海外建筑工程项目面临着众多的风险，包括政治、法律、文化、技术等方面的风险。
项目管理需要进行全面的风险评估和管理，及时采取相应的措施减少风险带来的影响。
三、有效的海外建筑工程项目管理策略和工具1.项目管理软件项目管理软件是一种重要的工具，可以帮助项目经理进行计划、跟踪和汇报项目进展。
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预算编制
经营 预算
财务 预算
事业部全年预算 业务部全年预算 项目预算
月度预算
南建
海外项目只能在 平台列支海外成 本，项目的国内 成本需要调整到 国内共同费用
－启动、计划、执行、控制和结束过程
项目管理的环境
利益相关者
项目经理、项目团队、客户、投资者、供应商、承约商、分包商、 其他（政府、社区、行业组织等）
项目组织
一次性、临时的组织 类型有：职能式、项目式、矩阵式、事业部式
项目经理
项目负责人，项目组织的核心，对项目成败起关键作用 主要作用：领导、沟通、组织、计划、控制和协调
南建本部
各级海外组织的工作界面
海外平台/CCSI 广通服海外部
市场管理
•平台覆盖区域市场拓展
•高层公关 •总体海外市场管理 •市场区域划分 •市场政策制定
海外事业部
•海外业务规划 •海外市场管理 •经营分析 •客户关系维护
综合部
——
人力资源部
——
质控部
——
市场部
——
财务部
——
南建海外业务部
•归属地市场拓展 •归属地市场管理
启划编制－编制书面说明，作为项目决策的依据
过程与内容
范围界定－依据项目产出物和项目目标，具体界定项目任务和工作过 程，将项目按可交付成果细分为几个更易管理的单元（WBS）
建立描述项目责任落实情况的项目组织分解结构（OBS）
为项目成员配备资源，建立起描述资源配置情况的项目资源分解结构
目录
中通服海外业务管理架构
南建海外事业部组织架构
1. 海外事业部作为利润中心 ，直接对口广通服海外部
2. 根据海外业务区域，设立 业务部，业务部经理分管 ，全面负责该地区的市场 开拓和项目实施等工作
3. 海外事业部下暂不设置财 务、技术管理等职能部门 ，但会设置相应的岗位负 责相关工作，并对口省公 司相关部门
中CCS3家
2011年6月中标，7月进场 至2012年南建基站建设2500个，合同
金额超4000万人民币 2011年度，5个核心网的机房建设54万 TSS项目2011年936个，金额150万 网优项目，已签署框架，预计500-1000
站 维护项目，已签署框架，约1000站
范围管理
定义
项目范围管理，就是对一个项目从立项到完成整个生命周期的工作 范围进行的管理和控制。
（RBS）
范围核实－对项目范围进行正式认可
范围变更控制－控制项目范围的变更
WBS分解
项目组织结构
项目经理负责制 弱矩阵结构
TI项目组织架构
项目启动
立项 编制预算 编制作业指导书
项目启动的依据 项目开展的基础：资金、报销、进度、财
务管理等
项目目标的体现，成本控制的基础 包含预算收入，利润率，各类费用等
项目开展的指导性文件 已编制包括人力、费用、质量、操作流程、综
合、安全等方面36个文件
范围管理在海外的重要性
国内
国内的客户有长期性，项目管理的方式方 法有延续性
国内更重视双方合作的历史，注重口头信 誉，人情管理
长期合作的原因，往往先开工，合同滞后 范围的变更比较随意 相同的文化，沟通便利
财务/资金/资产管理
•海外资金管理
•海外资金需求计划
人力资源管
•派驻海外的管理人员 与发放
•财务政策制定 •资金管理政策
•制定海外外派人员薪 •组建海外人才梯队
•预算管理 •核算管理 •资金计划与管理 •海外部固定资产、易耗品采购管 理
——
——
•海外人员招聘 •人力资源调配与协调 •HR池人员绩效考核 •人事管理 •员工发展 •人才队伍建设 •签证、办证等管理 •海外人力资源政策、 •权限范围内审批
•固定资产需求计划及采购审批
•人员需求计划审批 •海外生产人员规划和
——
•海外资金筹措与管理 •财务安全监控 •海外收入成本确认 •项目成本报账 •项目收入成本确认
•项目经理管理与考核
—— •所在国人员招聘及管 •人员需求计划
目录
马来中兴DIGI项目概况
2011年3月， 中兴在马来西亚中标DIGI2G/3G网络新建及替换项目 ，有8000个站点的建设及替换，预计工期5年，合同金额约3.93亿美 金。
是促进项目成功的有效管理模式 是现代管理学的主要分支 促进创新
项目管理的主要内容
项目管理主要是使用目标管理，“3+1”目标：进度、成本、质量；安全 “9”要素： “范进费质，人沟风采综”
沟通管理 风险管理
采购管理 人力资源管理
项目管理
综合管理
范围管理 进度管理 质量管理 费用管理
项目阶段
项目生命期－启动、规划、实施和收尾阶段 项目管理的过程
至2012年项目情况
南建合同情况
至2012年预计建设5000个基站，其中 新建1000个2G/3G站
分包的项目包含有勘察设计、新建站配 套、基站安装、替换、工程维护、网络 优化
核心网（CORE）5个机房 勘察设计（TSS)3家本地分包商和南建 基站建设（TI）7家本地分包商和南建 网优6家本地分包商及4家中资企业，其
海外
海外的最终客户每一个地区都不同，客户的 和规范千差万别，例：香港华为和记、PCC 线项目
海外更重视契约，合同条款的执行比较严格 海外倡导 no PO , no work，基本上不会有 范围变更比较困难，需要按合同里约定的条 文化思维方式不同，沟通和作业方式不一
成本管理
成本管理的核心是预算管理，在财务管理制度的基础上，按项目情况制 定自己的项目绩效、车辆、办公、通信、签证、交通等费用的标准，随项 目的进度随时检查费用的进度是否匹配
项目运作管理
•合同签署 •合同管理
•重大合同监控 •重大合同管理
•合同会审 •项目预算审核 •项目立项 •项目数据上报 •项目管控
——
——
•生产及人力资源调配与协调 •质量、技术标准支持 •合作分包方评审 •合同会审 •项目预算审核 •项目立项审核 •项目合同管理 •ABCDE数管理
——
•项目实施 •项目风险管控
南建海外项目管理及马 来案例1130
2020年6月5日星期五
目录
项目管理的基本概念
定义
项目管理就是以项目为对象，由项目组织对项目进行高效率的 计划、组织、领导、控制和协调，以实现项目目标的过程
目标 意义
满足项目的要求和期望 满足利益相关各方面的要求和期望 满足项目已识别的要求和期望 满足项目尚未识别的要求和期望