国外工程项目管理
国内外工程项目造价管理
一、国内外工程项目造价管理的现状1. 国内工程项目造价管理我国工程项目造价管理起步较晚，但随着市场经济的发展，工程项目造价管理逐渐得到重视。
目前，我国工程项目造价管理呈现出以下特点：（1）市场机制逐步完善，造价咨询、监理等市场服务行业快速发展。
（2）造价管理法规体系逐步健全，如《建设工程造价管理办法》、《工程造价咨询企业管理办法》等。
（3）造价管理手段不断进步，采用工程量清单计价、造价软件等现代化手段提高造价管理效率。
2. 国外工程项目造价管理国外工程项目造价管理起步较早，其特点如下：（1）造价管理市场化程度高，造价咨询、监理等市场服务行业发达。
（2）造价管理法规体系完善，如英国、美国、澳大利亚等国家的造价管理法规。
（3）造价管理手段先进，如英国RIBA计价体系、美国CGC计价体系等。
二、国内外工程项目造价管理的特点1. 国内工程项目造价管理特点（1）造价管理注重全过程控制，从项目决策、设计、施工到竣工结算等环节进行造价控制。
（2）造价管理强调造价咨询、监理等市场服务行业的作用，提高造价管理专业化水平。
（3）造价管理注重信息化建设，提高造价管理效率。
2. 国外工程项目造价管理特点（1）造价管理注重成本控制，从项目策划、设计、施工到竣工结算等环节进行成本控制。
（2）造价管理强调项目参与各方责任，如业主、设计单位、施工单位等。
（3）造价管理注重合同管理，通过合同约定各方责任，确保造价控制。
三、国内外工程项目造价管理发展趋势1. 国内工程项目造价管理发展趋势（1）造价管理将更加注重全过程、全要素、全生命周期造价控制。
（2）造价管理将更加重视造价信息化、智能化发展。
（3）造价管理将更加注重与国际接轨，提高造价管理水平。
2. 国外工程项目造价管理发展趋势（1）造价管理将更加注重成本效益分析，提高项目投资回报率。
（2）造价管理将更加注重项目风险控制，降低项目风险。
（3）造价管理将更加注重绿色、环保、可持续发展理念，实现项目经济效益、社会效益、环境效益的统一。
国内外工程项目管理现状比较研究
国内外工程项目管理现状比较研究摘要：本文介绍了国外项目管理的概况，并对我国工程项目管理的现状及主要差距进行了较详细的对比和分析，针对国内企业在工程项目管理方面存在的问题提出了一些较具体的建议，对我国建筑企业应对国内外建筑市场的激励竞争具有一定的现实意义。
关键词：工程项目；管理；重大工程1 引言工程项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法。
项目管理实践要早于项目管理的理论研究，直到20世纪60年代，才将项目管理作为一门科学来进行系统的理论研究。
20世纪80年代以后,随着信息时代的到来，项目管理得到了广泛的应用[1]。
项目管理作为一门新兴学科，通过几十年的应用实践证明，它有助于提高效益、降低成本、缩短工期、提高质量和发挥综合收益等，因此在世界上已经得到业内的广泛认可和推崇。
我国的项目管理经过多年的实践尽管已取得了一定的进展，但与国外相比，仍然存在着很大的差距。
我国的建筑行业的技术和项目管理水平还落后于世界上发达国家，我们需要学习借鉴国际先进的技术水平和管理模式，逐步引进和吸收，提高项目管理水平和产业竞争力，逐步与国际接轨[2]。
本文通过对国内外工程项目管理模式现状的比较和分析，找出我国与国际项目管理模式的差距以及存在的问题。
通过国际先进理论和经验的启示和借鉴，探讨并提出适合我国国情的项目管理模式调整优化方案，对于提高我国工程项目管理的理论和实践水平，提高我国建筑企业的国际竞争力和国际形象，具有重要的现实意义。
2 国外工程项目管理概况2.1国外工程项目管理的主要模式根据介入项目阶段的不同和各个项目业主自身能力的差异，项目管理公司参与建设项目管理的程度和服务内容、身份也不相同。
国外企业的工程项目管理主要有项目管理承包(Project Management Contractor 简称PMC)、项目管理组（Project Management Team 简称PMT）、施工管理(Constriction Management简称CM)和设计采购施工总承包模式(Engineering Procurement Construction缩写为EPC)，这四种模式[3]。
国内外工程项目管理发展(3篇)
第1篇工程项目管理作为现代工程建设的重要组成部分，其发展历程反映了社会生产力水平的提升和科技进步的成果。
本文将从国内外工程项目管理的起源、发展现状、挑战及未来趋势等方面进行概述。
一、工程项目管理的起源与发展1. 国外工程项目管理的发展工程项目管理在国外有着悠久的历史。
早在古罗马时期，工程师们就开始运用科学的方法进行工程项目管理。
随着工业革命的到来，工程项目管理逐渐从经验管理向科学管理转变。
20世纪初，美国工程师亨利·甘特发明了甘特图，成为项目管理的重要工具。
20世纪50年代，美国PMI（Project Management Institute）成立，标志着项目管理作为一个独立学科的开始。
此后，工程项目管理理论和方法不断发展，如关键路径法（CPM）、PERT（Program Evaluation and Review Technique）等。
2. 国内工程项目管理的发展我国工程项目管理起步较晚，但在改革开放后得到了迅速发展。
20世纪80年代，我国开始引进国外工程项目管理的理论和方法，如项目管理责任制、项目管理办公室（PMO）等。
90年代，我国工程项目管理逐渐走向成熟，形成了以项目法人责任制为核心的管理体系。
21世纪初，随着我国加入WTO，工程项目管理与国际接轨，管理水平不断提高。
二、国内外工程项目管理的现状1. 国外工程项目管理的现状（1）项目管理理论体系完善：国外工程项目管理形成了较为完善的理论体系，包括项目规划、项目组织、项目控制、项目评估等方面。
（2）项目管理方法多样化：国外工程项目管理采用多种项目管理方法，如敏捷项目管理、精益项目管理等。
（3）项目管理信息化水平高：国外工程项目管理普遍采用信息化手段，如BIM （Building Information Modeling）、ERP（Enterprise Resource Planning）等。
2. 国内工程项目管理的现状（1）项目管理理论体系逐渐完善：我国工程项目管理理论体系正在不断完善，形成了以项目管理责任制为核心的管理体系。
国外工程项目管理的模式
一、设计-招标-建造（DBB）模式DBB模式是最传统的工程项目管理模式，也是最通用的模式。
该模式强调工程项目的实施必须按照设计、招标、建造的顺序进行。
业主委托设计单位进行设计，然后招标选择施工承包商，最后由施工承包商进行施工。
DBB模式的优点是通用性强，有利于合同管理、风险管理和减少投资。
但其缺点是项目周期长，业主管理费用较高，变更时容易引起较多索赔。
二、建设管理（CM）模式CM模式是一种阶段发包模式，即在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中。
CM模式改变了传统设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。
CM模式的优点是缩短建设周期，降低项目成本，提高项目质量。
三、设计-建造（DB）模式DB模式是一种简练的项目管理模式，由同一实体向业主提供设计和施工管理服务。
该模式的特点是设计、施工和采购由同一实体负责，减少了沟通和协调成本，提高了项目效率。
DB模式的优点是项目周期短，管理费用低，有利于风险控制。
但其缺点是设计质量可能受到施工方的影响。
四、设计-管理（DM）模式DM模式是一种同一实体向业主提供设计和施工管理服务的工程管理方式。
该模式的特点是设计和施工管理由同一实体负责，有利于提高项目质量和效率。
DM模式的优点是项目周期短，管理费用低，有利于风险控制。
但其缺点是设计和施工质量可能受到单一实体的限制。
五、建造-运营-移交（BOT）模式BOT模式是一种依靠国外私人资本进行的项目管理模式，由私人投资者负责项目的投资、建设和运营，运营期满后将项目无偿或低价移交政府。
该模式的特点是减轻政府财政负担，提高项目效率。
BOT模式的优点是项目风险由私人投资者承担，有利于提高项目质量和效率。
但其缺点是项目周期较长，需要较长时间进行谈判和审批。
六、项目管理承包（PMC）模式PMC模式是一种由专业工程公司参与项目管理的模式，负责项目的前期工作、EPC 阶段的管理和实施。
国内外工程项目安全管理
一、国内外工程项目安全管理现状1. 国内工程项目安全管理近年来，我国政府高度重视工程项目安全管理，出台了一系列政策措施，加强工程项目安全监管。
在实际工作中，工程项目安全管理取得了显著成效。
然而，由于工程项目类型多样、规模不一，安全管理仍面临诸多挑战。
（1）工程项目安全管理体制逐步完善。
我国已建立了以政府监管、企业主体责任、社会监督为主要内容的工程项目安全管理体制。
（2）工程项目安全管理法规体系逐步健全。
我国已制定了一系列工程项目安全管理的法律法规，为工程项目安全管理提供了法律保障。
（3）工程项目安全管理技术水平不断提高。
随着科技的发展，工程项目安全管理技术不断更新，如智能监控、物联网等技术的应用，为工程项目安全管理提供了有力支持。
2. 国外工程项目安全管理国外工程项目安全管理起步较早，具有较为成熟的经验。
以下是一些国外工程项目安全管理的特点：（1）工程项目安全管理理念先进。
国外工程项目安全管理强调预防为主、综合治理，注重从源头上消除安全隐患。
（2）工程项目安全管理法规体系完善。
国外工程项目安全管理法规体系较为完善，涵盖了项目全生命周期。
（3）工程项目安全管理技术先进。
国外工程项目安全管理技术先进，如BIM（建筑信息模型）技术在工程项目中的应用，提高了工程项目安全管理水平。
二、国内外工程项目安全管理对比1. 安全管理理念国内工程项目安全管理注重政府监管和企业主体责任，而国外工程项目安全管理更注重预防为主、综合治理。
2. 安全管理法规体系国外工程项目安全管理法规体系较为完善，国内工程项目安全管理法规体系逐步健全。
3. 安全管理技术国外工程项目安全管理技术先进，国内工程项目安全管理技术不断提高。
三、国内外工程项目安全管理启示1. 强化工程项目安全管理意识。
提高工程项目安全管理意识，是确保工程项目安全的重要前提。
2. 完善工程项目安全管理法规体系。
借鉴国外先进经验，不断完善我国工程项目安全管理法规体系。
目前国际上流行的几种工程项目管理模式及其管理方法
目前国际上流行的几种工程项目管理模式及其管理方法目前，国际上主要流行的几种工程项目管理模式大致如下：1)PM(ProjectManagement)传统项目管理模式，即业主方的项目管理，指项目管理咨询公司受业主方的委托，采用科学的管理思想、组织、方法和手段，对项目投资成本、项目工期进度和项目质量三大目标实施控制，并向业主提供合同管理、信息管理和组织协调等服务。
这是目前国际上通用的一种工程项目管理模式，世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会(FIDIC)合同条件的项目均采用这种模式。
2)CM(Fast-TrackConstructionManagementApproach)建筑工程管理模式，又称阶段发包模式或快速轨道方式，这是近年来在国外比较流行的一种工程项目管理模式，其根本出发点是缩短项目周期。
3)设计-建造(Design-Build)与交钥匙工程管理模式，这是一种较为简练的项目管理模式，基于采用国际咨询工程师联合会(FIDIC)合同条件的项目均采用这种模式。
4)设计-管理(Design-Manage)工程管理模式，这是一种同一实体向业主提供设计和施工管理服务的工程管理方式。
5)BOT(Build-Operate-Transfer)建造-运营-移交项目管理模式，这种模式是80年代在国外兴起的一种依靠国外私人资本进行基础设施建设的一种融资和建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。
在国际工程中，具体的工程建设项目选用何种项目管理模式，由专业的工程管理咨询公司根据实际情况做项目评估和分析后提供项目建议书给业主投资方，由项目业主综合衡量工程建设项目各方面的因素后决定。
国际惯例的项目业主制威力在于它将风险暂时转移给承包商以及一系列担保机制。
国际惯例的项目业主制实施有两个根本前提：一是存在一支精通设计、招标、施工、管理、商务、法律与外语且具良好声誉的工程咨询管理专家队伍;二是对工程咨询服务的内容、方式、深度及从业人员的职业道德有极其具体而严格的规范。
浅谈如何加强海外项目施工管理
浅谈如何加强海外项目施工管理摘要：我国贸易经济快速发展为海外项目合作创造了机会，建筑工程是项目合作的主要对象之一，影响着国内建筑行业经济发展水平。
相比较国内项目工程，海外项目施工面临着诸多难点，相对应的施工管理难度也明显增加，企业要灵活调整原有施工管理方案，建立更加优越的工程管理对策。
本文结合实际工程案例，分析海外项目施工管理难点，提出加强海外项目施工管理的可行性对策。
关键词：海外项目；施工难点；管理；对策一、海外项目施工管理难点近年来，国内施工单位积极参与海外项目施工，通过承包方式与国外企业建立了良好的合作关系。
但是，在诸多不利因素影响下，海外公路项目施工依旧面临很多问题。
从本次工程案例总结，海外项目施工难点包括：自然灾害、交付周期、人员队伍、资金供应等多个方面。
1、灾害问题。
不同国家的气候条件不同，自然灾害对公路施工造成了巨大的危害，降低了整个公路设施的结构性能，增加了施工单位现场作业难度。
由于本项目地处斯里兰卡中部山区，属老滑坡和泥石流高发区。
山坡陡峭，石方爆破和开挖十分困难，雨季期降雨量大且集中，施工中稍有不慎将会造成灾难性后果，沿线民居和管线密集，拆迁难度大，尤其是碎石场和沥混站的场地选择和布置之难是本项目成败的关键。
2、工期问题。
海外项目工艺流程复杂，不同阶段形成的工艺标准不一样，施工期间修改或调整工艺方式而延迟了工期，影响了其他项目施工进度。
例如，斯里兰卡公路建设中，由于路基土石方和结构造物工程量大量增加，加之征地拆迁工作的延误，项目的形象进度计划未能完成，但资金计划已超额完成。
鉴于此，项目部已向业主提请索赔工期一年，业主也初步同意延长工期九个月，总体上耽误了项目竣工与交付时间。
3、人员问题。
发达国家对建筑工程质量要求十分严格，每一项海外工程都要按照国外标准执行，这对施工单位人员技能提出更高要求。
目前，国内施工单位部分人员技能达不到标准，与海外项目施工要求不相符，影响了公路项目竣工后的质量水平。
国际工程项目管理英文简称
1. IPMT: Integrated Project Management TeamIPMT stands for Integrated Project Management Team. This abbreviation refers to a collaborative team comprising owners, project management contractors (PMCs), designers, constructors, and other stakeholders involved in an international project. The primary objective of an IPMTis to ensure a cohesive approach to project management, where allparties work together towards a common goal of project success.2. PMC: Project Management ContractorPMC is an abbreviation for Project Management Contractor. A PMC is a company hired by the project owner to manage the entire project process on their behalf. The PMC assumes responsibility for planning, executing, and closing the project, while the owner retains limited decision-making authority over critical issues.3. EPC: Engineering, Procurement, ConstructionEPC stands for Engineering, Procurement, and Construction. It is a project delivery method where a single entity, often referred to as an EPC contractor, is responsible for all aspects of the project, from design to construction. This method is commonly used in international projects, especially in the oil and gas, power, and infrastructure sectors.4. PMP: Project Management ProfessionalPMP is an abbreviation for Project Management Professional. It is a certification offered by the Project Management Institute (PMI) that validates an individual's knowledge and skills in project management. PMP certification is recognized globally and is considered a benchmark for project management expertise.5. PMBOK: Project Management Body of KnowledgePMBOK stands for Project Management Body of Knowledge. It is a guide to the project management profession developed by the Project Management Institute. The PMBOK provides a comprehensive framework for projectmanagement, including processes, tools, and techniques that are applicable to various types of projects.6. FIDIC: Federation Internationale Des Ingenieurs-ConseilsFIDIC is an abbreviation for Federation Internationale Des Ingenieurs-Conseils. It is an international organization that represents consulting engineers worldwide. FIDIC publishes standard contracts and guidelinesfor project management, which are widely used in international projects.7. CPM: Critical Path MethodCPM stands for Critical Path Method. It is a project managementtechnique used to identify the longest path of dependent activities that determine the project's duration. CPM helps project managers in scheduling, coordinating, and controlling the project activities to ensure timely completion.8. BIM: Building Information ModelingBIM stands for Building Information Modeling. It is a digital representation of the physical and functional characteristics of a facility. BIM is used in international projects to improve collaboration, enhance design quality, and reduce construction costs.9. O&M: Operations and MaintenanceO&M stands for Operations and Maintenance. It refers to the activities required to maintain a facility in an efficient and cost-effective manner after its construction. O&M is an essential aspect ofinternational project management, as it ensures the long-term sustainability of the facility.10. PPP: Public-Private PartnershipPPP stands for Public-Private Partnership. It is a collaborative arrangement between a government entity and one or more private sector partners to deliver a project or service. PPPs are commonly used in international projects to leverage private sector expertise andresources for public infrastructure development.In conclusion, international project management involves various abbreviations that help in streamlining communication and processes. These abbreviations represent different aspects of project management, from the organizational structure to the technical methodologies used. Familiarizing oneself with these abbreviations can greatly enhance one's understanding of international project management and contribute to the successful delivery of global projects.。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
国外工程项目管理
随着中国企业“走出去”的步伐越来越快，建筑企业对外承包
也成了国内很多大型企业走出去的新路子，但对于尚未在国际上承包过工程的公司来说，心里就存在着很多不确定性，国际工程与国外工程在项目前期及施工过程管理中有很大的区别，本人通过在海外工程几个月实践，总结出以下几个方面：
1人员管理
国外工程项目管理最重要的内容是对参建人员的管理，这也是
在目前所有参与国际工程建设公司普遍存在的一个大课题。
对项目参建人员管理的好坏也就直接影响这项目的成败。
1.1对外派工人的管理
对劳务工人的管理是项目整个人员管理的重点。
所有工人都是
背井离乡，到一个陌生的环境里，生活习惯的不同以及语言障碍都会让他们感觉出guo工作生活比较单调，又因为长时间不能与家人团聚，难免会产生很多这样那样的想法，甚至将这种情绪带到工作中来，对项目的实施会产生一定影响。
作为项目管理人员，应尽量想办法合理安排工作，让工人能更
多的赚到应得的钱。
同时利用工作和业余时间与工人接触谈心、了解和收集工人的需求和想法，能够解决的事情尽量解决，在生活上和情感上对工人进行安慰、激励，稳定工人的情绪。
另外，项目部应给他们提供尽量好的生活环境，使他们能在国外开心工作，下班时也能开心散心休息。
要让他们体会到项目部也是一个温暖的大家庭。
1.2对当地工人的管理
在目前国内工人工资不断上涨的趋势下，为加强对国外工程劳
动力成本的控制，常常需要招募有当地工人或外籍工人参与项目建设。
因此，对外籍劳动力管理的好坏，也直接关系着项目最终的成本利润。
由于各个国家的劳动力市场不尽相同，因此在项目前期，必须
要进行仔细的考察，详细了解外籍工人的招聘途径(例如：劳务公司、政府介绍、自行招聘)、技能水平、工资水平、工资发放制度、保险
情况、宗教信仰、工作时间规定及外籍工人务工的流动性等。
据了解，外籍工人务工常常是“铁打的营盘，流水的兵”，劳务人员及工作时间不固定，这对项目部的工作安排有着很大的影响，因此在外劳招聘过程中，必须要对相关环节都了解清楚，制定好外劳招聘和管理制度，然后根据工程项目的进展情况招聘合适人员。
1.3对管理人员的管理
管理人员是整个项目部工程安排实施的管理者和执行人，对管
理人员管理的好坏对项目实施过程以及最终的成败有着直接的关系。
项目经理是项目管理部的最高领导，是项目大局规划和安排部
署的领军人，因此项目经理一定要注意对属下管理人员进行合理分工，经常与管理人员沟通，深入了解管理人员的专业与特长。
每个管理人员的经历、能力、潜质不同，应根据管理人员自身的情况，给他们安排合适的工作，同时在空闲时间，可以请有经验的工程师对他们进行培养学习，提升他们的知识空间和能力。
尤其是要加强对年轻的管理
人员进行培养，给他们空间锻炼自己，使他们能尽快融入到建筑施工这个大圈子里来，提升自己的经验能力，为项目做出应有的贡献。
2对材料的管理
2.1材料的采购
国际工程与国内工程材料采购方面有一定区别，不同的国家在施工材料供应方面皆不尽相同，因此在项目的考察前必须详细列清工程施工需要的主要及零星材料，以便考察的过程中清楚了解材料的、价格、供给能力等，在确定报价及项目实施前来考虑材料的采购与供给方式，以避免盲目进入国际市场后，出现材料供给不足或价格超出预期的风险，要做到心中有数。
在施工过程中，材料部门应时刻提醒施工部门根据施工计划安排提前将材料需求计划报出来，并列好材料采购紧、次情况，以便材料部门能够有充足时间来考虑采购计划，沟通材料商，择优选择材料。
避免出现临时需要、临时采购，或材料供给不及时而影响项目的实施。
2.2材料的领用与周转
对材料的利用情况是否合适，直接关系项目的成本大小。
因此必须严格把好材料利用关。
这就要求管理人员根据项目的实际情况合理提出材料计划，并在施工过程中严格管理，杜绝材料浪费，在满足正常施工的前提下最大限度的节约使用。
项目部应建立完善的材料利用的奖惩制度，对材料的利用好坏应直接关系着管理人员及班组的绩效工资，让工人能够主动的节约使用材料。
管理人员应根据设计图纸提前算出各项材料的需求量，在材料发放及领用时，要求必须由专业工作或班组长根据施工进度安排和材料计划签字领用，仓管人员对其它任何工人不发放材料工具。
确立材料领用考核机制，对节约使用材料或对材料周转节约的，项目部应给予适当奖励，对超出材料计划的，要分析具体原因，如果因为是使用浪费或不合理使用，要对相关责任班组进行处罚。
让大家能主动做到节约材料，杜绝浪费。
另外，材料部门必须做好材料出入库台账，经常性到现场了解和检查材料利用情况。
3对机械设备、车辆的管理
机械设备和车辆是工程施工中很重要的工具，合理利用，可以加快工程进度，减少人工费支出(由于国外工程人工费很高)。
在项目发包过程中，承包人必须根据项目的规模、自然条件等，综合考虑项目的机械设备配置问题。
这就要求承包人在项目投标前，向发包人了解发包人机械设备的具体投入情况，再根据自身对项目的安排计划，确定大概的机械台班，然后在项目实地考察过程中，了解当地机械设备的市场情况，最终选定机械的种类与。
在项目实施过程中，对机械设备要分配到人(即定员、定岗)，要求操作人员自身加强进行设备的使用和保养。
和材料使用一样，机械设备使用也要建立考核机制，要对操作人员的工作态度、设备台班量、对项目进度的贡献和设备的保养等各项情况综合考虑，进行奖惩，以提高操作人员的积极性。
另外，在操作机械设备前，必须对所有操作人员进行工地现场安全教育以及的机械设备操作安全使用规程教育，防止出现因操作不当造成的机械事故或伤人事故。
4对后勤工作的管理
4.1伙食管理
伙食管理是后勤工作中重点，国内工人在异国他乡，远离亲朋，生活工作条件一般都比较艰苦，心理上难免会有失落和念家的感觉，为了让他们在国外安心工作，对他们饮食上的照顾和管理就显的很重要。
由于国外食品的供应的种类不可能与国内完全一样，伙食管理首先要保证工人能够吃饱，能够有充足的体力做事，同时根据工人国内的生活饮食习惯，尽量选用工人当地的厨师来做饭，以保证口味能满足工人的要求。
在中国传统节日的时候，尽量能够聚餐或加餐，条件虽不像国内那样好，但也能让工人在国外工作感觉到不孤单，有大家庭的感觉。
另外要制定餐饮管理规程，在满足工人饮食要求的前提下，要提倡节约，杜绝浪费。
要经常性对工人进行思想教育与沟通，让他们了解食品的来之不易，理解并支持项目部的管理规定，对随意浪费食物的人员要通报批评并进行严厉处罚。
4.2医疗后勤管理
在项目考察阶段，应该对当地的地方病、常见病、医疗条件及费用情况进行详细了解，因为这也有可能成为公司选择是否在该国发展的一个重要因素。
在确定出guo项目后，招聘医生时，要先将当地了解的疾病情况跟医生交底，让他提前知道去了之后主要面对的疾病，做好自身能力及药品配备的准备工作。
4.3对员工业余生活的管理
工人在国外，生活很单调，工作时间外基本上没有什么娱乐活动，再加上背井离乡，难免有思念亲人的心情，因此项目部一定要做好这些后勤工作，管理人员多到工人中去，与他们沟通、谈心，时刻了解他们的想法，了解他们的难处，对确有难处的，项目部应给予充分的帮助，让他们都感觉到生活在一个大家庭里，很温馨，能安心工作。